Asegúrate de que tu iniciativa de innovación esté conectada con tu cultura.
El hecho de que estés realizando una gran inversión en el desarrollo de competencias de innovación y en una rápida adaptación, generalmente se debe a una de estas dos razones:
- Estás detrás de la curva en una industria de crecimiento lento o te encuentras en una posición de crecimiento lento en el mercado y necesitas ponerte al día y adaptarte rápidamente.
- O te encuentras en una empresa de alta velocidad y alto crecimiento, tratando de mantener la agilidad, el impulso y la velocidad para adaptarte y liderar el mercado.
En cualquiera de estas situaciones, SI estás realizando una inversión en innovación para sostener tu misión y alcanzar tu “siguiente nivel” de la estrategia comercial, ENTONCES querrás proteger esa inversión y obtener un retorno satisfactorio de la innovación.
Ambos escenarios requieren de una rápida adaptación frente a circunstancias cambiantes. La mayoría de los líderes sólo toman consciencia de su cultura cuando tienen que adaptarse a algo (tal como lo diría Edgar Schein); de lo contrario, solo está ahí.
La innovación está completamente relacionada con la adaptación (y la mejora de los cimientos del nivel actual), por lo que deberá sortear importantes desafíos culturales, dependiendo de qué parte de su cultura actual sea constructiva. Una cultura constructiva permitirá a la empresa adaptarse en forma proactiva y sobresalir en un mercado cambiante (en lugar de simplemente sobrevivir).
Mida su cultura inicial para luego poder medir la mejora.
No necesitas realizar una evaluación para confirmar que no eres innovador. Necesitas información útil que te ayude a comprender mejor por qué y cómo la cultura de tu empresa (y/o el clima de tu empresa) te está ayudando o te está reteniendo. La cultura y el clima siempre hacen ambas cosas: siempre son AMBAS cosas.
Necesitas el resultado de la evaluación para ayudar a brindar un lenguaje común y una medida común junto con una visión respecto de cómo las dinámicas culturales se muestran de manera diferente en los equipos, grupos y lugares. Es más eficaz combinar los esfuerzos del grupo o equipo con un modelo de cultura validado y confiable de modo tal que el equipo tenga visibilidad de los detalles (más allá de lo anecdótico) para ser más accionable y útil para la cultura.
La cultura se construye y se modifica a través del aprendizaje compartido y la experiencia mutua. El resultado de la evaluación se utiliza (el primer día) para involucrar a la empresa en el aprendizaje compartido ya que se relaciona con la conexión entre la cultura y el rendimiento de la empresa.
No necesariamente debe ser una encuesta, pero necesitas algún tipo de modelo probado que una los puntos, de manera similar al que está detrás de la encuesta de cultura estratégica (es decir, el modelo circunflejo OCI/OEI), que puede colaborar para darte una más sólida y precisa comprensión, dimensionalización y distinción de la cultura de modo tal que puedas intervenir de una manera diferente a la que solías hacerlo.
Todas las demás encuestas que realizas (por ejemplo, encuestas de compromiso, moral) sólo brindarán un beneficio limitado de “unión de puntos” y por lo tanto sólo ofrecerá oportunidades marginales de mejora de la cultura.
Una cultura innovadora es el nuevo estándar mínimo para la mejora del desempeño.
La innovación es necesaria para superar los desafíos de la cultura interna y del mercado externo que puedan existir. Cuanto más la innovación sea una parte natural de la cultura, más eficaz será una empresa para mantener o mejorar el desempeño en un mercado cambiante.
La cultura no solo “se come a la estrategia en el almuerzo”: la cultura se come TODO.
La cultura es el motor único y sustentable del desempeño. Queremos que nuestra cultura sea cada vez más innovadora (por ejemplo, empresarial, adaptable, ágil, colaboradora, creativa) de modo tal que podamos hacer frente a todas las demandas de un mercado cambiante.
Tu cultura siempre está ayudando y reteniendo el desempeño de maneras únicas; siempre.
Abordar la innovación como un viaje, no como un proyecto.
La innovación es un viaje de aprendizaje en la medida en que la empresa desarrolla normas o “reglas no escritas” que forman parte de la cultura y modifica aspectos del clima de trabajo (sistemas, estructuras, enfoques de liderazgo, etc.) para apoyar el cambio.
El viaje debería ser una serie de fases o prototipos de negocios. La empresa está enfocada en uno o más resultados específicos que la innovación debe ayudar a lograr. Podría ser el crecimiento, una experiencia mejorada del cliente u otra prioridad importante.
Evaluamos la cultura y el clima de trabajo para comprender cómo nos ayudarán a alcanzar el resultado que necesitamos y cómo retrasarán los resultados o el progreso.
Capturamos las “enseñanzas clave” de la evaluación como un aporte que nos servirá para revisar o refinar nuestras estrategias de innovación respecto de una prioridad específica de modo tal de aumentar radicalmente la probabilidad de éxito.
Parte de la planificación consiste en involucrar al resto de la empresa de nuevas formas para acelerar los resultados en el área prioritaria. Se necesita una gran cantidad de disciplina y consistencia, pero casi siempre resulta en un desempeño acelerado en el área objetivo.
Luego capturamos lo que aprendimos en la fase inicial de mejora como un aporte para la siguiente fase, que puede tratarse de la misma prioridad de desempeño o de una diferente. Este proceso de aprendizaje continuo es parte del viaje y ayuda a acelerar la innovación y la eficiencia en cada fase.
También combinamos este enfoque de mejora en la participación en el trabajo y ejecución (o prototipo de negocios) con el desarrollo de las personas (en forma individual o conjunta), comenzando con los líderes superiores. El liderazgo necesita y quiere entender cómo puede estar involuntariamente reforzando el estado actual.
Nos referimos a esto como el enfoque “doble hélice” de la cultura. Respaldamos a la empresa con el entrecruzamiento de prototipos en forma simultánea entre estos dos frentes:
- Un hilo de la hélice impulsa el aprendizaje compartido y los resultados tangibles (indicadores principales) de la prioridad del negocio (ejecución).
- El otro hilo representa el desarrollo (transformación) de los líderes y gerentes.
Ambos son necesarios para un cambio de cultura efectivo, para la innovación sustentable y para la mejora del desempeño.
Si el cambio cultural es difícil para ti, entonces lo estás haciendo mal.
Comienza con inteligencia; no “sólo comienza”.
Es más fácil comenzar cuando se ha diagnosticado con precisión la brecha cultural y se puede alinear alrededor de un caso accionable de cambio “DE – A”.
Empieza por cosas pequeñas; no “por grandes cosas”.
La realidad es que una empresa no necesita comprender todo el viaje para comenzar. El trabajo inicial para definir el objetivo y la necesidad de una innovación mejorada puede combinarse con un exhaustivo trabajo de evaluación y planificación y completarse en 90 días o menos.
Comienza rápido; no “pises el freno”.
Es ideal combinar el enfoque de “inicio rápido” con un plan de desarrollo de liderazgo de modo tal de combinar la transformación personal con la innovación y la transformación de la empresa, tal como lo analizamos en la analogía de la “doble hélice”. Deberías esperar ver resultados significativos y mensurables en seis meses o menos, pero el cambio de cultura sostenible obviamente lleva más tiempo.
Comienza fuerte; no “vayas solo”.
Comunícate con nosotros para hablar sobre tu innovación y cultura únicas. Cada viaje es diferente, pero los principios para conectar la cultura, la innovación y el desempeño son los mismos. Este es un dominio especializado en las mejores prácticas emergentes y efectivas con las que todos los ejecutivos necesitan ayuda. Tienes la responsabilidad de pedir la ayuda adecuada. La innovación y el cambio son más fáciles cuando tú y tu equipo aprenden a minimizar el sufrimiento innecesario y el daño permanente (que resultan de hacerlo mal). Cuando logres resolver esto por ti mismo ya será tarde. No elijas aprender esto de manera difícil.
Este artículo fue producido en colaboración con Tim Kuppler de Human Synergistics.
