Tuve la suerte de vislumbrar la pandemia con algunas semanas de antelación y poder actuar en base a los indicios, la intuición y la experiencia para afrontar un reto que ni siquiera imaginábamos cómo sería finalmente.
Los indicios fueron la cancelación de un proyecto en Alemania y la bronca alrededor del Mobile World Congress de Barcelona. La intuición, que nos enfrentábamos a algo desconocido y demoledor. La experiencia fue la de mi colega Thierry de Beyssac advirtiéndome que ante las crisis de verdad, el “worst case” tenía que ser “realmente” un escenario de pesadilla.
Hoy, dos años después, sé que sobrevivir habría sido imposible sin la confianza de los socios y el apoyo y capacidad de sacrificio de todos cuantos formábamos Axialent en marzo de 2020. Prácticamente toda nuestra operación era presencial en nuestros clientes e implicaba desplazamientos por Europa y América que fueron cortados de cuajo para evitar la expansión del Covid-19.
Ese era el escenario.
Lo primero que percibí fue miedo, miedo en nuestra gente, miedo en nuestros clientes, miedo en nuestras familias. Y entendí que lo primero que teníamos que hacer era superar el miedo.
Me marqué tres prioridades para transformar el miedo en esperanza.
La primera, garantizar la supervivencia de la compañía. Lo hicimos renegociando la estructura financiera, ampliando la base de capital y aplicando una durísima gestión de costes que incluyó recortes salariales de hasta el 50% en los sueldos más altos y eliminando todo gasto no imprescindible.
La segunda, hablar con la gente, honrar nuestros valores y proponer un pacto para socializar el sacrificio de manera que nadie quedara atrás en unas circunstancias en las que la incertidumbre y la vulnerabilidad eran totales. El tsunami nos había alcanzado en medio de la travesía y todos los que estábamos en el barco de Axialent merecíamos llegar a puerto juntos, sanos y salvos. Así lo acordamos, así lo hicimos. Es de lo que más orgulloso me siento como CEO.
La tercera, con el barco a flote y la tripulación capeando la tormenta, era hablar con nuestros clientes y ofrecerles ayuda y soporte. Ellos estaban tan asustados y perplejos como nosotros. Fue lo mejor que pudimos hacer, nos ayudamos mutuamente, diseñamos juntos nuevos servicios que les ayudaron a ellos en un escenario tan complejo y a nosotros a ser capaces de reinventarnos más allá de lo que hubiéramos soñado sin la presión del coronavirus.
La implementación de estas tres prioridades nos trajo un regalo inesperado que fue acelerar la innovación. Casi sin darnos cuenta empezamos a hacer en remoto lo que hacíamos en presencial. La necesidad nos ayudó a hacer posible lo que antes veíamos imposible y para lo cual habíamos traído un equipo a la compañía cuya presencia en aquel momento resultó providencial. Gracias a ello nos vimos dando respuestas nuevas a los problemas nuevos que la pandemia puso sobre la mesa. Al mismo tiempo nada de esto fue fácil. Y aunque hoy veo estos dos años como una experiencia vital y de aprendizaje invaluable, la verdad es que todos sufrimos mucho y aún seguimos sufriendo consecuencias del Covid-19.
En algún momento usamos las herramientas que utilizamos con nuestros clientes para ver cómo estábamos trabajando en medio del caos y el resultado me abrumó. Me tocó oír cosas que no me gustaron y me ayudó a ver cosas que no veía, todo ello nos sirvió para corregir el rumbo y me enseñó cómo la humildad para admitir errores es el mejor generador de la confianza que se necesita para actuar y liderar en la incertidumbre.
Cuando me preguntan cuáles fueron mis claves como CEO para que Axialent sobreviviera, contesto que escuchar mucho y tomar decisiones rápidas al servicio de la gente. Decisiones para dar poder, eliminar trabas y proteger con un paraguas blindado a quienes estaban en primera línea ayudando a nuestros clientes, conteniendo el presupuesto o reinventando nuestros servicios.
Y debajo del paraguas gestionar el relato. Sin faltar esencialmente a la verdad y recordando que “un equipo es un estado de ánimo” como dice mi amigo Jorge Valdano, consideré que algunas malas noticias o explicar en detalle el tamaño de ciertos obstáculos solo serviría para incrementar la angustia y el desánimo de quienes estaban dando el plus en medio del mayor desafío que la mayoría de nosotros habíamos enfrentado en nuestras vidas. Creo sinceramente que esta transparencia selectiva y a veces con un sesgo optimista nos ayudó a mantener el rumbo y llegar a puerto.
La pandemia nos mostró brutalmente la diferencia entre lo que podemos controlar y lo que no. Saber hacer esa distinción y enfocar la energía en aquello que está bajo nuestro nuestro control lo llamamos en Axialent “responsabilidad incondicional” que, sumado a cuidar de la gente, son las claves para salir de una crisis como la que vivimos con más consciencia y sabiduría. Importante saberlo ahora que también sabemos que no fue la última movida que nos tocará vivir.
