Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?
“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi
Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.
El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.
Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:
Comience por definir su intención
En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?
Aproveche la sabiduría del equipo
A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.
Incorpore nuevos hábitos
Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:
- Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
- Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
- Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
¿Qué obtenemos y qué perdemos? - Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?
Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.
