La importancia del feedback y la escucha empática en el mundo actual

Entrevistador: Bienvenidos a la serie de Conversaciones Conscientes. Este es el primer episodio y hoy hablaremos con Richi Gil, uno de los fundadores de Axialent y experto facilitador. Richi trabaja con líderes Senior y sus equipos y los ayuda a través del coaching y la facilitación a mejorar considerablemente su desempeño y el de su organización. Es también un experto en cultura y ayuda a sus clientes a desarrollar los comportamientos, símbolos y sistemas necesarios para lograr implementar la estrategia de negocio. Richi es un amante del deporte y ha participado en varios maratones internacionales, ha logrado hacer los 42 kilómetros en 3:05 horas.

El foco de su trabajo consiste en la integración de los reinos físico, cognitivo y espiritual para lograr una vida exitosa y equilibrada. En el episodio de hoy hablaremos sobre la importancia del feedback y la escucha empática dentro de una organización en el mundo de hoy. Richi, ¿qué es y cómo funciona el feedback?

Richi: Hola Benja, hola a todos, encantado de participar en esta serie de Conversaciones Conscientes y empiezo respondiendo a la pregunta que me hiciste. Imagínense alguna vez que alguien les dijo, “Tengo algo de feedback para darte”, la reacción inmediata es, “Seguramente tiene algo malo para decirme”. Nos hemos acostumbrados a través de la práctica de que el feedback es para señalar aquello que falta, aquello que en opinión del que está dando el feedback está mal o está mal pensado, mal ejecutado, mal razonado, pero fundamentalmente está mal.

Por esta razón, entre otras, la cultura de feedback no tiene una gran reputación en las organizaciones. Por un lado decimos qué queremos y valoramos una cultura de feedback, más adelante voy a hablar un poco- esto sería los valores declarados, lo que decimos qué queremos, pero en la práctica lo evitamos de una manera consciente porque queremos tener una buena relación con nuestros colegas, porque los apreciamos, evitamos tener conversaciones de feedback. Lo que pensamos es, si no los exponemos a ellos, ellos tampoco nos van a exponer a nosotros, pero en eso sufre la compañía, sufren las relaciones y tampoco nos sentimos orgullosos de lo que hacemos.

En el mundo actual de constante cambio, de constante aceleración, yo considero que la mejor forma de crear una cultura inspiradora, de apertura, una cultura de simpleza donde aprender haciéndose la norma y no la excepción, crear una cultura de feedback es fundamental y para que ello sea posible, aprender a tener conversaciones de feedback, es una herramienta crítica.
Para ello, debes crear una cultura donde no solamente sea permitido, sino que hasta sea lo esperado, sea la norma, que alguien que observa algo sienta que lo deseable es hablar de ello con sus compañeros, ya sean colegas o sean superiores en la organización. Como dije antes, en general en las compañías se hablan de las bondades del feedback y esto yo decía que son los valores declarados, lo dicho. Lo que suele ocurrir, es que cuando alguien levanta la mano para hablar de un tema, en el mejor de los casos es recibido con frialdad y en otros casos hasta con hostilidad.

Esto envía un metamensaje que dice que el feedback no es bienvenido, esto lo llamo los valores en acción , lo que se vive en la práctica. La falta de alineamiento entre los valores declarados y los valores en acción, eso crea contradicciones en las organizaciones, y peor es cuando ni siquiera es posible hablar de estas contradicciones. Eso da origen a lo que Chris Argyris llamó esquizofrenia organizacional. Las personas reciben dos mensajes, aparentemente contradictorios y lo peor es que ni siquiera se puede hablar de que son contradictorios. En mi experiencia como consultor trabajando con organizaciones de todo tipo en diferentes geografías, esto es muchísimo más común de lo que parece.

Entrevistador: Dada tu experiencia entre los valores declarados y los valores en acción, ¿existe una brecha muy grande en las empresas de hoy?

Richi Gil: Mi experiencia es que existe una diferencia, existe una brecha y voy a explicar porqué se da la brecha. No creo que se porque la gente tenga malas intenciones, al contrario, yo creo que en general, por lo menos los líderes con los que yo trabajo tienen buenas intenciones, quieren hacer las cosas bien y además valoran a sus colegas, quieren tener una buena relación con ellos porque trabajan con ellos, pasan más horas con ellos que con sus seres queridos. Por lo tanto, muchas veces para no poner en riesgo esa relación, evitan tener las conversaciones que ayudarían a resolver problemas.

Por un lado uno le pregunta a esos líderes, por ejemplo, si creen que las conversaciones de feedback, decir lo que piensan es importante a los efecto de tener una perfomance buena o del desempeño del negocio y todos van a decir que sí. Te diría que es poco, es casi imposible que un líder diga que no cree en las conversaciones de feedback. Ahora, después uno va a la práctica, a lo que es en el día a día de las organizaciones y uno se encuentra con un montón de temas no hablados, con tópicos que se vuelven lo que nosotros llamamos, el elefante en la sala, de que todo el mundo lo ve y nadie habla. Eso es porque no quieren poner a riesgo las relaciones.

Hay una creencia de que si yo hablo de este tema la relación se va a deteriorar, y como la relación es muy importante para mí, entonces el tema es el que sufre.

Entrevistador: ¿Cómo definirías la escucha empática? ¿Hay alguna herramienta que ayude a desarrollarla?

Richi Gil: Cuando hablamos de conversaciones de feedback en las organizaciones, uno de los elementos de la conversación de feedback es aprender a escuchar, y aprender a escuchar parece obvio porque todos creemos que escuchamos desde que nacemos, de hecho tenemos dos oídos y supuestamente escuchamos y yo creo que lo que ocurre es que oímos sonidos, oímos historias, pero no necesariamente escuchamos.

Como digo, este elemento es crítico dentro de las conversaciones de feedback y me gustaría ofrecer un posible modelo para interpretar la escucha que es el modelo de Otto Scharmer cuando habla de la innovación y cómo aprender desde el futuro. Otto Scharmer define en el libro de Theory U cuatro niveles de escucha.

El primer nivel es el nivel que usamos normalmente que es escuchar desde el hábito, desde lo que ya sabemos, es como cuando alguien nos cuenta una historia y estamos pasándola por el filtro de lo que ya aprendimos, de lo que ya sabemos y viendo si esa historia coincide con nuestros filtros. Si coincide con nuestros filtros la aceptamos y si no coincide con nuestros filtros la rechazamos o respondemos argumentando en contra de la historia y ese es el primer nivel más superficial que es un nivel simplemente como de descargar información y estar escuchando desde el hábito para reconfirmar lo que ya creemos que sabemos.
Hay un segundo nivel que define Otto Scharmer de escucha, que es escuchar a los hechos, pero escuchar con curiosidad, escuchar lo que nos están diciendo y esta es la típica metodología que usan los científicos en su método científico que están permanentemente armando teoría e hipótesis, pero no tienen apego a la teoría o a la hipótesis, están dispuestos a encontrar evidencia que desconfirme la teoría o la hipótesis. En este nivel de escucha escuchamos lo que nos dicen y tal vez haya datos que nosotros no conocíamos y que desconfirman lo que nosotros ya creíamos que era verdad. En ese caso, tenemos la apertura de mente de poder incluir estos datos en la nueva narrativa y armar un modelo que es diferente del que teníamos antes. Ese sería un segundo nivel de escucha.

Un tercer nivel de escucha, y acá, Benja, estoy llegando a responder tu pregunta, que me preguntabas por la escucha empática, es justamente lo que Otto Otto Scharmer llama, escuchar con el corazón abierto, escuchar empáticamente, escuchar desde adentro. La escucha empática es cómo se ve el mundo a través de los ojos del otro, es pensar, si yo tuviera la historia, si yo tuviera las experiencias, que está teniendo mi interlocutor, ¿cómo se verían las cosas? ¿Cómo las cosas se ven, exactamente, como las ve la persona a la que estoy escuchando?

Puedo sentir lo que ella siente, puedo ver lo que ve e intuir lo que intuye. La escucha empática permite una conexión profunda con el otro. Al mismo tiempo, no quiere decir que estoy descartando mis opiniones, mis juicios, lo que yo creo, simplemente quiere decir que al momento de escuchar estoy conectándome con el otro, no estoy para traer lo que yo pienso, sino estoy para entender cómo lo que el otro dice es exactamente, para el otro, como el otro lo está contando. Esto permite una conexión muchísimo más profunda y crea un campo de resonancia para, después, poder dar mi opinión, e invitar al otro a que me escuche de la misma manera.

El cuarto nivel de escucha, que es el más profundo de todos, es casi cómo podemos crear un campo entre ambos, escuchar al campo, escuchar lo que el futuro y el universo tiene para comunicarnos. Eso es un nivel de escucha muy profundo, que muchas veces nos pasa cuando decididamente no podemos resolver un problema y nos relajamos, entramos en un estado casi meditativo y de repente la solución aparece. A eso Otto Scharmer lo llama, escuchar desde la voluntad o escuchar desde el campo. Es abrir un espacio para que algo pueda nacer.

Entrevistador: ¿Existe alguna manera de llegar a estos, sobre todo a estos niveles tres o cuatro, porque llevados a la práctica puede sonar un tanto abstracto tal vez, o difícil de implementar dependiendo del grado en el que nos encontremos. ¿Eso, cómo lo ves?

Richi Gil: Sí, por supuesto. Yo estoy hablando de niveles de escucha, yo creo en esos niveles de escucha, pero como bien dices en tu pregunta, no se trata de escuchar empáticamente, sino de convertirse en la persona que puede escuchar empáticamente.

Una vez que te conviertes en esa persona, escuchar con empatía puede ser una obviedad, pero por ejemplo, si tú no entras a la conversación con un modelo mental de curiosidad, con un modelo mental de vulnerabilidad, teniendo consciencia de que tienes una percepción limitada del mundo y teniendo consciencia de que el otro puede tener acceso a datos o a historias distintas a las tuyas, y que pueden ser tan valiosas como las tuyas, te va a resultar muy difícil entrar en ese campo de resonancia de escucha empática. Porque vas a estar, justamente, la escucha desde el hábito o la escucha desde afuera, simplemente pasándolo por el filtro de mis historias, es cuando estoy escuchando desde un modelo mental que nosotros llamamos, el modelo de la certeza, el modelo del sabelotodo, el modelo del que no tiene nada para aprender.

Si estás escuchando desde ese modelo, te va a resultar, te diría, prácticamente imposible, poder resonar con el nivel de escucha empática, y ni hablemos de el silencio para escuchar desde el campo. “No hay nada que tenga que recibir, porque ya mis historias están completas”, si eso es lo que creo es muy difícil crear un campo para la escucha empática, por eso trabajar sobre los modelos mentales, trabajar sobre la forma de mirar el mundo, precede a desarrollar, por ejemplo, en una compañía, prácticas de conversaciones de feedback que incluyan la escucha empática.

Entrevistador: ¿Cómo pueden contribuir estas prácticas en el desempeño del negocio?

Richi Gil: Como hay un libro, de James Clear, que se llama Hábitos Atómicos, donde pequeños cambios generan resultados extraordinarios. Lo que haces es un, en inglés se llama lating indicator, yo la traducción que uso es, “Indicador tardío”, pero lo que haces es un indicador tardío de los hábitos que tienes en la empresa. Por ejemplo, a nivel personal podemos decir que el nivel de “Has hecho”, tu riqueza es un indicador tardío de tus hábitos financieros.

Tu peso corporal es un indicador tardío de tus hábitos alimentarios y de ejercicios, tu conocimiento cognitivo es un indicador tardío de tus hábitos de lectura, tu desorden o tu orden es un indicador tardío de tus hábitos, o falta de ello, de limpieza y orden, es decir, que obtienes lo que repites. Con las conversaciones de feedback ocurre exactamente lo mismo, para que se vuelvan parte de la cultura no es que tenemos que tenerla una vez, como suelen tener las compañías que tienen prácticas de evaluación de desempeño, y se junta el jefe con el miembro del equipo para hablar del desempeño una vez por año.

Para crear una cultura de feedback, las conversaciones de feedback hay que practicarlas una y otra vez. A esos efectos, para reforzar el desempeño y para que ayuden a lo que llamamos la dimensión impersonal de la compañía y obtener los resultados de negocios deseados, yo recomiendo una forma de comenzar a practicarlas que haga que bajen las barreras de entrada a las conversaciones de feedback.

Como dije al comienzo de esta conversación, Benja, cuando alguien te dice, “Tengo algo de feedback para darte”, la primera reacción es negativa. Mi recomendación, a mis clientes y a los que están escuchando este podcast, es que el sesgo de la conversación de feedback sea un sesgo positivo, y quiero explicar esto. Recomiendo siempre comenzar runa conversación de feedback con un comentario elogioso de algún comportamiento que apreciamos en el otro.

Yo creo que esta mirada predispone a una conversación colaborativa, por ejemplo, dos preguntas que disparan una buena conversación de feedback, y esto lo hago con mis clientes en los talleres, es invitarlos a compartir dos preguntas. El tallo de la primera pregunta es, “¿Algo que aprecio de ti es–?”, puntos suspensivos, y ahí tienes que decir algo que aprecias de la persona. La segunda pregunta es, “¿Algo que me ayudaría a colaborar mejor contigo es–?”, puntos suspensivos. Ahí le das a la persona feedback sobre algo que la persona podría hacer que te ayudaría a ti a crear una relación aún más colaborativa.

Déjame darte un ejemplo más concreto todavía, que creo que puede ayudar a ilustrar este punto. Imagínate esta conversación que estamos teniendo, Benja, la hemos estado planificando durante un tiempo.

Si yo tuviera que darte feedback sobre este proceso, de la preparación de esta conversación, te diría, por ejemplo, algo que aprecio de ti es la disciplina con la que has seguido la preparación de esta conversación, los recordatorios que me has mandado para que esto– Tú sabes que yo estoy ocupado con clientes, yendo de aquí para allá, viajando, y que hubiera sido fácil para mí que esto se vuelva invisible en mi agenda, sin embargo, has tenido la disciplina de recordármelo, así que quiero apreciar esto de que me ayudaste mucho a preparar esta conversación. Eso sería, por ejemplo, la primera pregunta.

La segunda pregunta, algo que me ayudaría a que cooperemos mejor en el futuro, Benja, es nosotros teníamos que haber hecho esta grabación la semana pasada, sin embargo, tú y yo tuvimos un entendimiento diferente de a qué nos estábamos comprometiendo y nos dimos cuenta cuando llegamos a la conversación y yo creía que era una conversación preparatoria y tú creías que era la conversación que iba a ocurrir en ese momento y ahí nos dimos cuenta que no habíamos sido lo suficientemente claros en las conversaciones anteriores para llegar los dos con el mismo entendimiento a esa conversación.

A mí lo que me ayudaría a cooperar mejor, a colaborar mejor, es que cuando terminemos una conversación nos dediquemos un segundo para asegurarnos de que los dos estamos entendiendo lo mismo sobre los próximos pasos. Ese sería un ejemplo aplicado a cómo preparamos este podcast tú y yo y que ilustra lo que podría ser una buena conversación de feedback. ¿Te ayuda a entender eso?

Entrevistador: Clarísimo. ¿Puedes relacionar este tema con la innovación en una empresa?

Richi Gil: Yo lo relaciono absolutamente. Una cultura de innovación para mí requiere que la gente esté predispuesta a decir lo que piensa, esté predispuesta a tener desacuerdos constructivos, esté dispuesta a aprender uno de los otros, esté dispuesta a mostrar vulnerabilidad frente a lo desconocido, esté dispuesta a no tomarse las cosas de manera personal y mirarlo con levedad, explorar, equivocarse.

Una cultura de innovación se construye sobre prueba y error, sobre probar, funciona, no funciona, corregir rápido y probar otra cosa. Eso es imposible si no podemos tener conversaciones abiertas donde mostremos lo que tenemos para contribuir, como aceptar que tenemos puntos ciegos, o que hay cosas que no sabemos y que no habíamos pensado. La condición para una cultura de innovación es reconocernos como los que pensamos nuestras ideas y no como nuestras ideas, porque cuando nos fusionamos con nuestras ideas, la discusión por tener razón se vuelve una pelea por la supervivencia.

En ese contexto lo que vamos a hacer es repetir los errores del pasado, va a ser muy difícil que podamos crear algo nuevo entre todos. Así que, volviendo a tu pregunta, creo que es una precondición crítica poder tener conversaciones de feedback, practicar la escucha empática para crear una cultura de innovación. No creo que es una condición suficiente, pero creo que es una condición absolutamente necesaria.

Entrevistador: ¿Una empresa innovadora o con una cultura de innovación, no existiría si no tiene un grado de feedback y de escucha empática elevada? Por decirlo de alguna manera.

Richi Gil: Yo no me lo puedo imaginar. No me puedo imaginar cómo en ausencia de esas condiciones se puede desarrollar una cultura donde se aprenda del error, donde el error se celebre como parte del proceso de aprendizaje, donde no solamente sea aceptable, sino esperable que alguien esté en desacuerdo con mi idea, que alguien cuestione mi razonamiento, que alguien cuestione mis conclusiones, que se nos ocurran cosas que a nadie se le ocurrieron antes.

Que lo que hicimos antes no es una proyección de lo que vamos a lograr en el futuro. No me puedo imaginar cómo podemos explorar algo desconocido sin la voluntad de tener esas conversaciones abiertas desde el corazón y sin apego a lo que cada uno piensa.

Entrevistador: ¿Cómo esto puede repercutir en el funcionamiento de una empresa en general?

Richi Gil: Yo hablé bastante antes de cómo creo que esto puede repercutir en el desempeño de la empresa y en crear una cultura de innovación como decíamos recién, y creo que es un factor fundamental. Ahora, uno de los modelos que nosotros ofrecemos a nuestros clientes es mirar la performance del negocio con un modelo que crea distinciones adicionales a la distinción impersonal o del, “It”, o del, “Ello”, en español, el “It” en inglés.

Nosotros ofrecemos un modelo que tiene la dimensión interpersonal, la dimensión del, “Nosotros” o del, “We”, en inglés y además la dimensión personal o la dimensión del, “Yo” o del, “I” en inglés. No solamente las conversaciones de feedback, las conversaciones curiosas desde, como decíamos antes, un modelo mental de curiosidad, pueden tener impacto en el It, sino también pueden tener un increíble impacto en las dimensiones del “We” y del “I”.

En las dimensiones del “We”, conversaciones abiertas, conversaciones de feedback como expliqué antes, conversaciones que hablan no solamente del aprecio que le tengo al otro, sino de lo que me ayudaría a colaborar mejor con el otro, crean condiciones de solidaridad, de confianza, de respeto mutuo, de aprecio mutuo, donde si alguien del equipo trastabilla o se cae, cosa que va a pasar inexorablemente, los otros miembros del equipo le van a tender una mano para ayudarlo y no van a dejar que se hunda solo.
Donde todos van a animarse a tomar riesgos porque saben que el resto de sus compañeros le están cuidando la espalda. Hay confianza, hay credibilidad, hay respeto y admiración por el otro. En el nivel interpersonal se crea también un círculo virtuoso que también ayuda al desempeño de la compañía en general, además de la parte dura de los procesos impersonales.

A nivel del “I” o de la parte personal, crea líderes que se sientes felices, que se sienten inspirados, que se sienten en flow en su trabajo. Muchas veces yo hablo de que pasamos en el trabajo muchas más horas que con nuestras familias y tenemos un incentivo increíble para hacer de esas horas en el trabajo, horas donde sintamos que estamos fluyendo, que estamos haciendo algo al servicio de un propósito, que estamos haciendo un impacto en el mundo.

A mí me encanta hablar del impacto que Axialent está tratando de hacer en el mundo, en el sentido de que ayudamos a los individuos, a los equipos y a las organizaciones a conectarse, a recordar su verdadera naturaleza y a practicarla de una manera habilidosa. Es decir, tener prácticas, conversaciones de feedback más consientes, eso a la larga tiene un impacto positivo en el mundo.

Por lo tanto, volviendo a la pregunta que me hacías, creo que en todas las áreas de la compañía, en el área impersonal, en el área interpersonal y en el área personal, las conversaciones de feedback, la escucha, mirar al otro con buenos ojos, tener una presunción de buena intención, mirarlo con curiosidad, todo eso contribuye sin dudas a perseguir la misión y el propósito de una manera virtuosa.

Entrevistador: ¿Cómo uno se daría cuenta que una empresa tiene estas prácticas establecidas?

Richi Gil: A veces hacemos un ejercicio con nuestros clientes donde les hacemos una especie de visualización guiada donde ellos se imaginan que terminan ese día taller, se van a dormir y durante la noche ocurre un milagro y ellos no se enteran porque están dormidos. El milagro es que la cultura ideal o todo lo máximo que aspiran para su compañía se vuelve realidad por milagro. Es el ejercicio y ellos no se enteran porque estaban durmiendo.

Al día siguiente vuelven a su compañía para un día de trabajo normal y empiezan a ver cosas que ayer no existían, pero que hoy sí existen, y de nuevo recuerda que ellos no saben que ocurrió un milagro durante la noche, y les preguntamos, ¿qué verían distinto? ¿Qué verían que los llevan a sospechar que algo pasó? Esta compañía no es la misma de ayer.

En ese ejercicio las preguntas guías que usamos es, ¿cómo se mirarían los lideres unos a otros? ¿Cómo se tratarían las personas? ¿Cómo serían las conversaciones? ¿Cómo serían los acuerdos? Y lo que escuchamos de nuestros clientes es maravilloso, porque lo que ellos dicen es que habría como un espíritu de alegría en la compañía, la gente sonreía una con las otras, parece una tontería, pero ver a la gente que sonríe, yo a veces camino por compañías donde la gente parece que está muerta, donde nadie sonríe, donde todos tienen cara seria, donde parece que están llevando una carga de tres toneladas sobre los hombros.

Si esto fuera verdad la gente se sentiría leve, sonreiría, tendría conversaciones abiertas, habría debates muy elocuentes y muy intensos sobre los temas, pero esto no afectaría para nada la relación entre las personas, el nivel de confianza, el nivel de respeto, el nivel de acuerdo transcendental entre las personas permitiría cualquier nivel de debate con cualquier intensidad al servicio del propósito, al servicio de lo que están tratando de lograr como equipo.

Los subsistemas de cada uno, las áreas funcionales, por decirlo así, siempre estarían subordinadas a lo que es mejor para el sistema global. Todo el mundo estaría suboptimizando su subsistema al servicio del propósito. Parece simple, y lo que decimos a nuestro cliente, es simple, no es fácil, porque todos tenemos, venimos a las compañías con todas nuestras historias a cuestas.

El proceso, y lo maravilloso de este proyecto es que les permite de a poquito irse liberando esa carga y conectarse con la maravilla de estar creando algo que es de valor para los demás, se está creando un servicio que mejora la vida de otros en el mundo. Así se vería la vida en una empresa que ha logrado establecer esto como una práctica consciente de todos los días, y donde esto se ha vuelto un hábito, un hábito atómico como dice James Clear, “Pequeños hábitos que crean cambios extraordinarios”.