Etiqueta: Valores

Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?

“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi

Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.

Balance Between Agility and Inclusion

El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.

Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:

 

Comience por definir su intención

En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?

 

Aproveche la sabiduría del equipo

A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.

 

Incorpore nuevos hábitos

Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:

  • Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
  • Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
  • Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
    ¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
    ¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
    ¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
    ¿Qué obtenemos y qué perdemos?
  • Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
    ¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
    ¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
    ¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?

 

Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.

 

“Nuestra misión es ser un banco excelente, íntegro y responsable en la prestación de servicios financieros y en la creación de valor para el accionista.

Nuestra historia es una historia de valores, un siglo haciendo de la banca prudente nuestro oficio, lo que ves es lo que somos, lo que siempre hemos sido: un banco integro, serio y riguroso”.

Esta declaración, trasmutada en sarcasmo por la vía de los hechos, figura todavía hoy en la web del Banco Popular.

Más allá de que en vez de crear valor para el accionista, lo volatilizaron literalmente de la noche a la mañana, proclamar como valores la Integridad y el Rigor, así con mayúsculas, no les impidió mirar para otro lado cuando descubrieron que José María Arias Mosquera presidente del Banco Pastor hasta ser adquirido por Popular en 2011 ocultó un presunto delito de blanqueo de capitales por importe de más de 1.200 millones de euros.

Disponer de un código ético interno (también disponible en la web) o contar conáreas de Cumplimiento Normativo, Auditoría y Servicios Jurídicos que informaron a los Presidentes y al Consejo de Administración no frenaron la bien remunerada carrera de José María Arias que ejerció como Vicepresidente del Popular hasta la misma noche de la catástrofe.

La Directora de Auditoría Interna del Banco Pastor, que presuntamente levantó la alfombra del caso, fue promovida a Directora del mismo departamento del Popular, quién sabe si como premio por seguir como una esfinge después de advertir del latrocinio y ver cómo sus superiores hacían caso omiso reiteradamente.

Disponer de reguladores españoles y europeos, servicios de inspección, fiscalías especializadas y que incluso un ex fiscal general del Estado estuviera al tanto del delito no protegió a los accionistas de los hampones de cuello blanco y apariencia opusina.

Para quienes defendemos el libre mercado esto es terrible. El daño que han hecho los Arias Mosquera, Ron y Saracho va mucho más allá de los miles de millones de pérdidas para accionistas del Popular, es un misil en la línea de flotación de la economía de mercado que configura nuestro modo de vida y nuestra sociedad. Este tipo de acciones alimenta la desconfianza institucional y promueve las interpretaciones populistas y simplificadoras de los extremistas de derecha e izquierda que ponen en peligro nuestro sistema.

Vemos como en este caso, ni el entramado normativo e institucional ni tampoco la supuesta gobernanza basada en unos valores que no se practican sirvieron para prevenir el delito y el perjuicio a los afectados.

“Necesitamos generar culturas corporativas donde se balanceen con peso similar los objetivos de resultado y los objetivos de proceso. Hacerlo así nos permite ser conscientes de nuestras acciones de una manera diferente”.

No propongo que ganar no sea importante, sino que no sea lo único que importa, también importa la manera en que ganamos porque es la forma en que expresamos nuestros auténticos valores. Es lo que los anglosajones denominan, “walk the talk”.

Muchos se preguntan si actuar con integridad para lograr el éxito, aumenta o disminuye nuestra capacidad para lograr el éxito en términos convencionales. La respuesta nos la da el ejemplo del Popular, en el corto plazo puede ser que no, en el largo plazo no hay otra manera de hacerlo. Aunque algunos espabilados se vayan de rositas.

Este artículo fue publicado originalmente el día 4 de julio de 2017 en el periódico El Independiente.

Antes de compartir con ustedes el por qué es importante transmitir los valores en la Empresa Familiar, creo que es necesario tener un entendimiento compartido sobre qué son los valores. Valores y cultura corporativa son términos comúnmente utilizados pero no por ello sabemos exactamente a qué nos referimos y cómo actúan en el mundo empresarial, y específicamente, en el mundo de las Empresas Familiares.

Vayamos en primer lugar por la palabra valores. En Axialent huimos de definiciones complejas y nos gusta utilizar definiciones muy accionables que transmitan de manera clara el significado. Definimos valores corporativos como el conjunto de ideas o conceptos fuertemente arraigados en el ser de las personas que condicionan la manera en que nos comportamos o actuamos ante cualquier situación. Este conjunto de ideas va más allá del comportamiento puntual ante una situación concreta, sino que permanecen vigentes a lo largo de nuestra vida y actúan como brújula, y especialmente en momentos difíciles, nos sirven de guía para tomar decisiones trascendentes.

La transmisión de los valores en el ámbito de la Empresa Familiar es uno de los elementos clave dentro de todo proceso de relevo generacional, y se convierte en una de las claves del éxito en la transmisión del legado.

El reto de la transmisión de los valores, no es sólo un reto que afecta al entorno familiar (trabajadores familiares, accionistas, familiares políticos, etc…) sino que también tiene su impacto en los trabajadores NO familiares, ya que no debemos olvidar que los valores condicionan la cultura corporativa, y ésta es fuente de la más sostenible ventaja competitiva.

Por lo tanto, la importancia de la transmisión de los valores no es algo baladí, sino que en este proceso lo que realmente está en juego es la continuidad de la empresa, y en muchos casos también, la cohesión familiar.

Sin embargo, cuando las Empresas Familiares se enfrentan al reto de transmitir sus valores a las nuevas generaciones se encuentran con diferentes problemas:

  • Los distintos “modelos mentales” de las nuevas generaciones: En Axialent entendemos por modelos mentales el conjunto de creencias preconcebidas que cada persona tiene que hacen que perciba las cosas que suceden de una determinada manera. En muchas ocasiones sucede que las nuevas generaciones tienen diferentes maneras de ver las cosas: Lo que para una persona de 60 años tiene mucha importancia, para una persona de 25 años puede ser irrelevante. Por lo tanto, en el ámbito de la Empresa Familiar es importante ganar consciencia que los distintos miembros familiares pueden tener modelos mentales diferentes. Esto nos va a permitir entender mejor las posiciones del otro, y desde este entendimiento compartido estar en disposición de entender la importancia de unos valores que han contribuido a la creación y éxito de la Empresa Familiar.
  • La dispersión geográfica, cada vez más se está convirtiendo en un problema. Hoy en día la movilidad geográfica es mucho mayor en comparación con la existente hace 15 – 20 años. Esto implica que las nuevas generaciones tienen un menor contacto físico con sus antecesores y en consecuencia la transmisión de valores por la vía del ejemplo, por la vía de “contar” historias vividas se reduce de una manera considerable.
  • El tercer problema con el que nos encontramos en las Empresas Familiares con las que trabajamos a la hora de transmitir sus valores es la falta de comunicación. Este punto es un punto esencial, que todavía adquiere una mayor relevancia teniendo en cuenta en el punto anterior (la dispersión geográfica). Desde nuestra experiencia sólo existen dos maneras de transmitir valores: De un modo no verbal mediante la cultura del ejemplo, es decir, siendo un ejemplo y convirtiéndose en un “role model” de los valores, actuando siempre y en todo momento alineado con dichos valores; Y de otra parte, siendo capaz de mantener una comunicación efectiva entre las diferentes generaciones.

Lo que sucede en muchas Empresas Familiares es que las personas están tan enfocadas en el “día a día” del negocio que no prestan suficiente atención a los aspectos que verdaderamente importan y que van a ser la clave para la longevidad de la Empresa Familiar. La comunicación es una habilidad esencial para el éxito y la continuidad de la Empresa Familiar. En Axialent tenemos una manera particular de entender la comunicación, no como una habilidad “técnica” sino como una habilidad “humana” y desde ese punto de vista trabajamos con las personas para que sean capaces de comunicarse de manera honesta y respetuosa. Cuando trabajamos con Empresas Familiares, independientemente de su tamaño, ubicación geográfica o sector en el que operan, nos encontramos con dos tipos de comportamientos: Personas que se comunican de una manera “agresiva”: Dicen lo primero que les viene a la cabeza de una manera brusca sin importarles el impacto que eso puede tener en los demás ( y en él mismo); Y por el contrario, personas que pese a tener una opinión contraria callan por temor al “qué pensarán”… Desde nuestro punto de vista y experiencia, trabajar con los miembros familiares esta “habilidad humana” es esencial para poder establecer un proceso de transmisión de los valores familiares.

Trabajar de manera consciente para disminuir el impacto de los tres puntos anteriores es sin duda, una de las claves para la transmisión de los valores, y en consecuencia, una de las claves para lograr que la Empresa Familiar perdure generación tras generación fomentando la cohesión y los vínculos familiares.