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Entrevista a Thierry de Beyssac

Cada vez más, en el mundo actual de los negocios, observamos que el estilo tradicional de liderazgo “mando y control” no da resultado. En esta entrevista, Thierry de Beyssac, consultor de Axialent, nos habla sobre la necesidad de adoptar nuevas estrategias y habilidades para ser líderes exitosos en este entorno de tantos cambios vertiginosos y sobre los beneficios de una Estrategia de Liderazgo de Coaching.

En primer lugar, ¿podría definir qué es la Estrategia de Liderazgo de Coaching?

La Estrategia de Liderazgo de Coaching es un tipo de cultura y estrategia. Se focaliza en la descentralización de la toma de decisiones, la reducción del control, y en el aumento de la responsabilidad, empoderando y comprometiendo a las personas, lo cual permite tener una organización ágil y adoptar cuatro de los seis “Estilos de Liderazgo de Harvard”[1].

Por las dudas que nuestros lectores no tengan en claro cuáles son los seis “Estilos de Liderazgo de Harvard”, ¿podría describirlos?

Los Estilos de Liderazgo de Harvard, creados por David Goleman y publicados en el Harvard Business Review, describen los estilos de liderazgo positivos y negativos:

  1. Coercitivo: el estilo “Haz lo que digo” busca el cumplimiento inmediato.
  2. Ejemplar: el estilo “¡Haz lo que hago, ahora!” establece estándares de desempeño extremadamente altos.
  3. Formativo: el estilo “Inténtalo” hace que las personas asuman responsabilidades y las ayuda a encontrar su propia manera de alcanzar el éxito.
  4. Democrático: el estilo “¿Qué piensas?” crea confianza y compromiso a través de la participación.
  5. Afiliativo: el estilo “Las personas son la prioridad” crea armonía & significado, y construye vínculos emocionales con los empleados.
  6. Autoritario: el estilo “Ven y hazlo conmigo” alinea y empodera en torno a una visión inspiradora.

¿Cuáles de los Estilos de Liderazgo de Harvard utiliza un líder “mando y control”?

The Benefits of an Advanced Coaching Leadership Strategy: team working together to reach the top of the mountain

Dicho líder utiliza la coerción cuando establece tareas y exige que los empleados hagan lo que se les indica hacer, “ahora”. Estos líderes establecen estándares de desempeño sumamente altos. Esta toma de decisiones y aporte de soluciones controlados y centralizados genera una microgestión autoritaria. Promueven una cultura perfeccionista y competitiva en la que los empleados le temen al fracaso y culpan a los demás.

¿Y cuáles son las características de un líder que sigue la Estrategia de Liderazgo de Coaching?

Un líder que sigue la Estrategia de Liderazgo de Coaching (ACLS, por su sigla en inglés) descentraliza las decisiones y el control, da prioridad a la responsabilidad, al logro y a la agilidad. En lugar de ser autoritario, un líder ACLS tendrá autoridad con una visión colectiva y un sentido del objetivo claros. Permitirá el crecimiento personal, la autorrealización y la realización del potencial tanto propio como de los empleados. Esto crea una cultura donde el feedback florece.

¿En qué tipo de entorno de negocio funciona mejor este estilo?

La ACLS es imprescindible en organizaciones grandes, complejas, multigeneracionales y globales. Crea una fuerza de trabajo diversa e interconectada y modelos colaborativos que dan lugar a la apertura a una transformación cultural de toda la empresa.

¿Cómo se traduce la ACLS en la cultura de una organización?

Las culturas tradicionales de liderazgo jerárquico tienden a tener estructuras centralizadas con una comunicación “de arriba hacia abajo” y microgestión (“mi verdad es LA verdad”). En cambio, la ACLS respalda la cultura de un modelo de gobernanza descentralizado y “colegiado”, con líderes visionarios que empoderan a otros. Estos líderes saben que capacitar a empleados para desarrollar sus habilidades es una manera de comprometerlos a asumir responsabilidades, a dar lo mejor de sí mismos, y a lograr objetivos exigentes, lo cual resultará en un trabajo en equipo exitoso.

El Liderazgo de Coaching suena bastante difícil. ¿Qué tipos de modelos mentales y competencias se necesitan para la ACLS?

El autoconocimiento y la creatividad son clave; un líder ACLS debe ser capaz de estimular la inteligencia colectiva, la creatividad colectiva y la responsabilidad colectiva. También necesitará un modelo mental de responsabilidad incondicional: la postura Protagonista vs. Víctima. Asimismo, deberá ser capaz de admitir que, como líder, no se puede saber todo, ver todo, ni tener razón, ni ser creativo todo el tiempo. Es fundamental asumir esta postura de Aprendiz para fomentar una cultura de feedback bidireccional permanente y poder delegar.

El estudio de Harvard indica que los mejores líderes dominan los siguientes cuatro, o más, Estilos de Liderazgo de Harvard: Formativo, Democrático, Afiliativo y Autoritario. Estos líderes dirigen empresas con culturas descentralizadas y empoderadas. Logran un alto nivel de compromiso por parte de las personas y construyen una sólida cultura de consciencia de sí mismo (mindfulness): autoconocimiento, autodesarrollo, responsabilidad incondicional, humildad ontológica, sentido del objetivo y autorrealización.

¿Existen situaciones en donde los otros dos Estilos de Liderazgo de Harvard funcionen en una organización?

El estudio de Harvard reveló que los líderes Coercitivos y Ejemplares pueden ser eficaces en situaciones de crisis o grandes cambios al combinarse con los otros cuatro estilos de liderazgo. Sin embargo, estas dos estrategias tienen el impacto más negativo en los seis componentes de la cultura organizacional (Flexibilidad, Responsabilidad, Estándares, Recompensas, Claridad y Compromiso).

Si bien los estilos Coercitivo y Ejemplar pueden crear resultados a corto plazo, los líderes saben que los fracasos a corto plazo pueden generar aprendizaje y beneficios a largo plazo (por ej., el tipo de innovación Pensamiento de Diseño (Design Thinking).

Nos contó mucho sobre las ventajas de la ALCS. ¿Hay algunas desventajas?

Manejar una empresa con la ACLS requiere contar con líderes versátiles y bien capacitados que quieran utilizar estos estilos de liderazgo mientras enfrentan la gran presión de una economía “tiene que hacerse ahora”. Tal como acabo de decir, habrá situaciones en las que es necesario entender que el fracaso a corto plazo puede generar aprendizaje y beneficios a largo plazo. En general, se considera que formar gente lleva demasiado tiempo y recursos; por lo cual, la ACLS requiere un líder fuerte que esté dispuesto a dejar tiempo libre para este proceso de formación. Este tipo de líder debe hacer una inversión de recursos y tiempo a corto plazo con el objetivo de lograr beneficios a largo plazo.

En conclusión, lo que está recomendando es un cambio de cultura. ¿Qué le sugeriría a un líder interesado en este tipo de liderazgo y cultura?

Diría, no hable sobre esto y no lo “haga”… mídalo, poséalo y sea eso.

La cultura se compone de los mensajes que las personas reciben acerca de cómo se espera que piensen, actúen e interactúen a fin de integrarse a una organización determinada. Es así de simple, básico.

Los modelos mentales y las conductas de liderazgo “Mando & Control” dicen mucho acerca de cómo se espera que uno piense, actúe e interactúe. La Estrategia de Liderazgo de Coaching también hace esto…aunque de una manera muy diferente.

[1] https://hbr.org/2000/03/leadership-that-gets-results

“Ser un genio no es suficiente. Se necesita valor para cambiar el corazón de la gente”.

— Green Book

 

En este último artículo de mi Serie sobre Cambio Cultural, analizaré algunos de los símbolos y sistemas que le dan forma a la cultura en el trabajo y exploraré uno de los cambios fundamentales que se necesita para un nuevo paradigma.

Uno de los fundadores de Axialent escribió el libro “La Empresa Consciente”.  Cuando lo leí por primera vez, me interesó esta cita en particular:

 

“Muchos creen que es necesario venderse para tener éxito en los negocios, o retirarse  con el fin de llevar una vida espiritual. Esta es una falsa polaridad. Cuando los negocios se llevan a cabo estando alineados con nuestros valores esenciales, hay armonía entre la riqueza material y espiritual”.

 

Esto confirmó lo que pensaba sobre los negocios y me planteó un dilema con el que había lidiado internamente. ¿Cómo transformamos la manera en la que manejamos una empresa, alineando consistentemente visión y valores, ganancias y propósito, experimentando esta armonía entre la riqueza material y espiritual? ¿Qué pasaría si más personas pudieran gozar de prosperidad, comodidad y placer en su trabajo y en su vida? ¿Qué pasaría si no tuvieran que venderse o retirarse para encontrar la paz?

Estudios indican que una persona promedio pasará hasta 90.000 horas en su lugar de trabajo durante toda su vida. Durante esas 90.000 horas, el entorno en el que trabaja es importante y, sin duda, impacta sobre su éxito, salud y bienestar. ¿Qué podemos hacer juntos para cambiar los sistemas y crear más culturas conscientes?

En primer lugar, ser cada vez más conscientes sobre la manera en la que pensamos y hablamos sobre las cosas. El lenguaje es un símbolo poderoso de lo que valoramos, y lo expresamos mediante rituales e historias. Transmitimos estas historias, que indican lo que es más importante para una determinada cultura y señalan de qué manera se realizan los negocios. Por ejemplo, hace poco vi el documental sobre Theranos, llamado The Inventor: Out for Blood in Silicon Valley. No había dudas de que para triunfar en Theranos, no había que cuestionar la visión;  se esperaba que la gente diera divulgara la información de que la empresa podía realizar más de 200 análisis de sangre con solo una gota de sangre. Los que manifestaron sus preocupaciones y evidencias en contra de esto fueron contactados por abogados, o el CEO y el COO personalmente. Esta cultura de falta de honestidad, alimentada por los directivos de la empresa, dio lugar al fraude y al mal trato de los empleados.

Teniendo en cuenta que muchos de los mensajes sobre lo que es valioso en una empresa no se expresan verbalmente,  es muy difícil poder ver realmente el impacto involuntario. Entre los símbolos que debemos considerar se incluyen:

  • Cómo el comportamiento de los líderes marcan pautas: ¿Qué es aceptable y qué no?
  • Cómo se asigna el presupuesto: ¿A qué le damos prioridad y por qué?
  • Cómo se usa el tiempo: reuniones, email, etc.
  • Quién obtiene un ascenso: ¿Razones para eso? Desempeño, potencial, relaciones, etc.
  • Quién deja la empresa: ¿Por qué? ¿Se realizan entrevistas de retiro?
  • Reconocimiento e indemnización: ¿Somos equitativos y justos?
  • Cargos: ¿Quién tiene el poder y autoridad para tomar decisiones?

Una vez que se tomaron en cuenta estos símbolos  y su impacto, se pueden delinear estrategias y planes para el cambio organizacional. Entre las estructuras que necesitan evolucionar se incluyen:

  • Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica y el armado de presupuesto: ¿Quién participa? ¿Cuál es nuestro proceso de toma de decisiones?
  • Revisión del desempeño y recompensa: ¿Ofrecemos recompensa por lo que decimos que valoramos? Cuando se plantean compromisos que compiten entre sí, ¿cómo decidimos qué priorizar?
  • Medición, reporte y aprendizaje: ¿Qué medimos? ¿Cómo compartimos la información? ¿Cómo aprendemos de nuestros errores y utilizamos lo aprendido para sustentar nuestras elecciones futuras?
  • Estructuras organizacionales: ¿Necesitamos reorganizar o rediseñar los roles para ser más efectivos?

Entonces, ¿cuáles son los obstáculos para el cambio real? Poder e intención.

Muchas prácticas comerciales de hoy se basan en el modelo mental de “poder sobre” y el juego de suma cero, un modelo mental de ganar/perder, que llevan a un déficit de riqueza espiritual, incluidos el sentido, el bienestar y la alegría. Tolerar malos comportamientos en los niveles más altos de una empresa puede tener un impacto negativo sobre la cultura, ya que las personas aprenden de sus superiores. Lo que se necesita para una mayor armonía y sustentabilidad es un cambio clave hacia un modelo mental de “poder con” y “poder a través de”, un modelo mental ganar-ganar, en donde realmente ponemos en práctica la “colaboración” para mejorar todos los aspectos de la empresa y la vida. Este cambio de intención necesitará hacer un nuevo balance entre la valoración del intelecto y el conocimiento, y la sabiduría del corazón.

 

“La cultura de su empresa es el latido de su corazón. Sin un corazón sano, la empresa tarde o temprano fracasará”.

— Capitalismo Consciente

 

Así como nos hacemos un control médico anual,  es fundamental crear prácticas para controlar la salud del corazón y la cultura de su empresa. Estas son algunas ideas:

  1. La Experiencia del Viaje Cultural. Esta experiencia interactiva ayuda a los líderes y agentes de cambio a comprender la complejidad de la cultura, el liderazgo y su relación con el desempeño en un entorno acelerado. Analizará las fuerzas fundacionales, la cultura actual que está operando y las palancas del cambio.
  2. Evaluar y medir el estado actual del clima y de la cultura de su empresa usando herramientas cualitativas y cuantitativas.
  3. Priorizar conversaciones sobre la cultura en el lugar de trabajo como parte de la agenda del equipo ejecutivo, tal como lo harían con otras métricas del negocio.

Se necesita coraje para analizar su propio corazón también; esto debe ser una práctica constante para poder aspirar a algo mucho más grande, no simplemente para usted y su empresa, sino para la humanidad.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Gráfico: Izquierda:Para las culturas de alta velocidad dentro de las compañías de gran crecimiento, el drama, la resistencia y el remolino son los enemigos para una rápida adaptación. Derecha: Fuerza de resistencia – Drama – Velocidad

 

La velocidad importa en los negocios.

Hoy en día, muchos ejecutivos lideran compañías de alto crecimiento y empresas emergentes. Las empresas propulsadas por la velocidad y los ejecutivos clase A trabajan arduamente para brindar nuevos estándares de rendimiento y manejar mayores niveles de cambio y tensión creativa sin sacrificar la confianza o el impulso. Sin embargo, esto no es un accidente. Estas empresas de alta velocidad y altos niveles de confianza trabajan en forma constante en la dinámica y cultura de su equipo.

Muchos de nosotros sólo somos conscientes de nuestra cultura y su impacto sobre el rendimiento de nuestro equipo cuando tenemos que adaptarnos a algo. La cultura importa cuando hay un problema (por ejemplo, un cambio polémico), de lo contrario, simplemente está ahí. (parafraseando a E.Schein)

Sin embargo, a veces (incluso en el caso de los gigantes comerciales) la continua presión por hacer historia y cumplir con los plazos y compromisos puede dar lugar a fallas. A pesar de las constantes buenas intenciones y de los impresionantes logros de las personas que integran el equipo, sus miembros pueden, lógicamente, quedar atrapados en un “remolino” contraproducente, de conflicto cognitivo (causando fuerzas de resistencia) y conflicto afectivo (causando fuerzas dramáticas / gravitacionales).

En física, la velocidad, la eficiencia y el impulso se ven afectadas negativamente por la resistencia. Cuanto más rápido se avanza, mayor la resistencia que se crea.Incluso pequeños cambios en la resistencia pueden crear grandes diferencias en el rendimiento.

En el mejor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino» pueden:

  • Distraer y desviar la energía del equipo de las actividades con mayor valor agregado.
  • Desacelerar el potencial de impulso adicional (es decir, la velocidad máxima).

En el peor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino” pueden:

  • Debilitar la eficiencia del equipo y el éxito final de su objetivo de negocio.

Según una investigación realizada por Gallup, anualmente  las empresas registran una pérdida de productividad de aproximadamente US$350.000 millones debido a conductas negativas (por ejemplo, remolino, toxicidad). Otra investigación indica que los gerentes dedican más del 40 por ciento de su tiempo a lidiar con el conflicto, el drama y la tensión insalubre.(Fuente: http://powerofted.com/the-costs-of-drama/)

Es probable que los métodos habituales (predeterminados/de reacción) para responder a este tipo de tensión/resistencia no ayuden a recuperar el impulso colaborativo o no ayuden a su empresa a recuperarse con la suficiente rapidez. En estos casos, la gravedad se convierte en la fuerza abrumadora que obliga a su empresa a detenerse por completo.

En lugar de métodos predeterminados de difusión de conflictos, los equipos y culturas de alta velocidad intentan mantenerse por encima del drama, la resistencia y el remolino en forma más efectiva, mediante un conjunto de mecanismos compartidos tendientes a reducir la resistencia (por ejemplo, herramientas, habilidades, mentalidades). Para mantener la velocidad, constantemente ponen en práctica estas herramientas (ver el gráfico inferior), en particular en los momentos críticos cuando pareciera ser que no hay tiempo para detenerse y practicar.

 

 

¿Qué es lo que está creando drama, resistencia y remolino en su empresa?

Como líderes, tenemos el poder de transformar la cultura de nuestras empresas. La cultura, o el consenso general acerca de “cómo hacemos las cosas en este lugar”, afecta nuestra empresa en todo sentido. Afecta la productividad, la efectividad, la satisfacción del empleado e incluso nuestros resultados económicos.

Una forma clave en la que cada uno de nosotros puede realizar un cambio significativo en la cultura es a través de nuestras interacciones diarias: una conversación a la vez. Podemos levantar el ánimo y la energía de nuestra gente y empoderarla para “ser el cambio” de una cultura consciente, sin miedo al fracaso, a ser juzgada o a las repercusiones.

Y si esto no fuera suficiente, existen muchísimas pruebas de que esto multiplicará los resultados de tu empresa por diez.


Fuente: Firms of Endearment de Raj Sisodia

¿Qué quieren los líderes?

Los líderes de todos los niveles, ya sea un líder de un equipo, función, regional o de una compañía, quieren resolver los problemas de negocio con la menor distracción y lo MÁS RÁPIDO posible. Si bien su enfoque particular podrían ser los asuntos de productividad, efectividad, velocidad o la falta de innovación, todos quieren un cambio práctico y factible que coseche resultados desde el inicio.

Algunos líderes vinculan los problemas de su empresa con la cultura. Si lo hacen, quieren saber cómo aumentar el sentido de pertenencia y compromiso que tiene su gente y como empoderarlos. Otros líderes aún no han hecho la conexión de que este pegamento intangible e invisible podría ser la clave para un éxito mayor.

¿Qué quiere la gente?

La mayoría de las personas llegan a su lugar de trabajo deseando hacer un buen trabajo. Quieren sentirse satisfechos, realizar aportes útiles y sentir que su esfuerzo hace la diferencia. Al mismo tiempo, quieren sentirse valoradas por su compañía. ¿Puedes imaginarte el poder que tendría si los líderes pudieran brindar este tipo de ambiente laboral en donde el cambio se sienta importante y factible para cada persona dentro de la empresa? ¿Puedes imaginarte cuán rápido podrían avanzar las cosas?

¿Pueden conseguirlo?

La gran pregunta es: ¿podemos lograr esto?
La solución es resaltar las interacciones a través de un aumento de la calidad de los intercambios entre los seres humanos que forman parte de ese lugar de trabajo. Queremos cautivar el corazón y la mente de nuestros empleados a través de una conversación real entre personas. Éstas tienen que ser conversaciones en las que se sientan escuchados y sientan que pueden expresar su propia verdad en forma segura.

Pasamos largas horas considerando los aspectos técnicos de nuestro trabajo, pero no encontramos el “momento” oportuno para mantener las conversaciones que cambian el juego : aquello que realmente creará una mejora productiva, aquello que realmente ofrece a las personas su propio poder para lograr una diferencia.

Una conversación puede hacer un milagro; ¡simplemente no podemos creerlo!

Ahora, ¿cómo cierras la brecha? ¿Qué pasaría si pudieras aumentar la productividad aunque sea 1 por ciento? ¿Cuánto sería eso en un trimestre? ¿Y en un año?
Esto puede suceder a través del empoderamiento, la construcción de la pertenencia y la participación de las personas; así, el cambio ocurre rápidamente.

Crear un ambiente de conversación poderosa.

¿Cómo manejas un caballo salvaje? No lo haces. Cuidas su entorno y su salud en general para que pueda ser él mismo. Sucede lo mismo con nosotros, los humanos. Un entorno adecuado que satisfaga nuestras necesidades físicas y psicológicas nos permite dar un paso adelante y adueñarnos de nuestras tareas, para poner toda la atención y energía en nuestro trabajo. Entonces, como líderes, podemos crear un espacio en donde las personas se sientan confiables, en donde puedan sentirse que pueden dar lo mejor de sí y ser apreciadas por eso, y sentir que pueden expresarse y aportar su experiencia y que sus opiniones son escuchadas. En el caso de los seres humanos, la clave para dinamizar las comunidades actuales reside en la calidad de nuestras interacciones y en el bienestar interno: una conversación a la vez.

Cambiar la cultura: una conversación a la vez.

No estamos hablando de una conversación pasada sino de una interacción reflexiva y auténtica: no de una transmisión automática. Las conversaciones que realmente causan un impacto son aquellas de corazón a corazón, en donde se analiza algo que importa.

La consciencia significa salir de lo automático y entrar en conversaciones auténticas sobre lo que realmente ocurre. Pon el “botón de pausa” y concéntrate realmente en lo que dices. Ejerce tu elección cuando se trata de tus interacciones. Todo esto parece engañosamente simple pero es difícil de hacer. Pero cada vez que intentes hablar con las personas de una manera diferente, eso hará la diferencia. Imagínate si cada conversación fuera un 1 por ciento más auténtica. Sólo ese pequeño cambio puede tener un impacto enorme. Imagínate cómo eso podría sumar en un trimestre… o en un año.

¿La gente se siente realmente empoderada por eso?

El feedback que hemos recibido de un cliente respecto de cómo las “conversaciones conscientes” funcionan en la práctica, identificó qué papel tiene el empoderamiento de las personas. A diferencia de la mayoría de los programas corporativos que le dicen a la gente cómo cambiar, esta forma de transformar la cultura coloca el poder directamente en las manos de la persona. En lugar de esperar a que los demás den el primer paso, para que “ellos” actúen, con conversaciones más poderosas, la decisión y la acción están en manos de la persona.

Dotadas con una nueva visión de auto responsabilidad, las personas pueden hablar y aumentar el entendimiento mutuo respecto que lo que les concierne y qué puede mejorarse, cambiarse o solucionarse. Cuando esto ocurre, se producen las conexiones.

Además del empoderamiento, con las conversaciones puedes seguir aprendiendo, puedes seguir aumentando tu confianza y puedes volver a hacerlo si no sale tan bien. No se trata de un simple cambio sino de una curva de aprendizaje humano que se desarrolla. Como un músculo usado, nos sentimos mejor al quitarnos las máscaras inútiles que hemos aprendido a usar.

Algo que escuchamos reiteradamente decir a las personas, es que cuando sus líderes preguntan y escuchan a las personas en forma auténtica, al expresar sus miedos, esperanzas, ideas y aportes, se sienten más alentadas y valoradas. La magia es que el gerente está más empoderado para los cambios duros, ya que se conecta con el corazón de los miedos y las preocupaciones de la gente. Entonces las personas se sienten menos solas en épocas turbulentas. Simplemente ayuda saber que a los demás les importa, escuchar que no están solas, que se les pida que se expresen y que se sientan realmente escuchadas.

¿Dónde está nuestra prueba de mejores resultados multiplicados por 10?

Puede parecer contradictorio pasar tiempo hablando acerca de cómo lograr mejores resultados comerciales, pero si funciona. Hay un montón de pruebas. Un cliente de Axialent, una importante empresa farmacéutica, realizó una valuación independiente de sus talleres de “cambiando la cultura, una conversación a la vez” pidiéndole solamente a 15 de los cientos de gerentes que participaron que evalúen el impacto. Cuantificaron un importante y mensurable impacto positivo de más de $100 millones en los primeros 12 meses.

La mejora en la toma de decisiones, una mejor comunicación entre los integrantes del equipo y una interacción más fluida dentro de los límites de la empresa se mencionaron como factores causales.

Algunos años después, aún escuchamos decir que el programa demuestra su adherencia.

En resumen…

Transformar la cultura, una conversación (consciente) por vez, tiene sentido comercial. Tiene sentido común.
Conseguirás:

  • Una mejor cultura de la compañía. Resultados en minutos, no en meses. Cambio real, factible y relevante.
  • Las personas pueden realizar el cambio con sus propias manos. Lo hacen para sí mismas.

Ahora que hemos desmitificado la creencia de que todos tienen que estar a bordo para iniciar un proceso de transformación cultural, agregaremos una capa adicional a dicha creencia: la creencia o el mito de que dicho proceso debe iniciarse desde arriba, con la participación de la mayoría de los líderes senior, el CEO y el Comité Ejecutivo.

¿Pero realmente es así?

Desde ya que es un escenario ideal contar con la participación de los líderes de mayor rango de su empresa en el desarrollo del proceso de transformación cultural, los líderes que modelan las conductas de la cultura deseada y están plenamente involucrados en el proceso. En nuestra experiencia de ayudar a las compañías globales en su transformación cultural, esto sólo ocurre en la mitad de los casos.

Recuerden la historia del artículo anterior sobre la importante empresa productora y cómo nos involucramos con un único equipo al comienzo. Los otros equipos advirtieron esto y se comprometieron con el equipo de RR.HH. para armar equipos con sus propios programas de desarrollo de liderazgo, y lentamente el cambio de cultura en la empresa comenzó a tornarse más y más obvio. Después de trabajar durante cuatro años con diferentes equipos, unidades de negocios y líderes, el CEO comenzó a advertirlo. El desempeño general de la empresa siguió mejorando, y se percató de que la nueva cultura organizacional era el motor de esto. Actualmente, el directorio de la empresa, incluido el CEO, se está embarcando en su propio viaje de desarrollo de liderazgo a fin de llevar la transformación cultural a otro nivel. Este programa se transmitirá a otros líderes de la empresa que aún no han participado. El equipo de RR.HH. nunca perdió de vista su deseo de cambiar la cultura, pero enfocó su energía en aquellos que deseaban participar, y finalmente impactó en más de 56.000 empleados.

¿En vez de enfocarse en aquellos que no están a bordo (por ejemplo, su CEO), cómo pueden enfocarse en aquellos que sí lo están? Tal como en el caso de los innovadores y pioneros, ¿pueden encontrar un líder o un equipo que tenga la energía, el compromiso y la avidez para emprender algo nuevo? Cuanto más se enfoquen en quienes están a bordo en vez de en quienes no lo están, tendrán más probabilidades de ver a aquellos que están y seguramente serán más de los que se imaginaban. Sólo que no los vieron.

Piensen en cuando se decidieron a comprar un nuevo auto por ejemplo. De repente, son mucho más conscientes de los autos que están a su alrededor, los colores, los que quieren, los que no les gustan, el modelo, la marca. Ven todos esos autos diariamente cuando viajan, pero cuando realmente se enfocan en ellos, son más conscientes de los mismos.

Este tipo de pensamiento los convertirá, en lo que nos gusta llamar, un agente secreto. Su gran objetivo es que la empresa se embarque en un proceso de transformación cultural. No contar con los líderes más altos a bordo puede parecer una misión imposible. Incluso cuando comiencen con un solo líder, un único equipo o una unidad de negocios, nunca perderán de vista este objetivo final.

Estas son algunas para preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde enfocan su atención? ¿Su atención ayuda a lograr sus objetivos o impide el logro de los mismos?
  • ¿Qué es lo que ya está pasando en su organización que no está siendo destacado?
  • ¿Qué historias son esenciales y no se están contando?

Consulte nuestras publicaciones anteriores sobre transformación cultural:

  • Cambio de cultura: Hágalo más simple. Hágalo posible.
  • ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación

Tal como lo mencionamos en nuestro primer artículo, la cultura está en todas partes, tal como el aire que respiramos. El problema es que nos olvidamos.

La segunda capa de esto es que con frecuencia escuchamos que la gente necesita “empezar” a trabajar sobre la cultura. Sin embargo, la cultura siempre ha estado ahí y está continuamente influenciada por todos: la forma en que la gente se comporta, lidera y administra; lo que hacen los líderes (no lo que dicen); cómo una empresa remunera a sus empleados; las comunicaciones internas; quién es ascendido; sus valores en el sitio web frente a lo que realmente se hace a diario; el marketing externo; y cada simple cosa que permite a la gente saber “qué es lo que se valora aquí”. Todo esto es parte de la cultura. La cultura es como un organismo vivo; siempre está en estado de evolución, movimiento y cambio. La elijan o no, está ahí.

La pregunta entonces pasa a ser: ¿van a dejar que la cultura los maneje, o quieren manejar la cultura y alinearla a sus necesidades de negocio y desafíos emergentes?

Para emprender un viaje de transformación cultural, necesitarán identificar y evaluar la cultura actual. Es muy importante entender dónde están.

  • ¿Se incorporó un nuevo CEO, con una nueva visión y dirección?
  • ¿Su CEO se retira y desearía dejar un legado?
  • ¿El mercado los está conduciendo hacia una nueva dirección?
  • ¿La compañía crece tan rápido que es difícil seguir el ritmo?

Las respuestas serán únicas para cada empresa y sus líderes. Resulta esencial entender que es lo que impulsa el cambio. ¿Por qué se embarcan en este viaje? ¿Por qué la gente tiene que ser parte del mismo? Tener un motivo para el cambio es un primer paso muy importante. El segundo es entender quien está listo para entenderlo.

Una vez identificados estos puntos, el próximo paso será identificar los patrocinadores y defensores clave que pueden conectarse con la necesidad. Una y otra vez escuchamos, la creencia o el mito, que todos tienen que estar a bordo para poner en marcha la iniciativa. Sin embargo, es exactamente eso, una creencia o mito, y se interpone en el camino de realización del cambio.

En su libro “El punto clave”, Malcolm Gladwell habla acerca de la Ley de los Pocos. A fin de crear un cambio sostenible, se necesitan buscar los conectores, expertos y vendedores; o tal como lo desarrolló Everett Rogers en su teoría sobre la “Difusión de innovaciones”, que se ilustra en la curva de campana que se muestra debajo.

Ambos autores describen que no es necesario que todos se encuentren a bordo. Deben buscar a los innovadores y pioneros (los primeros dos de la curva) dentro de su empresa. ¿Con quienes pueden trabajar para iniciar el cambio?

Como ejemplo de cómo funciona esto, recuerdo cuando empezamos a trabajar con una importante empresa productora a través del departamento de RR.HH. El equipo estaba realmente muy ansioso por empezar a trabajar sobre su cultura. La preocupación principal era que no todas las personas dentro de la empresa estaban listas para participar o incluso hablar acerca del cambio de cultura. En forma conjunta, identificamos un grupo de gerentes de mandos intermedios que estaban dispuestos a cambiar y a desarrollar nuevas habilidades y quienes, al mismo tiempo, tenían una importante influencia sobre el negocio. Co-creamos un programa de desarrollo de liderazgo específico para ellos. Este grupo se convirtió en los innovadores y nos ayudó a conectarnos con los pioneros. A través de su camino de liderazgo, aprendieron nuevas mentalidades, habilidades y conductas. Y en la medida en que implementaron esas nuevas habilidades en el liderazgo de sus departamentos y equipos, influenciaron la cultura. Otras personas dentro de la organización advirtieron cómo los innovadores y pioneros se tornaron más eficientes en sus trabajos, eran más ágiles en la toma de sus decisiones y mejoraron su desempeño global, y entonces quisieron lo mismo.

La principal enseñanza es que no se trata de que todo sea perfecto y de que todos estén a bordo el primer día, sino contar con las personas correctas en el tren para poder partir.

A continuación se incluyen algunas preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde pueden iniciar este viaje?
  • ¿Cuáles son algunos de los pasos simples y fáciles que pueden tomar?
  • ¿Quiénes son los innovadores y los pioneros dentro de la empresa? ¿Reciben la atención que necesitan?
  • ¿Quiénes están actualmente en nuestro tren de cultura y cómo pueden potenciarlos?
  • ¿Quiénes quieren que se suban al tren en la próxima estación?

Manténganse al tanto para conocer la siguiente creencia/mito sobre la cultura: “La necesidad de empezar desde arriba”.

Video transcription: We started this project with a leadership team from a search engine organization. He was client of ours for many, many years, and he moved his role, and he told me, Fran, I think now we are ready to do something here, because I think I need some support to change the way we are dealing with some of the issues we are facing based on the market.”

Okay. So, we have a first meeting, and then he said, “Okay, after the first session with the leadership team, I want to do something with 80 people on my team in Munich.” So, in Munich, so Silke and four other members of our team went there, and they ran a one day session … a one day and a half session … with 80 people, and then two days later, I called him and said, “Okay, so, how did it go?” He said, “Yeah, you know, I have 30 people out of the 70 who responded to my email, and they said that it was great, and it was fantastic, and, but then I don’t know what the other 40 …”

I said, “What the hell are you talking about? You’re in technology. So, how many people do you need to buy your stuff the first day, in order for you to feel that you are improving?” He says, “No, 2%. You have 40%. So, you need to go for the early adopters. Forget about having everyone in.” Because we always focus on the people who are not in, instead of focusing on the people who want to make the change happen. So, who said that everyone should be in? A change process takes the same process that any sales process.

Empecemos por hablar de cultura y que significa.

Cada día, respiramos a fin de sobrevivir. El aire entra y sale de nuestros pulmones. Sabemos que el aire está ahí, pero nunca pensamos en eso. El aire nos permite hacer todo lo que hacemos; y al mismo tiempo, ni siquiera nos damos cuenta. Ocurre lo mismo con la cultura. La cultura permite que una empresa funcione. Pero al igual que el aire que respiramos, la misma se torna invisible, y nos olvidamos como la misma afecta todo lo que hacemos.

Definimos a la cultura como los mensajes, mayormente no verbales, que la gente de una empresa recibe sobre lo que es valorado. Luego la gente se adapta a fin de “integrarse” (es decir, pertenecer).

¿Cómo se crea la cultura? Como ejemplo, me gustaría mencionarles el libro “Una educación italiana” escrito por Tim Parks. El libro describe la vida de una familia británica expatriada en Italia. Los padres comienzan a darse cuenta que sus hijos son cada vez más “italianos”. Inicialmente, están intrigados por saber de dónde provenía esto. Luego intentaron entenderlo: los compañeros de la escuela, los vecinos, los medios y la religión, entre otras cosas. A fin de integrarse, los hijos empezaron a incorporar inconscientemente algunas conductas de las personas influyentes que los rodean, según lo que funcione para ellos. ¿Pueden pensar como todo esto está en juego en una empresa?

Retrotráiganse al primer día en el que llegaron a la compañía donde trabajan hoy en día. ¿Qué notaron? ¿La forma en que la gente hablaba, en que se relacionaban entre ellos, en que se tomaban decisiones? ¿Qué hay sobre las comunicaciones en general? ¿Y respecto del aspecto de la oficina? ¿Y lo que hace el jefe para ser exitoso? ¿Y quién es ascendido?

Entender cómo se crea la cultura y cómo influye sobre los empleados puede convertirse en una ventaja al trabajar sobre el cambio cultural en su empresa.

En los últimos años, la cultura se convirtió en un tema caliente. Escuchamos a la gente hablar sobre ella a menudo. La mayoría de las empresas están involucradas en algún tipo de iniciativa cultural. Esto se debe a que cada vez somos más conscientes acerca de cuán importante es contar con nuevas estrategias para trabajar, adaptarse al nuevo mundo en constante cambio, ser conscientes de las conductas que impulsamos, en virtud del contexto y del entorno que hemos creado hasta el momento y que las estrategias que funcionaron en el pasado sean existosas. Existe mucha más consciencia acerca de cómo las condiciones, el entorno, los incentivos, los valores y los mensajes que recibe la gente, crean un significado para que la gente haga lo que hace. El sentimiento de estar alineado con un propósito común y una forma de trabajar puede convertirse en una ventaja competitiva. Si el mundo cambia y nuestras estrategias organizacionales cambian, entonces nuestra cultura necesita cambiar con el fin de abastecer este nuevo mundo de posibilidades. Necesitamos recrear las condiciones para que la gente pueda florecer y fluir, dando sentido a un nuevo mundo.

Al mismo tiempo, cuanto más hablamos con la gente en las empresas, en RR.HH., lideres senior o con los CEOs, todos ellos sienten que es difícil lograr que todo este cambio ocurra a la velocidad que ellos esperan. Muchas veces pareciera ser más una carga que una gran oportunidad. ¿Cómo podemos hacer que el cambio cultural sea más simple? ¿Cómo podemos lograr que se produzca?

En esta serie de artículos, trataremos cinco creencias (historias que nos contamos como si fueran absolutamente ciertas) que incluso podrían convertirse en mitos. En lo que respecta al cambio cultural, los mitos lo hacen más difícil e incluso pueden tener un impacto sobre la forma en que enfocamos el cambio cultural y las herramientas que utilizamos para ello. ¿Están listos para acabar con los mitos?

No tan rápido. Exceder el límite de velocidad al intentar cambiar la cultura puede generar un caos.

Antes de sumergirnos en los mitos, hay algunas cosas que debemos considerar.

Nadie es un experto en cultura en un solo día. La mayoría de nosotros hemos tomado una clase de biología cuando íbamos a la escuela y podemos nombrar una cantidad decente de partes del cuerpo, órganos, etc. Sin embargo, esto no nos hace capaces de realizar una cirugía. La cirugía exige un nivel de habilidad diferente. Esto mismo se aplica a la cultura. Tenemos algún tipo de conocimiento, pero de ninguna manera estamos cerca de ser expertos. En nuestra experiencia, esto es algo que está siendo sobrestimado. Una empresa designará a una persona, generalmente un integrante del departamento de RR.HH., como la persona a cargo del cambio de cultura. Tener el título no los hace expertos, pero podrán convertirse en expertos en el futuro, aprendiendo un poco más cada día. ¿Se imaginan cuánto más pueden aprender en un año si consideran que todo es una oportunidad de aprender más acerca de la cultura?

Pueden empezar por reconocer que no necesitan saber todo en un día. Esto es difícil porque las grandes empresas se espera de la gente que sepa. En realidad, este es el primer paso para el cambio que desean impulsar. El peligro se produce cuando fingen que saben pero realmente no saben. Por lo tanto les sugerimos que dejen de fingir.

Comiencen por buscar adquirir experiencia. Piensen cual es la información que necesitan recibir a fin de ser capaces de cumplir con esta gran tarea.

No decidan enfocarse en todo a la vez. No pueden comer helado de un solo gran bocado (se les congelará la cabeza), ni tampoco pueden hacerlo con la cultura. Podría ser abrumador si se encuentran en el medio, como por ejemplo parados en una multitud. Imaginen como sería mirar por la ventanilla de un avión, cuando están a 30.000 pies de altura, y observan las distintas vistas de las ciudades y suburbios. Empiecen por ver la foto en general antes de acercar la misma. ¿Dónde quieren poner el foco de su atención? Me gusta usar la metáfora de la linterna. Si la cultura es un cuarto grande y oscuro, pueden prender la llave de luz e iluminar todo el cuarto, pero esto se vuelve rápidamente abrumador. Si toman su linterna, pueden enfocarse en un tema o tarea específica sin distracciones. Pero para eso, primero tienen que ver el cuarto grande; y luego llegarán las oportunidades. Porque aquello en lo que nos enfocamos, se expande.

Un nuevo proceso no cambia una cultura. Los procesos ayudan y son una parte integral del cambio de cultura. Pero para crear un cambio real y sostenible, existe otra capa.

Todos sabemos que pasó con el Titanic. Chocó con un témpano de hielo. No lo vieron venir, en parte debido al clima. Pero también fallaron en reconocer que el témpano de hielo es mucho más que su parte visible sobre el agua. Usamos esta analogía cuando hablamos del cambio de cultura. Lo que ven en la superficie es el producto o el resultado (es decir, los resultados de negocio). Esto es lo que denominamos el “tener”.

Justo debajo de la línea del agua, encontrarán los procesos, sistemas y símbolos que se necesitan para crear el cambio. Por ejemplo, para que una compañía pueda hacer frente al rápido crecimiento, la agilidad es una competencia clave, pero la agilidad no prospera en un entorno burocrático. ¿Qué proceso interno causa esto, y que puede modificarse en el proceso para que las cosas sean menos engorrosas? Esto es lo que denominamos el nivel del “hacer”. Acá es dónde ocurre el cambio adaptativo.

Ahora estamos buceando en la profundidad del océano, en donde se encuentra la base del témpano. Al igual que en el sistema operativo de sus computadoras, pueden cambiar los programas o el software; pero a fin de crear un cambio real, se necesita cambiar el hardware. Las formas en las que la gente piensa y actúa son el hardware; y a menos que cambien el hardware, no serán capaces de crear una nueva forma de “hacer” para lograr resultados diferentes en el futuro.

¿Qué mentalidades deben tener estas personas a fin de permitir que ocurra el cambio? Volviendo a la compañía que enfrenta el rápido crecimiento y en donde la agilidad es clave para no perder clientes frente a los competidores, digamos que lo que crea esto es la agilidad para tomar decisiones. En un sistema de mando y control, en donde cada decisión debe llegar al jefe y ser verificada internamente, esto sería muy difícil de lograr. Necesitan crear una mentalidad de confianza y empoderamiento, creyendo que las decisiones rápidas retribuyen más que algunos de los errores que podrían ocurrir, y creyendo que aprenderán de ello. Partiendo de esta mentalidad, pueden crear las condiciones para esto y las conversaciones necesarias para que esto suceda. Este es el nivel del “ser”. Acá es donde hablamos del cambio transformacional.

Tengo tres preguntas simples para hacerles hoy:

  • ¿Cuáles son las fuentes principales de creación de cultura en su empresa, y cuáles son algunos de los principales accionadores para empezar a crear el cambio que necesitan?
  • ¿En la medida en que participan del cambio cultural, dónde empezaron y por qué?
  • ¿Qué cambios tiene que realizar la empresa en el nivel del “hacer”, luego que cambios tiene que realizar en el nivel del “ser” para lograr que se produzca el cambio de cultura?

El siguiente artículo de esta serie se titula: ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación.