La mayoría de los equipos ejecutivos con los que he trabajado están realmente convencidos de la necesidad de transformar de alguna forma, la cultura organizacional. Todos ellos quieren ser más flexibles, ‘ágiles’, y orientados al cliente para poder crecer e innovar dentro del contexto incierto y de evolución exponencial en el que nos encontramos. Además, y quizás lo más importante, la mayoría de los líderes reconocen que el cambio de modelos mentales es clave para alcanzar el éxito en esta transformación.
Sin embargo, y a pesar del entusiasmo sincero de los líderes y ejecutivos, en la mayoría de las organizaciones, el cambio cultural muy pocas veces se materializa conforme a lo deseado; casi nunca sucede con la velocidad y profundidad que los líderes esperaban cuando comenzó el proceso. Entonces, la pregunta es: ¿por qué sucede esto?
Luego de más de diez años de experiencia como facilitador y asesor en programas de transformación cultural, identifiqué tres obstáculos comunes en los que muchos ejecutivos se ven atrapados durante el proceso del cambio. El propósito de este artículo es analizar la manera en que surgen estos obstáculos y proponer tres soluciones concretas que podrían ayudar a evitarlos.
El primer obstáculo es hablar y “crear modas” en lugar de transformarlos en “hábitos de moda”.
El cambio cultural y de los modelos mentales son tendencias y modas actuales de las que todos hablan. ¡Celebro esto! Pero las modas también pueden generar un problema. Cuando presento los modelos mentales Víctima vs Protagonista, todos reconocen la necesidad de convertirse en más Protagonistas, de enfocarse más en las soluciones que en los factores limitantes para poder ser mas ágiles en responder. Cada vez que explico cómo actuar en el modelo mental del Crecimiento (Growth Mindset) y centrarnos en nuestra capacidad ilimitada de mejorar, en general, los equipos ejecutivos inmediatamente expresan su deseo de adoptar esta idea. Los beneficios posibles son evidentes para todos.
No obstante, si solo nos enamoramos del concepto, podemos caer fácilmente en la trampa de perder de vista el factor clave para que estos nuevos modelos mentales funcionen en la práctica.
Cuando los modelos mentales se enseñan sin crear el contexto que necesitan para prosperar y sin un sistema de actividades que los conviertan en hábitos, se debilitarán con facilidad. En lugar de enamorarse del “hacer”, nos enamoramos de “hablar del concepto”.
Por ejemplo, puedo enseñar perfectamente el modelo mental Víctima vs Protagonista, tanto en términos conceptuales como prácticos, en dos horas (¡e incluso en 10 minutos!). Sin embargo, el proceso de aprendizaje dista mucho de estar terminado si no comprendemos –y luego practicamos– cómo aplicar estos conceptos en nuestra rutina diaria.
¿De qué manera nos transformamos en la persona que de forma espontánea da vida a ese modelo mental? Para que esto suceda, es fundamental enfocarse en aquello que está presente, todo el tiempo, en las organizaciones: las conversaciones (con los demás y con nosotros mismos). ¿Qué hacemos todos los días? Pensamos, debatimos, negociamos, nos comprometemos a hacer cosas y entregamos (o no) algún producto fruto de todo esto. Todo el tiempo participamos de reuniones, escribimos emails o intercambiamos mensajes por alguna plataforma; y cuando no hablamos con alguien, hablamos con nosotros mismos sobre lo que pensamos. La calidad de estas conversaciones y la forma en que se presentan son un activo o un pasivo para la forma en la que se construye la cultura corporativa.
Los programas sobre cambio cultural siempre deben considerar la inclusión de hábitos concretos que aplican los nuevos modelos mentales a las conversaciones y reuniones como un elemento clave para expresar la manera en la que hacemos las cosas. Por ejemplo, cambiar la forma de acordar la agenda de una reunión puede ser una herramienta simple pero eficaz para mejorar la coordinación y hacer que los compromisos y las responsabilidades sean más transparentes. Analizar juntos, al final de una reunión, cómo podríamos haber actuado mejor, puede ser una manera efectiva de aplicar el modelo mental del Aprendiz y, así, evitar la mala costumbre de hablar de la reunión en los pasillos, un vicio frecuente que boicotea el proceso de aprendizaje del grupo y alimenta el ‘Sabelotodo interior’ que llevamos dentro.
En síntesis, para que tenga lugar el cambio, el modelo mental se debe convertir en hábito, y el hábito en el nuevo modelo mental. Este círculo virtuoso es esencial para ayudar a que las nuevas practicas se arraiguen y para que la transformación cultural se convierta en el lubricante fundamental para el crecimiento y la innovación del negocio.
El segundo obstáculo no se refiere al diseño de los programas sobre el cambio, sino a las conductas de las personas que los lideran.
El problema es el siguiente: un gerente o un equipo, implementa un programa para que la organización adquiera un nuevo modelo mental y nuevas practicas, pero las personas que lideran el programa siguen operando desde el modelo y practicas del pasado, que quieren modificar.
Veamos un ejemplo. Un líder quiere crear un programa piloto para que un grupo ejecutivo sea más innovador y ágil, mediante los modelos mentales de Protagonista y Aprendiz. En el proceso aparecerán una serie de inconvenientes, lo cual sucede a menudo cuando se trata de programas nuevos. Si bien esto no representa un problema en sí mismo, muchas veces he observado que el líder rápidamente se enfoca en quién ocasionó el inconveniente, quién tiene la culpa, e incluso considera la posibilidad de cancelar el programa si a la gente “no le gusta” del todo o no se embarcan en él. Y esto, es lo contrario a lo que significa ser innovador, Protagonista y Aprendiz cuando creamos algo nuevo.
Al adoptar estas actitudes defensivas, los ejecutivos y líderes pierden una gran oportunidad de empezar a cambiar la cultura con el propio proceso, asumiendo responsabilidad y tomando medidas de mejora continua. O, mejor aún, reconociendo que tal vez no saben cómo resolver algunas cuestiones y presentando el problema al grupo para buscar soluciones en un proceso de aprendizaje colectivo y de colaboración donde no se puede volver atrás, sino aprender y evolucionar.
En síntesis, liderar el cambio con el modelo mental previo, nunca funciona. En todos los programas sobre el cambio, el proceso mismo debe ser el “disparador” para introducirse en el nuevo modelo mental y nuevas prácticas. Para liderar el cambio cultural, nosotros, como líderes, debemos estar un paso adelante y ser portadores de los nuevos valores para transmitir las señales y los símbolos correctos que animarán a todos los demás a seguir el mismo camino.
El tercer obstáculo se basa en una paradoja interesante: “para movernos rápido tenemos que empezar despacio.”
Algunas de las frases más comunes de los líderes de las organizaciones que quieren adoptar programas del cambio cultural comienzan con: “Necesitamos cambiar la cultura corporativa; es fundamental para el negocio.” “Es una de nuestras 3 prioridades.” “Cambiar la cultura es clave para nuestro éxito futuro.” e inmediatamente después de decir esto, completan sus dichos con una de las siguientes frases o con ambas: “Tenemos un presupuesto muy limitado y solo una oportunidad para lograrlo.” “¡Necesitamos esto de forma urgente!”
Sospecho que muchas de las personas que están leyendo esto posiblemente no solo hayan escuchado algo parecido, sino que quizás también hayan dicho algo similar.
¿Cómo actúa esta urgencia en la implementación de los procesos de cambio? Describiré el problema con un ejemplo: recientemente, nos contrataron para implementar un programa piloto para ayudar a un equipo a adoptar el modelo mental del Aprendiz y practicas de innovación, que era clave para lograr que el cliente tenga éxito en el futuro dado los cambios en su industria. Sin embargo, al final del proceso del piloto, el equipo de liderazgo quería evaluar el éxito del programa midiendo los resultados específicos del negocio, incluso cuando solo estábamos creando nuevas capacidades. Estaban exclusivamente focalizados en saber si se había logrado un resultado determinado, y no en la experiencia de adoptar una nueva forma de pensar y trabajar, desarrollando la capacidad que permitirá que este modelo mental florezca y se multiplique.
Tanto los modelos mentales del Aprendiz como del Crecimiento son fundamentales para crear experiencias que motivan a los equipos a entrar en un proceso de constante evolución. Sin embargo, los líderes parecen más interesados en acortar el programa y en obtener un resultado tangible lo mas rápido posible (aunque en las reuniones formales digan lo contrario). Esto no solo va en contra de la esencia de los modelos mentales que están tratando de enseñar, sino que debilita la capacidad de crear el cambio que desean poniendo a la urgencia del negocio en primer lugar en vez de en crear las capacidades que los preparen para el futuro cercano.
El resultado de tales conductas es generalmente una serie de programas piloto que se repiten con algún contenido diferente, una y otra vez. Esto contribute a el cambio recurrente de consultoras en busca de la “píldora mágica” y muchos intentos fallidos de producir el cambio real en la cultura corporativa. Los ejecutivos se encuentran a sí mismos “corriendo en círculos” y, como resultado, la organización gasta más dinero, tiempo y energía de lo que realmente se necesita para hacer que un programa de cambio dé sus frutos.
Aplicando los modelos mentales del Protagonista, Aprendiz y de Crecimiento, al leer estas palabras.
Al leer este artículo, los invito a no desafiar mis palabras tan rápidamente intentando encontrar donde algo de mis ideas puede fallar, sino a tratar de encontrar situaciones en que lo que explico, les podrían haber sucedido a usted, a su equipo o a su organización, y en cómo pueden imaginar una forma diferente para responder al desafío. ¿Existe alguna nueva idea en este articulo que podría valer la pena intentar? Permítanme darles un consejo: ¡dejen de pensar en que deberían hacer los otros y piensen qué podría hacer cada uno para mejorar cualquiera de estas situaciones!
Ahora que hemos detectado el problema básico, emerge una pregunta: ¿hay alguna manera de resolver estos obstáculos? Mi respuesta es sí, y a continuación les describo mis tres recomendaciones para poder empezar y probar algo distinto:
Reconocer sus prejuicios y limitaciones:esta quizás sea la más importante y clave de todas las consideraciones. Como dije anteriormente, uno de los principales obstáculos que impide el cambio real es que los programas que enseñan a los equipos a adoptar nuevos modelos mentales están liderados por personas que lo hacen desde un modelo mental que ahora queremos cambiar. Para evitar este problema, es fundamental que los ejecutivos reconozcan que, en muchos casos, no están preparados para liderar el proceso sin repensarse y trabajar sobre si mismos.
¡Buscar apoyo!Cada vez que ingrese en un territorio en el cual nunca navegó antes, es siempre una buena idea pedirle a alguien que lo guíe, que lo respalde o que lo aconseje (o los 3 juntos). Alguien que no tenga ningún otro interés que no sea ayudarlo a que las cosas sucedan y que tenga la capacidad de mostrarle, lo que otros no.
Capacitar un equipo pionero:antes de comenzar a implementar un programa en toda la organización, es muy importante primero capacitar a un equipo pequeño que adopte los nuevos modelos mentales y que sea reconocido por los demás. Una vez que este equipo está en sintonía, el programa puede extenderse a otras partes de la organización. En síntesis, antes de compartir e implementar un programa de cambio grande y ambicioso, asegúrese de que al menos un grupo pequeño ya está un paso adelante para liderar el rumbo.
En mi próximo artículo, profundizaré más sobre estas tres recomendaciones y en las claves para hacer que los líderes del cambio estén un paso adelante.
Washington (United States), 12/09/2019.- US President Donald J. Trump speaks to the news media before departing on Marine One from the South Lawn of the White House in Washington, DC, USA, 12 September 2019. Trump is traveling to Baltimore, Maryland, to speak at the 2019 House Republican Conference Member Retreat Dinner. (Estados Unidos) EFE/EPA/ERIK S. LESSER
«El gusano está en los hiperliderazgos”, así de claro lo dice el lúcido Tom Burns analizando los riesgos actuales para la democracia y resonando a su abuelo, el republicano liberal Gregorio Marañón, quien personificó como pocos la tercera España aplastada por la polarización de las otras dos.
Esta semana, León Panetta, jefe de gabinete de Clinton y director de la CIA con Obama, decía sobre la destitución de John Bolton por parte del presidente Trump, que «la presidencia es una posición aislada y es clave tener gente a tu alrededor que te diga cuándo creen que te equivocas; los presidentes necesitan apreciar esa información y no desquitarse con quienes les contradicen. Trump tiene un punto ciego en el sentido de que no quiere a nadie cerca que sea crítico y eso es un riesgo en el ejercicio del cargo».
Lo dramático es que todos nos damos cuenta del sentido común de lo que dice Panetta y, simultáneamente, de que el problema no se circunscribe a la Casa Blanca, sino que se ha convertido en una patología común en la mayoría de los ámbitos de poder.
Hiperliderazgo y megalomanía van de la mano y son transversales, lo vemos en Trump, Putin, Macron, Lopez Obrador y también en los cuatro principales políticos españoles, Sánchez, Casado, Rivera e Iglesias, que nos abocan a una repetición electoral por la incompatibilidad de sus egos con la aceptación de posiciones diferentes y la rectificación.
Y no solo afecta a la política. Empresas y corporaciones son hoy escenarios donde campean émulos de Trump con un exceso de personalismo que conlleva riesgos incontables, como hemos podido comprobar en varios casos del IBEX 35. Si el cesarismo político genera hipo-partidos, el cesarismo empresarial genera hipo-empresas en las que sucumben los controles, la gobernanza salta por los aires y las consecuencias con costes millonarios las acaban pagando empleados, accionistas y, muchas veces, también los contribuyentes.
La analogía entre política y empresa alcanza también a lo que ahora llamamos «el relato», donde la emocionalidad sustituye a la racionalidad identificando al líder o directivo con la organización, fomentando personalismos supuestamente carismáticos, que aparentando respetar los principios formales e institucionales que dan la legitimidad al uso del poder, promueven un ejercicio de la autoridad basado en la intuición, la genialidad personal y el gesto que dificultan la crítica de los equipos y convierten en riesgoso el cuestionamiento de cualquier iniciativa del líder por descabellada, inmoral o ilegal que sea.
En este contexto en el que los hiperlíderes están encantados de serlo y de haberse conocido, florece la liturgia del poder que se ejerce sin reparos ni contrapesos y dónde cualquier atisbo de discusión o debate se interpreta como deslealtad y división que perjudica gravemente a la empresa o al partido.
Se configura así una cultura corporativa donde estos Bonapartes posmodernos no se sienten obligados a rendir cuentas pues entienden el cargo y el poder como el ejercicio de una designación para la que están predestinados por sus méritos y capacidades.Para entenderlo con una referencia histórica cercana, varias generaciones de españoles padecimos un régimen, cuyo líder el general Franco, decía de si mismo que era «providencial, irrepetible y único».
En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, dónde la explosión de los datos y el conocimiento hacen imposible que una sola persona, incluso siendo una réplica de Leonardo Da Vinci, sea capaz de abarcar todos los elementos de la complejidad, los riesgos de la dirección unipersonal sin equilibrios son inmensos y los daños que puede generar inconmensurables.
La arquitectura liberal lleva más de dos siglos dándonos las herramientas para minimizar estos riesgos: la división de poderes, la prensa libre, el parlamento y el imperio de la ley son los contrapesos necesarios a la tensión autoritaria y unipersonal, por eso es crucial defender estos principios básicos y luchar por su regeneración ahora, que están amenazados de nuevo por la pulsión populista y extremista de derecha e izquierda.
Y en las empresas, al refuerzo del cumplimiento normativo y la mejora de la gobernanza con consejos de administración que lo sean de verdad, habría que sumar la implementación de culturas corporativas donde el estándar sean ejecutivos capaces de entender que su verdad no es la verdad absoluta sino una parte complementaria del todo.
Termino como empecé, constatando que todos somos conscientes de que estas características son tan elementales como escasas en las cabinas de mando de muchas de las organizaciones que conocemos y de las que somos parte. Promover estos valores y fomentar que compañías y partidos sirvan a un propósito noble que vaya más allá del beneficio económico o el éxito electoral es la mejor manera de que el gusano del hiperliderazgo no pudra por dentro ni a nuestras empresas ni a nuestras instituciones.
Necesitamos directivos con coraje para reconocer su vulnerabilidad y aceptar las opiniones de otros, con la curiosidad y la humildad que ayudan al aprendizaje; también con el valor y la integridad de defender puntos de vista diferentes, aunque tengan que pagar un precio por ello.
Después de todo, CXO, sabemos que son personas audaces y la cultura es un reflejo del liderazgo (tanto pasado como presente).
Si bien durante años se habló de la reorganización y reducción de costos que llevaban a cabo los expertos, en la actualidad se habla de renovar y preparar la empresa para el futuro frente a la disrupción, la incertidumbre y el cambio. Una mayor habilidad para anticiparse, adaptarse y responder de manera más rápida nos llevará a obtener mayores beneficios para la empresa y nos mantendrá sanos y fuertes para el camino que tenemos por delante.
“ESTAMOS DICIENDO & HACIENDO MUCHO EN REFERENCIA A: CAMBIO/TRANSFORMACIÓN”
Durante varios meses, el directorio y el CEO se enfocaron en un equilibrio más generativo y saludable entre eficiencia, velocidad, flexibilidad, visión a largo plazo, resultados sustentables, blablablá, fortalecimiento de valores fundamentales, blablablá, capital humano blablablá y claridad de propósito + ganancia blablablá. (Aunque Ud. crea en estas “palabras de moda” – todos sabemos que pueden ser un disparador/una distracción.)
La empresa está HACIENDO mucho en pos del cambio en cuanto a estrategia, visión y proceso del negocio. Y la empresa ya invirtió millones en el desarrollo/la innovación de nuevos productos, procesos/estructuras ágiles, diseño de oficinas, protocolo de gestión de cambios, nuevas campañas de comunicación interna, y muchos eventos. Incluso se han construido fabulosos centros digitales de excelencia.
“PERO AÚN ASÍ, LA TRANSFORMACIÓN NO ES SUFICIENTEMENTE RÁPIDA”
Mientras tanto, los nuevos competidores crecen con rapidez, lo cual supone una gran amenaza. A pesar de todos los cambios realizados, el mercado nos indica que no lo estamos haciendo con la debida rapidez y la transformación no está sucediendo con la debida profundidad. Tanto nuestras marcas como canales digitales crecen a un ritmo X veces más lento que los de sus competidores. Incluso los ejecutivos más nuevos, contratados de empresas que ya “nacieron ágiles y digitales», se encuentran con dificultades sorprendentes y bloqueos inesperados que proceden de la propia empresa.
Ud. cree firmemente que la cultura de la empresa es lo que causa el retraso, el freno y la fricción contraproducente.La cultura está socavando, sin intención alguna, la ejecución de la estrategia de crecimiento. La empresa no progresa de la manera en que se esperaba en cuanto al desempeño. El equipo de liderazgo quiere obtener mejores resultados. Por lo tanto, Ud. tomó el compromiso ante su CEO con espíritu innovador de Transformar (con T mayúscula) la empresa en una cultura de coraje y adaptación, de alto desempeño — una cultura de pleno compromiso, ágil, creativa y colaborativa…que sea más capaz de blablablá digital, orientada al cliente blablá, etc.
“Transformación con T mayúscula, que definimos como un programa intensivo a nivel de toda la organización dirigido a mejorar el desempeño (por ejemplo, lograr un aumento del 25 por ciento en las ganancias) y la salud de la organización. Cuando una transformación de este tipo resulta exitosa, sus efectos provocan mejoras en los indicadores más importantes del negocio, como aumento de los ingresos, productividad del capital, eficiencia en costos, efectividad operativa, satisfacción de clientes y excelencia en ventas”. Bucy, Hall y Yakola (McKinsey & Co.)
LA “T” MAYÚSCULA CASI NUNCA SE RIGE POR “HAGAN LO QUE DIGO”; INCLUSO EL “HAGAN LO QUE HAGO” TIENE SUS LIMITACIONES
Es probable que sus pares ejecutivos de nivel C y los que reportan a Ud. directamente se muestren un poco escépticos en cuanto al éxito de la Transformación de la cultura de la empresa (y con razón) — no porque crean que Ud. es poco sincero, sino porque están convencidos de que el sistema “es lo que es”. El sistema siempre gana y el propio sistema carece de la objetividad de ser corregido por el sistema.
En general, es más difícil cambiar nuestras tradiciones que nuestras intenciones.
Además, cuando los otros ejecutivos hablan sobre estar de acuerdo con reparar la cultura por medio de la transformación, ya sean conscientes de ello o no, es probable que estén hablando de transformación con “t” minúscula. En el espíritu de Bruce Lee, en lugar de apresurarnos tanto por repararla, sería mejor que, en primer lugar, nos enfoquemos en comprenderla realmente. La gran mayoría de los equipos ejecutivos no cuentan con un lenguaje ni una interpretación común de este tema complejo. La mayoría de los cargos gerenciales de RR.HH. y de gestión de cambios no tienen la experiencia para asistir al equipo ejecutivo y orientarlo, de manera eficiente, en este sentido; menos aún para ayudarlo a decidir si se comprometen (o no) a llevar a cabo un plan para crear empatía cultural y allanar el camino. (Los ejecutivos de RR.HH. que sí poseen la experiencia muchas veces están atrapados en un lugar difícil porque son vistos como parte del sistema.)
Muchos ejecutivos no saben cuánto desconocen con respecto a liderar la Transformación y diseñar la cultura. A menudo, no nos damos cuenta de que somos nosotros mismos los que contribuimos a aquello de lo cual nos quejamos. Cuando se trata de la “T” con mayúsculas, nosotros (líderes) solemos ser el factor restrictivo. Me refiero a lo siguiente: muchos ejecutivos sénior y sus pares, en realidad, no saben cómo funciona la cultura desde el punto de vista de los sistemas socio-técnicos (ver imagen siguiente). La mayoría no sabe la diferencia entre cultura y clima organizacional. La mayoría no tiene una comprensión clara de los motores del cambio, la secuencia de pasos, qué es lo esencial y lo importante, etc. La mayoría carece de experiencia en probar (y aprender) utilizando las mejores prácticas emergentes para el desarrollo de los adultos.
SER > HACER; SIN EMBARGO, LA MAYORÍA DE LOS EQUIPOS EJECUTIVOS NO ESTÁN PREPARADOS PARA ESO
Ud. y sus colegas han ganado el beneficio de la duda, de que son sinceros sobre el cambio (de que tienen mucho más que coraje); pero solo Ud. sabe si es serio sobre el trabajo profundo (identidad) de Transformación necesaria para cambiar su nivel de SER individual y colectivo.
“Muchos no toman en serio la cuestión del cambio porque implica que los gerentes sénior modifiquen su comportamiento. Ud. sabe cómo pueden ser los jefes de las empresas. No siempre se trata de un método muy bien recibido. Me echaron varias veces de las salas del directorio.” Eric Ries (autor de The Lean Startup)
A diferencia del Sr. Ries, no estoy fomentando que la cuestión debería tomarse (o no) con seriedad. (No hace falta que me echen de la sala de reuniones.) Creo que tiene mucho sentido si Ud. aún no está preparado. Creo que depende del contexto de su negocio y también depende de lo que Ud./su sistema más valora. Si Ud. (y su sistema) valoran el control, la obediencia y el cumplimiento de normas pasadas, entonces es un error prometer nuevos estándares de coraje, colaboración y creatividad. Es un error hacer promesas relacionadas con “T” mayúscula cuando Ud. solamente está preparado para la “t” minúscula.
¿Cómo se da cuenta cuándo está preparado? Normalmente, el estar preparado aparece después de haber sufrido bastante a la hora de tratar de corregirlo según la forma antigua – simplemente focalizado en hacer & esforzarse más. Cuando no esté conforme con los resultados de su nivel actual, entonces estará dispuesto a considerar ir más allá de ejecutar/HACER con “t” minúscula y, en su lugar, trabajar en la “T” mayúscula = el SER. En la actualidad, nuestros prejuicios/normas hacen que reaccionemos al cambio con una desproporcionada confianza en el “HACER” (ámbitos técnicos/habilidades duras, por ej., tecnología, comportamientos) en lugar de asegurar el proceso para valorar también con el foco en el “SER” (ámbitos humanos/habilidades blandas, por ej., modelos mentales e identidad). Históricamente, muchas empresas han adoptado, como protocolo predeterminado, subestimar el aspecto humano (en favor del aspecto técnico). Para alcanzar el éxito en la «T» mayúscula, necesitamos ambos con toda su fuerza. Necesitamos mejorar ambos.
Si bien Ud. puede darle sentido a la “T” mayúscula, gran parte del equipo ejecutivo sólo puede ver la “t” minúscula. A pesar de la frustración y el desgaste que esto genera, si aún no están preparados para acceder a la “T” mayúscula, téngales paciencia. Pronto estarán listos. Por el momento, “no” es la segunda mejor respuesta después de “sí”. Al menos, todos ustedes pueden hacer esa elección de manera consciente/más deliberadamente. Una vez más, ya estarán lo suficientemente preparados. El cambio es una enfermedad crónica. Es persistente y duradero. Habrá mucho más sufrimiento. Finalmente, cuando el sufrimiento sea demasiado grande…todos aquellos que estén dando vuelta por ahí estarán más preparados, colectivamente, para juntos experimentar con coraje el trabajo más profundo y más eficaz de la “T” mayúscula.
Si ahora no se encuentran colectivamente preparados para la «T» mayúscula, no es su culpa – pero sí es su responsabilidad.
Aquí se incluyen ejemplos de comentarios hechos por ejecutivos que forman parte de equipos de liderazgo (en diferentes estados de preparación individual) de diversas industrias:
Muchos equipos ejecutivos abordan el cambio cultural con un modelo mental equivocado y una cantidad limitada de herramientas. Muy pocos logran llegar a la verdadera tarea de la Transformación.
A menudo, oímos explicaciones de las causas (de por qué es tan difícil) que se parecen más a enfoques y concepciones del mundo “centrados en la culpa”, dando a entender que ciertas personas (por ej., los millennials, los adultos mayores) “que simplemente no entienden de qué se trata” dificultan el trabajo sobre la cultura. Muchos de nosotros quedamos atrapados en el dramatismo de dónde o a quién echar la culpa por la falta de progreso. Los analistas/medios culparán a la marca (por ser exactamente lo que ellos decían que era — adormecida, anclada en el pasado). El directorio culpará a los ejecutivos de nivel C. Los ejecutivos de nivel C/El equipo de liderazgo culpa al directorio y ellos lo culpan a Ud., el CXO (pero no en la cara). Los que forman parte del equipo de liderazgo se culpan entre sí. El equipo de liderazgo culpa a RR.HH. El equipo de liderazgo y RRHH le echan la culpa a los gerentes medios y a su incapacidad para “entender el programa”. Los gerentes medios culpan al liderazgo y a su falta de voluntad para escuchar. Los empleados de primera línea le echan la culpa a su gerente directo y a la torre de marfil corporativa. Y el sufrimiento continúa.
Esta respuesta es un reflejo de la cultura actual. La cultura es un reflejo del liderazgo presente (y pasado). Esta tendencia a la culpa y la persecución sólo servirá para impedir las mejoras + los esfuerzos de aprendizaje & desarrollo y para hacerlo aún más difícil. Me gusta decir, si es difícil para Ud., entonces lo más probable es que lo esté haciendo mal. La respuesta es mucho más eficaz cuando el equipo está preparado para ello.
¡Qué bueno que tenga coraje! Lamentablemente, el coraje no crece a partir de un acto individual. El coraje es un comportamiento grupal. Los héroes individuales nos distraen y representan un argumento MUY equivocado cuando se trata de diseñar una cultura del coraje. En realidad, la mayoría de las personas con coraje suelen parecer que tienen menos coraje cuando trabajan en ámbitos de poca confianza. El trabajo de Lencioni nos muestra que cuando el entorno carece de confianza, aparece una sensación de parálisis típica del espectador. Esta sensación proviene del miedo al conflicto, miedo a decir lo que se piensa, y miedo a cometer errores, de la falta de compromiso, etc.
Generalmente, al menos un miembro del equipo de liderazgo (para evitar ser dueño de la verdad), fruto de su desesperación, dice algo como lo que figura a continuación para que la atención se vuelva a centrar en el coraje:
“Sólo quiero personas con coraje que prueben nuevas cosas y que escalen la montaña por sí mismos; quiero generales, no soldados esperándome para que les diga lo que tienen que hacer. Ya es hora de que sepan qué tienen que hacer. O son débiles, son haraganes, no les importa, o no entienden. La gente tiene que saber que nos tomamos en serio esta transformación. Tal vez debamos despedir a algunas personas no demasiado valientes para hacer que el resto actúen con mayor rapidez.”
La inmensa mayoría de sus empleados no son haraganes ni cobardes. No están paralizados; ellos lo saben. Sus empleados están cumpliendo exactamente con lo que usted/ su sistema más valora. En realidad están cumpliendo con las normas actuales, no escritas de la cultura = la conformidad.
Dentro de una empresa, tener coraje no es lo que usted HACE solo.
Tal como lo expresó Rollo Reese May, psicólogo/filosofo existencialista y humanista (junto con Viktor Frankl y otros importantes exponentes de la psicoterapia existencial),
“lo opuesto al coraje…no es la cobardía, sino la conformidad”— es la necesidad de adaptación.
El coraje, como la conformidad, tiene que ser la forma de SER acordada del grupo, una identidad grupal, para que éste sea escalable y sostenible.
Hemos aprendido a hacer del coraje un acto de conformidad, no un acto de valor.
La forma perfecta de hacer eso es aprender haciendo, con el intento explícito de transformarse. (Ver el ejemplo multidimensional de deporte de equipo ilustrado por los SPURS.)
Ser capaces de generar un contexto de seguridad y confianza es la respuesta, según lo afirma la investigadora Amy Edmondson de la Universidad de Harvard. Su trabajo nos muestra cómo las personas muy eficientes que se encuentran en culturas pasivas-defensivas, agresivas-defensivas y basadas en el miedo probablemente se comportarán con temor de cometer errores, por lo que no tomarán riesgos y no tratarán de aprender cosas nuevas, de forma tan energética (o tan generalizada) como lo hacen en la cultura del coraje. Esos mismos empleados, luego de pasar de esos entornos basados en el miedo a una cultura constructiva se comportarán valientemente frente a nuevos desafíos y circunstancias cambiantes. Lo mismo sucede con la adaptabilidad y agilidad. La mayoría de las empresas aprenden a la larga que no se trata simplemente de HACER cosas con coraje y agilidad, sino de SER alguien con coraje/ágil. Transformación con una “T” mayúscula es un deporte de equipo. La Transformación se logra de manera más rápida y profundamente en comunidad. Cultura = las normas visibles e invisibles (por ejemplo: sistemas, símbolos, comportamientos) de nuestra comunidad. La cultura es aprender lo que se necesita para adaptarse—más allá del póster en la pared y de los mensajes verbales y no verbales.
SER CURIOSO, SER CLARO Y SER CONSISTENTE
La cultura es decodificar la manera en que hacemos las cosas, no solo exitosamente sino también histórica, actual e idealmente. Los líderes tienen que ser transparentes como el cristal, alineados y consistentes con su enfoque/curiosidad para explorar esas brechas.
Los líderes necesitan un nivel confiable de TRM en cuanto a la visibilidad detallada de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe salvarse. Es fácil hacer un chequeo. “Chequeo” significa el uso especializado de técnicas cualitativas y cuantitativas, “Chequeo” también se refiere a preguntar. Simplemente preguntar. Y su disposición a recibir las respuestas también importa. La cultura no es declarativa; es interrogativa. A continuación se incluye un ejemplo del tipo de pregunta que hago para ver el nivel de conciencia, urgencia y alineación de los equipos ejecutivos que forman parte de los imperativos con “T” mayúsculas y “t” minúsculas:
Soy curioso…está casi a un año de haber comenzado con esta transformación…¿cómo está todo? ¿Qué es lo que más lo entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente sobre la transformación?
¿Cuál es la razón/objetivo comercial de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?
¿Cuáles son las consecuencias comerciales de no lograr una transformación exitosa? De 1a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora?
ESTADO IDEAL: ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) a la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector. ¿Qué nos puede decir? ¿A qué se parece eso, cómo se siente? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?
ESTADO ACTUAL: Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?
PLAN CULTURAL: ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. de cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?
IMPACTO PERSONAL: ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. (en lo personal) si no logra la visión? ¿Qué le sucede al consejo?
¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?
¿Cuán bien el equipo de liderazgo comunica los atributos ideales del cambio? ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Creerán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?
¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?
Los líderes sénior consideran que la cultura es algo clave para el éxito de una empresa. Se necesita un nuevo enfoque para respaldar a los líderes que son responsables de diseñar la cultura.
Conocer y comprender la complejidad y las exclusivas perspectivas de cultura de colegas y expertos.
Conocer cómo se crea la cultura y el impacto de la historia en la situación actual, además de los aspectos importantes del clima laboral que diseñan y refuerzan la cultura actual.
Crear un idioma común para conocer las capas de la cultura usando métodos cualitativos y cuantitativos.
Descubrir cómo evoluciona la cultura. Identificar el rumbo que ayuda a incrementar la probabilidad del aprendizaje compartido y los resultados positivos con cualquier cambio importante.
Identificar los factores causales (sistemas, estructuras, etc.) que son parte del clima laboral. Conocer cómo refuerzan la cultura actual y cómo pueden ser motores de cambio en los planes de mejora.
Siempre sorprende ver lo que se puede lograr cuando nos comprometemos, entre sí, en una experiencia de aprendizaje mutuo/diálogo recientemente diseñada. Se producen algunos comentarios muy interesantes y cambios de perspectiva. Cuando la transformación es el objetivo, la unidad de trabajo es el diálogo.
EMPATÍA E IMPULSO ADICIONALES
Siempre recuerdo que nosotros (líderes) tenemos mucho para aprender sobre la complejidad de la tarea relacionada con los cambios culturales y del impacto que nuestro propio liderazgo tiene sobre el status quo (tradiciones) existente — a pesar de nuestra intención de liderar el cambio. Quizás en conversaciones como éstas, más líderes puedan comenzar a ver por qué, QUIZÁS, tiene sentido que nuestra gente se quede paralizada y confundida sobre lo que hay que hacer respecto del cambio cultural, ya que nosotros (los líderes) también estamos estancados y confundidos. Habitualmente, eso dispara un entorno/energía que está más preparada que nunca para aprender cómo cambiar más rápida y sosteniblemente la cultura.
ENFOQUE DE TRES PARTES PARA CREAR UNA CULTURA CON MÁS CORAJE
El enfoque y la secuencia importan. El medio es el fin.
La idea de lo que se tiene que hacer es simple: probar y aprender qué es lo que funciona (en el contexto del negocio) para poder ofrecer mejores resultados + crear equipos más fuertes + crear un sentido más sólido de realización personal y satisfacción. Los detalles de la ejecución son complejos.
CADA PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ES DIFERENTE
Se trata de interactuar con otros de manera diferente. Se trata de cómo elegimos cuidarnos entre sí, a la vez que perseguimos la excelencia, juntos. Aquí mostramos ejemplos de procesos, cambios y modelos (utilizados por Axialent) que son los más efectivos a la hora de ayudar a los equipos de alto desempeño a crear una cultura aún con más coraje dentro de empresas multinacionales.
“De Burocráticos a Innovadores”(acompañando a los equipos de R&D (Investigación y Desarrollo) de todo el mundo que apalancan el potencial presente del sistema.)
LA CULTURA DEL CORAJE ES UNA ELECCIÓN DE ESTILO DE VIDA
No podemos VOLVERNOS personas con coraje solo por decidir serlo, ni tampoco VOLVERNOS personas sanas solo por querer serlo. Decidir no es lo mismo que ser. Si todos pudiéramos simplemente SER la mejor versión de nosotros mismos, lo seríamos. Todos comeríamos sano, haríamos ejercicios, meditaríamos y dejaríamos de lado los antiguos hábitos contraproducentes con los que hemos tropezado. No somos haraganes, apáticos, carentes de disciplina ni de fuerza de voluntad. Todos tenemos prioridades contradictorias, de las que ni siquiera somos conscientes. Todos estamos en nuestro propio nivel actual – trabajando en nuestro siguiente nivel. Todos estamos de alguna manera socialmente definidos y somos nuestros propios creadores. Todos somos seres sociales. Todos necesitamos integrarnos. El coraje es una conducta grupal y una manera de trabajar /SER juntos. Una cultura del coraje despierta y amplifica nuestro coraje– expande nuestra capacidad de aprender y adaptarnos.
Actualmente para ganar, las empresas de alta velocidad necesitan alimentar el aprendizaje sin precedentes, la conciencia, el desarrollo de las personas, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación perfecta de las acciones (a escala). Para sostener esto a escala, necesitamos crear, de manera deliberada culturas del desarrollo (entorno de aprendizaje mutuo vs control unilateral) estimulando el debate seguro, audaz, altamente confiable y comprometido, y que genere un conflicto productivo/saludable, además de la responsabilidad mutua y el enfoque en los resultados.
¿Cómo ayudará a su empresa a transformarse en un tipo de cultura que tenga más coraje, adaptativa y ágil? Nosotros (colectivamente) tenemos que trabajar para TRANSFORMAR ese tipo de cultura a través del tiempo – transformar un entorno en donde los seres humanos diversos puedan aprovechar el 110% de sus agallas, energía, inteligencia, creatividad y coraje para poder hacer frente a los desafíos, cada vez mayores, a los cuales nos enfrentamos.
La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. Hacer más de lo que nos hace más fuertes: EQ/Modelos mentales+AQ/Formación de músculos. Priorizar y fortalecer los grupos de músculos que mejoran la cultura vs. ser víctimas de nuestra obediencia inconsciente a las normas vigentes.
Siempre estamos trabajando en la cultura — o estamos ayudándola a ser más adaptativa y audaz, o la estamos estancando involuntariamente.
Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría ser tóxico y como comenzar la desintoxicación
Recientemente estaba en una sesión de coaching con un cliente que estaba agotado y frustrado de una forma diferente a la que solía estarlo en nuestros encuentros anteriores. Empleaba sus mejores esfuerzos para mantenerse resiliente frente a los recientes y significativos desafíos presentes en su lugar de trabajo. En ese momento, reflexionó acerca de cómo colaboraba con los problemas a los que se enfrentaba. Luego hizo una pausa y me preguntó: “¿Cómo sabes si la cultura del lugar donde trabajas es tóxica?”
Al explorar su inquietud con más detalle, le hice algunas preguntas para entender que era lo que veía, sentía y oía de parte de las otras personas de su equipo. En esta serie de artículos, compartiré mis reflexiones surgidas a raíz de esta conversación y profundizaré sobre nuestro enfoque respecto de la transformación cultural.
¿Qué es la cultura?
La cultura es un conjunto de creencias, valores y conductas aprendidas que se han convertido en la forma de vida de una organización;
Deriva de los mensajes que se reciben acerca de qué es lo que se valora realmente en este lugar;
La mayoría de estos mensajes son no verbales;
La gente toma estos mensajes y adapta su conducta para ajustarse a ellos.
La cultura de tu lugar de trabajo es un facilitador o un detractor del éxito, la realización y el bienestar. Los líderes establecen el tono, y muestran que es lo que se valora en una organización a través de comportamientos, símbolos y sistemas. Sencillamente, la gente observa a quienes tienen éxito y tienen un status en un grupo y se pregunta: «¿Qué debo hacer para encajar y tener éxito en este entorno?».
Como seres sociales y emocionales, tenemos una profunda necesidad de pertenecer y también de ser valorados por nuestros aportes únicos. Cuando esto no sucede de manera saludable, madura y constructiva, buscamos maneras de satisfacer nuestras necesidades en forma no saludable, inmadura y destructiva. Esto generalmente ocurre a un nivel inconsciente impulsado por inseguridades, miedos y patrones de reacción y defensa subyacentes: conductas tóxicas. Tóxico significa literalmente venenoso; los comportamientos tóxicos drenan la energía vital de las personas y crean desconfianza. Cuando nuestras motivaciones, lenguaje y acciones se vuelven perjudiciales para nosotros mismos y para los demás, es hora de una desintoxicación.
Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría necesitar una desintoxicación:
La gente no se siente segura para asumir riesgos y está a la defensiva.
Cuando las personas no se sienten seguras, gastan su energía tratando de protegerse a sí mismas, lo que hace que no asuman riesgos, que sean menos creativas e innovadoras, y lo que es peor, generan desconfianza en sus relaciones. ¿Cuáles son las amenazas más comunes a la seguridad en tu lugar de trabajo que podrían hacer que tu u otras personas se pongan a la defensiva?
Conductas tales como el desprecio, el sarcasmo, el tono negativo de la voz o el lenguaje corporal, el acoso, la inconsistencia, la rigidez, la exclusión, el favoritismo, el control, la mentira, la culpa, la vergüenza y la manipulación son algunos ejemplos. En varias ocasiones, probablemente todos hemos sido víctimas o hemos tenido alguna de estas conductas amenazadoras, incluso sin intención.
Los patrones defensivos ocurren de forma inconsciente. Cuando estamos sobrepasados y estresados o nos sentimos amenazados, las «funciones ejecutivas» más relevantes de nuestros cerebros se cierran. La toma de decisiones críticas vuelve a los centros cerebrales más primitivos y reactivos, lo que aumenta nuestra tendencia a luchar, mantenernos inmóviles o huir. Si el registro de las experiencias almacenadas en el hipocampo le dice a la amígdala que se trata de una situación de lucha, huida o congelación, entonces la amígdala secuestra el cerebro racional, lo que puede llevar a una persona a reaccionar de manera irracional y destructiva.
Lamentablemente, estos tipos de conducta ocurren con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo y contribuyen a crear relaciones y conversaciones tóxicas. El primer paso, es asumir la responsabilidad de nuestro aporte al problema ya sea a través de la acción, la inacción o la tolerancia. Estar abierto a evaluar tus propios patrones de pensamiento y conducta y compararlos con la forma en que los demás te perciben puede ayudarte a identificar estilos defensivos pasivos y agresivos que sabotean tu efectividad, así como estilos constructivos más eficaces. Estos también pueden evaluarse a nivel de equipo o empresa para identificar los cambios específicos que resultan necesarios para la transformación cultural.
La gente no tiene planes claros, objetivos y trabaja en silos.
Si el nivel más alto de la organización está desalineado con respecto a la estrategia y las prioridades de negocios, esto cae en cascada hacia el resto de la organización. Dependiendo de los estilos defensivos, he visto a los líderes ejecutivos y gerentes comenzar a trabajar agresivamente para lograr los objetivos y compromisos planteados, posicionarse y ubicarse en su silo o «seguir la corriente” pasivamente con el fin de evitar conflictos. Incluso con las mejores intenciones, la gente por costumbre repite patrones defensivos ineficaces durante el cambio.
Frente a la incertidumbre y la falta de información, las personas hacen suposiciones sobre lo que está sucediendo y de por qué está sucediendo. Estas historias a menudo alimentan sentimientos de miedo, infelicidad y frustración, lo que lleva al desempoderamiento y la resignación. Las personas son menos productivas, se desconectan y tanto la ejecución como la colaboración sufren.
¿Cómo puedes responder mejor a este desafío? Trabajar con tus líderes para comprender las prioridades de negocio y establecer metas, planes y expectativas claras alineadas con la estrategia restablece el enfoque y el propósito de los miembros del equipo. La mayoría de la gente quiere dar lo mejor de sí y tomará la iniciativa y propondrá soluciones cuando haya objetivos claramente definidos, planes para lograrlos y estructuras para la responsabilidad mutua.
Los gerentes no saben qué es lo que les importa a las personas de su equipo.
Piensa en el peor gerente con el que has trabajado durante tu carrera y sus características. Por lo general, cuando les pido a las personas que reflexionen sobre esto, dicen cosas como no me conocen, no les importo, no tienen tiempo para reunirse, no me escuchan, lo saben todo, y parecen más preocupados por sus propios logros y su éxito personal.
Los seres humanos quieren ser vistos y valorados por sus aportes. Vincular el trabajo de las personas con algo que sea significativo para ellos es la base más sólida que puedes construir para el compromiso. La conexión con los valores personales proporciona un sentido de propósito y una brújula para orientar a las personas en tiempos difíciles. Los valores son el punto de mayor influencia para las personas porque les recuerdan quiénes quieren ser y qué es importante para ellas cuando las cosas no salen como esperaban.
Crear una cultura en la cual escuchar qué resulta importante para las personas ayudará a tu organización a cuidar mejor de sus integrantes, validar y apreciar sus fortalezas y ofrecerles oportunidades para continuar expandiéndose, aprendiendo y creciendo. Cuando las personas sienten que te preocupas por ellas y quieres lo mejor para ellas, se sienten seguras y respetadas, y por lo general aportarán lo mejor de sí mismas al desafío.
Como comenzar una desintoxicación
El propósito de una desintoxicación es limpiar o restablecer el sistema. Aquí hay algunos consejos para que comiences.
Aumenta tu conciencia: una desintoxicación comienza por reconocer lo que no funciona y crear un deseo de transformación. Esta es una invitación a mirar con mayor profundidad dentro de ti y de tu organización para diagnosticar y revelar lo que sucede tanto con los datos cualitativos como cuantitativos. Esto te ayudará a comprender los desafíos y las oportunidades de la cultura actual, así como el cambio de mentalidad «desde – hacia» necesario para permitir un cambio de comportamiento sostenible y los factores clave para la transformación organizacional.
Alineación: asóciate con los grupos de interés clave para construir el caso para el cambio, identificando una conexión clara con la forma en que una cultura tóxica socava la ejecución de la estrategia de negocio. Diseña un plan de transformación cultural personalizado, integrando los modelos mentales, los comportamientos, los sistemas y los símbolos basados en valores necesarios para una ejecución alineada con tus prioridades de negocios.
Acción y responsabilidad: Apoya a los líderes y equipos para integrar los modelos mentales y comportamientos deseados en el ritmo diario de la empresa a través de coaching, sondeos de opinión y mediciones para conocer el impacto.
La transformación de la cultura puede llevar años. Sin embargo, un cambio o elección positiva generalmente dará lugar a otros cambios y elecciones positivas. La forma en que elijas responder puede influir e impactar a las personas con las que trabajas de manera significativa a lo largo del tiempo.
