Etiqueta: transformación

Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?

“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi

Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.

Balance Between Agility and Inclusion

El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.

Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:

 

Comience por definir su intención

En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?

 

Aproveche la sabiduría del equipo

A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.

 

Incorpore nuevos hábitos

Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:

  • Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
  • Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
  • Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
    ¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
    ¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
    ¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
    ¿Qué obtenemos y qué perdemos?
  • Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
    ¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
    ¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
    ¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?

 

Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.

 

En un artículo reciente, mis colegas Fran Cherny y Thierry De Beyssac se expresaron sobre el Síndrome del Superviviente con algunas reflexiones; cómo los desafíos actuales tienen el potencial para crear un  trauma organizacional que afecta todas las dimensiones del negocio y cuál es la mejor manera de abordarlo. En su artículo, ofrecen algunas medidas para ayudar y brindar apoyo a sus empleados mientras atraviesan ese momento juntos. La primera medida: “poner las cosas sobre la mesa”.  ¿Qué significa «poner las cosas sobre la mesa?” ¿Qué puedo hacer de manera diferente para ayudarme a mí mismo y a los que me rodean durante este momento difícil?

What does it mean to “put things on the table?”

Las emociones que se desencadenan en nosotros por un mundo en constante “Modo VUCA Recargado” pueden ponernos en un lugar que oscila entre la represión nociva y la explosión brutal. La ira, por ejemplo, penetra sin tapujos o late bajo la superficie. Mientras hablamos con colegas, amigos o familiares, casi puede teletransportarse a través de dispositivos remotos. Quisiera agregar que en la medida que la emoción «nos posea», no hay salida. Haremos lo que haga la emoción, solo para lamentarlo después. Diremos cosas que lastiman a otros, haremos promesas que son imposibles de cumplir … lo que sea.

Me gusta ofrecer a mis clientes el siguiente concepto: “la única salida es enfrentando las cosas”. Para poner las cosas sobre la mesa, se debe entrar en un espacio de mayor sabiduría y compasión.

 

¿Cómo lo hace?:

  1. Tomando unos respiros profundos de conciencia: Se aparta de la historia. Ahora es “usted el que posee a la emoción” y no “la emoción que lo posee a usted”. Toma perspectiva de su pensamiento. El “Yo” (la persona) que tiene el pensamiento NO es el pensamiento. Siente enojo en lugar de estar enojado.
  2. Aceptando la emoción incondicionalmente: Darse cuenta de que la emoción tiene todo el sentido, dada la historia que se está contando a sí mismo.
  3. Analizando la historia detrás de la emoción: Cada emoción tiene una historia arquetípica. Por ejemplo, la ira o la frustración tiene la historia: «algo malo está pasando y no debería estar pasando».
  4. Expresando sus pensamientos e ideas desde un lugar de tentativa y humildad: Mientras conversa con sus colegas o líderes sobre lo que está pasando, adopta la perspectiva de las buenas intenciones de todos. Incluso cuando no entiende lo que sucede, usted asume que las personas a cargo de tomar las decisiones se preocupan por todos.
  5. Indagando sobre los pensamientos e ideas de los demás desde una postura de querer aprender o de curiosidad: La combinación del punto 4 y 5 crea la danza conversacional donde cualquier tema puede ser tratado o puesto sobre la mesa.

 

Poner las cosas sobre la mesa

Trabajar sobre los puntos del 1 al 3 es de suma importancia si desea tener una conversación constructiva. Adoptarlos establecerá las condiciones para el tipo de conversación que desea tener. La promesa es que podrán entenderse mejor. De esta manera, tomarán mejores decisiones, con mayor fundamento, en aras del bienestar del negocio, del equipo y de usted mismo. Ser capaz de abordar temas difíciles de manera abierta, afectuosa y compasiva es una excelente manera de mejorar la conexión entre sus empleados en estos tiempos tan complicados.

Siendo curioso y teniendo en cuenta que están a casi un año de haber comenzado con esta iniciativa de transformación digital/cambio cultural… ¿cómo está yendo todo?

A continuación se incluyen ejemplos del tipo de preguntas que se utilizan para verificar la conciencia, la urgencia y la alineación del equipo ejecutivo que forma parte de los imperativos con “T” mayúscula y “t” minúscula:

1- Objetivos. ¿Cuál es la razón/objetivo de negocios de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?

2- Progreso. ¿Cómo va todo? ¿Qué es lo que más le entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente con la transformación? ¿En qué etapa se encuentra ahora, comparado con sus mediciones de línea de base?

3- Consecuencias. ¿Cuáles son las consecuencias de negocios de no lograr una transformación exitosa? De 1 a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora? En particular, si no cambia la cultura, ¿cuál es el impacto sobre las dos unidades de negocio que genera el mayor ingreso/ margen?

4- Estado Ideal. ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) hacia la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea mucho más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector.  ¿Qué nos puede decir? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?

5- Estado Actual. Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿Estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?

6- Plan Cultural. ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. para cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?

7- Impacto Personal. ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. si no logra la visión? ¿Lo despedirán? ¿Se sentirá disgustado y querrá renunciar?

8- Comprensión. ¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?

9- Aprendizaje Compartido. ¿Cuán bien el equipo de liderazgo representa los atributos culturales ideales?  ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Crearán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?

10- Impacto Organizacional. ¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?

 

Además de preguntas como estas, los líderes necesitan un nivel confiable, como la visibilidad detallada de una resonancia magnética, de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Ud. necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe cerrarse. La cultura no es declarativa; es interrogativa.

CXO, ustedes lo entienden.

“Ser un genio no es suficiente. Se necesita valor para cambiar el corazón de la gente”.

— Green Book

 

En este último artículo de mi Serie sobre Cambio Cultural, analizaré algunos de los símbolos y sistemas que le dan forma a la cultura en el trabajo y exploraré uno de los cambios fundamentales que se necesita para un nuevo paradigma.

Uno de los fundadores de Axialent escribió el libro “La Empresa Consciente”.  Cuando lo leí por primera vez, me interesó esta cita en particular:

 

“Muchos creen que es necesario venderse para tener éxito en los negocios, o retirarse  con el fin de llevar una vida espiritual. Esta es una falsa polaridad. Cuando los negocios se llevan a cabo estando alineados con nuestros valores esenciales, hay armonía entre la riqueza material y espiritual”.

 

Esto confirmó lo que pensaba sobre los negocios y me planteó un dilema con el que había lidiado internamente. ¿Cómo transformamos la manera en la que manejamos una empresa, alineando consistentemente visión y valores, ganancias y propósito, experimentando esta armonía entre la riqueza material y espiritual? ¿Qué pasaría si más personas pudieran gozar de prosperidad, comodidad y placer en su trabajo y en su vida? ¿Qué pasaría si no tuvieran que venderse o retirarse para encontrar la paz?

Estudios indican que una persona promedio pasará hasta 90.000 horas en su lugar de trabajo durante toda su vida. Durante esas 90.000 horas, el entorno en el que trabaja es importante y, sin duda, impacta sobre su éxito, salud y bienestar. ¿Qué podemos hacer juntos para cambiar los sistemas y crear más culturas conscientes?

En primer lugar, ser cada vez más conscientes sobre la manera en la que pensamos y hablamos sobre las cosas. El lenguaje es un símbolo poderoso de lo que valoramos, y lo expresamos mediante rituales e historias. Transmitimos estas historias, que indican lo que es más importante para una determinada cultura y señalan de qué manera se realizan los negocios. Por ejemplo, hace poco vi el documental sobre Theranos, llamado The Inventor: Out for Blood in Silicon Valley. No había dudas de que para triunfar en Theranos, no había que cuestionar la visión;  se esperaba que la gente diera divulgara la información de que la empresa podía realizar más de 200 análisis de sangre con solo una gota de sangre. Los que manifestaron sus preocupaciones y evidencias en contra de esto fueron contactados por abogados, o el CEO y el COO personalmente. Esta cultura de falta de honestidad, alimentada por los directivos de la empresa, dio lugar al fraude y al mal trato de los empleados.

Teniendo en cuenta que muchos de los mensajes sobre lo que es valioso en una empresa no se expresan verbalmente,  es muy difícil poder ver realmente el impacto involuntario. Entre los símbolos que debemos considerar se incluyen:

  • Cómo el comportamiento de los líderes marcan pautas: ¿Qué es aceptable y qué no?
  • Cómo se asigna el presupuesto: ¿A qué le damos prioridad y por qué?
  • Cómo se usa el tiempo: reuniones, email, etc.
  • Quién obtiene un ascenso: ¿Razones para eso? Desempeño, potencial, relaciones, etc.
  • Quién deja la empresa: ¿Por qué? ¿Se realizan entrevistas de retiro?
  • Reconocimiento e indemnización: ¿Somos equitativos y justos?
  • Cargos: ¿Quién tiene el poder y autoridad para tomar decisiones?

Una vez que se tomaron en cuenta estos símbolos  y su impacto, se pueden delinear estrategias y planes para el cambio organizacional. Entre las estructuras que necesitan evolucionar se incluyen:

  • Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica y el armado de presupuesto: ¿Quién participa? ¿Cuál es nuestro proceso de toma de decisiones?
  • Revisión del desempeño y recompensa: ¿Ofrecemos recompensa por lo que decimos que valoramos? Cuando se plantean compromisos que compiten entre sí, ¿cómo decidimos qué priorizar?
  • Medición, reporte y aprendizaje: ¿Qué medimos? ¿Cómo compartimos la información? ¿Cómo aprendemos de nuestros errores y utilizamos lo aprendido para sustentar nuestras elecciones futuras?
  • Estructuras organizacionales: ¿Necesitamos reorganizar o rediseñar los roles para ser más efectivos?

Entonces, ¿cuáles son los obstáculos para el cambio real? Poder e intención.

Muchas prácticas comerciales de hoy se basan en el modelo mental de “poder sobre” y el juego de suma cero, un modelo mental de ganar/perder, que llevan a un déficit de riqueza espiritual, incluidos el sentido, el bienestar y la alegría. Tolerar malos comportamientos en los niveles más altos de una empresa puede tener un impacto negativo sobre la cultura, ya que las personas aprenden de sus superiores. Lo que se necesita para una mayor armonía y sustentabilidad es un cambio clave hacia un modelo mental de “poder con” y “poder a través de”, un modelo mental ganar-ganar, en donde realmente ponemos en práctica la “colaboración” para mejorar todos los aspectos de la empresa y la vida. Este cambio de intención necesitará hacer un nuevo balance entre la valoración del intelecto y el conocimiento, y la sabiduría del corazón.

 

“La cultura de su empresa es el latido de su corazón. Sin un corazón sano, la empresa tarde o temprano fracasará”.

— Capitalismo Consciente

 

Así como nos hacemos un control médico anual,  es fundamental crear prácticas para controlar la salud del corazón y la cultura de su empresa. Estas son algunas ideas:

  1. La Experiencia del Viaje Cultural. Esta experiencia interactiva ayuda a los líderes y agentes de cambio a comprender la complejidad de la cultura, el liderazgo y su relación con el desempeño en un entorno acelerado. Analizará las fuerzas fundacionales, la cultura actual que está operando y las palancas del cambio.
  2. Evaluar y medir el estado actual del clima y de la cultura de su empresa usando herramientas cualitativas y cuantitativas.
  3. Priorizar conversaciones sobre la cultura en el lugar de trabajo como parte de la agenda del equipo ejecutivo, tal como lo harían con otras métricas del negocio.

Se necesita coraje para analizar su propio corazón también; esto debe ser una práctica constante para poder aspirar a algo mucho más grande, no simplemente para usted y su empresa, sino para la humanidad.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Gráfico: Izquierda:Para las culturas de alta velocidad dentro de las compañías de gran crecimiento, el drama, la resistencia y el remolino son los enemigos para una rápida adaptación. Derecha: Fuerza de resistencia – Drama – Velocidad

 

La velocidad importa en los negocios.

Hoy en día, muchos ejecutivos lideran compañías de alto crecimiento y empresas emergentes. Las empresas propulsadas por la velocidad y los ejecutivos clase A trabajan arduamente para brindar nuevos estándares de rendimiento y manejar mayores niveles de cambio y tensión creativa sin sacrificar la confianza o el impulso. Sin embargo, esto no es un accidente. Estas empresas de alta velocidad y altos niveles de confianza trabajan en forma constante en la dinámica y cultura de su equipo.

Muchos de nosotros sólo somos conscientes de nuestra cultura y su impacto sobre el rendimiento de nuestro equipo cuando tenemos que adaptarnos a algo. La cultura importa cuando hay un problema (por ejemplo, un cambio polémico), de lo contrario, simplemente está ahí. (parafraseando a E.Schein)

Sin embargo, a veces (incluso en el caso de los gigantes comerciales) la continua presión por hacer historia y cumplir con los plazos y compromisos puede dar lugar a fallas. A pesar de las constantes buenas intenciones y de los impresionantes logros de las personas que integran el equipo, sus miembros pueden, lógicamente, quedar atrapados en un “remolino” contraproducente, de conflicto cognitivo (causando fuerzas de resistencia) y conflicto afectivo (causando fuerzas dramáticas / gravitacionales).

En física, la velocidad, la eficiencia y el impulso se ven afectadas negativamente por la resistencia. Cuanto más rápido se avanza, mayor la resistencia que se crea.Incluso pequeños cambios en la resistencia pueden crear grandes diferencias en el rendimiento.

En el mejor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino» pueden:

  • Distraer y desviar la energía del equipo de las actividades con mayor valor agregado.
  • Desacelerar el potencial de impulso adicional (es decir, la velocidad máxima).

En el peor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino” pueden:

  • Debilitar la eficiencia del equipo y el éxito final de su objetivo de negocio.

Según una investigación realizada por Gallup, anualmente  las empresas registran una pérdida de productividad de aproximadamente US$350.000 millones debido a conductas negativas (por ejemplo, remolino, toxicidad). Otra investigación indica que los gerentes dedican más del 40 por ciento de su tiempo a lidiar con el conflicto, el drama y la tensión insalubre.(Fuente: http://powerofted.com/the-costs-of-drama/)

Es probable que los métodos habituales (predeterminados/de reacción) para responder a este tipo de tensión/resistencia no ayuden a recuperar el impulso colaborativo o no ayuden a su empresa a recuperarse con la suficiente rapidez. En estos casos, la gravedad se convierte en la fuerza abrumadora que obliga a su empresa a detenerse por completo.

En lugar de métodos predeterminados de difusión de conflictos, los equipos y culturas de alta velocidad intentan mantenerse por encima del drama, la resistencia y el remolino en forma más efectiva, mediante un conjunto de mecanismos compartidos tendientes a reducir la resistencia (por ejemplo, herramientas, habilidades, mentalidades). Para mantener la velocidad, constantemente ponen en práctica estas herramientas (ver el gráfico inferior), en particular en los momentos críticos cuando pareciera ser que no hay tiempo para detenerse y practicar.

 

 

¿Qué es lo que está creando drama, resistencia y remolino en su empresa?

Como líderes, tenemos el poder de transformar la cultura de nuestras empresas. La cultura, o el consenso general acerca de “cómo hacemos las cosas en este lugar”, afecta nuestra empresa en todo sentido. Afecta la productividad, la efectividad, la satisfacción del empleado e incluso nuestros resultados económicos.

Una forma clave en la que cada uno de nosotros puede realizar un cambio significativo en la cultura es a través de nuestras interacciones diarias: una conversación a la vez. Podemos levantar el ánimo y la energía de nuestra gente y empoderarla para “ser el cambio” de una cultura consciente, sin miedo al fracaso, a ser juzgada o a las repercusiones.

Y si esto no fuera suficiente, existen muchísimas pruebas de que esto multiplicará los resultados de tu empresa por diez.


Fuente: Firms of Endearment de Raj Sisodia

¿Qué quieren los líderes?

Los líderes de todos los niveles, ya sea un líder de un equipo, función, regional o de una compañía, quieren resolver los problemas de negocio con la menor distracción y lo MÁS RÁPIDO posible. Si bien su enfoque particular podrían ser los asuntos de productividad, efectividad, velocidad o la falta de innovación, todos quieren un cambio práctico y factible que coseche resultados desde el inicio.

Algunos líderes vinculan los problemas de su empresa con la cultura. Si lo hacen, quieren saber cómo aumentar el sentido de pertenencia y compromiso que tiene su gente y como empoderarlos. Otros líderes aún no han hecho la conexión de que este pegamento intangible e invisible podría ser la clave para un éxito mayor.

¿Qué quiere la gente?

La mayoría de las personas llegan a su lugar de trabajo deseando hacer un buen trabajo. Quieren sentirse satisfechos, realizar aportes útiles y sentir que su esfuerzo hace la diferencia. Al mismo tiempo, quieren sentirse valoradas por su compañía. ¿Puedes imaginarte el poder que tendría si los líderes pudieran brindar este tipo de ambiente laboral en donde el cambio se sienta importante y factible para cada persona dentro de la empresa? ¿Puedes imaginarte cuán rápido podrían avanzar las cosas?

¿Pueden conseguirlo?

La gran pregunta es: ¿podemos lograr esto?
La solución es resaltar las interacciones a través de un aumento de la calidad de los intercambios entre los seres humanos que forman parte de ese lugar de trabajo. Queremos cautivar el corazón y la mente de nuestros empleados a través de una conversación real entre personas. Éstas tienen que ser conversaciones en las que se sientan escuchados y sientan que pueden expresar su propia verdad en forma segura.

Pasamos largas horas considerando los aspectos técnicos de nuestro trabajo, pero no encontramos el “momento” oportuno para mantener las conversaciones que cambian el juego : aquello que realmente creará una mejora productiva, aquello que realmente ofrece a las personas su propio poder para lograr una diferencia.

Una conversación puede hacer un milagro; ¡simplemente no podemos creerlo!

Ahora, ¿cómo cierras la brecha? ¿Qué pasaría si pudieras aumentar la productividad aunque sea 1 por ciento? ¿Cuánto sería eso en un trimestre? ¿Y en un año?
Esto puede suceder a través del empoderamiento, la construcción de la pertenencia y la participación de las personas; así, el cambio ocurre rápidamente.

Crear un ambiente de conversación poderosa.

¿Cómo manejas un caballo salvaje? No lo haces. Cuidas su entorno y su salud en general para que pueda ser él mismo. Sucede lo mismo con nosotros, los humanos. Un entorno adecuado que satisfaga nuestras necesidades físicas y psicológicas nos permite dar un paso adelante y adueñarnos de nuestras tareas, para poner toda la atención y energía en nuestro trabajo. Entonces, como líderes, podemos crear un espacio en donde las personas se sientan confiables, en donde puedan sentirse que pueden dar lo mejor de sí y ser apreciadas por eso, y sentir que pueden expresarse y aportar su experiencia y que sus opiniones son escuchadas. En el caso de los seres humanos, la clave para dinamizar las comunidades actuales reside en la calidad de nuestras interacciones y en el bienestar interno: una conversación a la vez.

Cambiar la cultura: una conversación a la vez.

No estamos hablando de una conversación pasada sino de una interacción reflexiva y auténtica: no de una transmisión automática. Las conversaciones que realmente causan un impacto son aquellas de corazón a corazón, en donde se analiza algo que importa.

La consciencia significa salir de lo automático y entrar en conversaciones auténticas sobre lo que realmente ocurre. Pon el “botón de pausa” y concéntrate realmente en lo que dices. Ejerce tu elección cuando se trata de tus interacciones. Todo esto parece engañosamente simple pero es difícil de hacer. Pero cada vez que intentes hablar con las personas de una manera diferente, eso hará la diferencia. Imagínate si cada conversación fuera un 1 por ciento más auténtica. Sólo ese pequeño cambio puede tener un impacto enorme. Imagínate cómo eso podría sumar en un trimestre… o en un año.

¿La gente se siente realmente empoderada por eso?

El feedback que hemos recibido de un cliente respecto de cómo las “conversaciones conscientes” funcionan en la práctica, identificó qué papel tiene el empoderamiento de las personas. A diferencia de la mayoría de los programas corporativos que le dicen a la gente cómo cambiar, esta forma de transformar la cultura coloca el poder directamente en las manos de la persona. En lugar de esperar a que los demás den el primer paso, para que “ellos” actúen, con conversaciones más poderosas, la decisión y la acción están en manos de la persona.

Dotadas con una nueva visión de auto responsabilidad, las personas pueden hablar y aumentar el entendimiento mutuo respecto que lo que les concierne y qué puede mejorarse, cambiarse o solucionarse. Cuando esto ocurre, se producen las conexiones.

Además del empoderamiento, con las conversaciones puedes seguir aprendiendo, puedes seguir aumentando tu confianza y puedes volver a hacerlo si no sale tan bien. No se trata de un simple cambio sino de una curva de aprendizaje humano que se desarrolla. Como un músculo usado, nos sentimos mejor al quitarnos las máscaras inútiles que hemos aprendido a usar.

Algo que escuchamos reiteradamente decir a las personas, es que cuando sus líderes preguntan y escuchan a las personas en forma auténtica, al expresar sus miedos, esperanzas, ideas y aportes, se sienten más alentadas y valoradas. La magia es que el gerente está más empoderado para los cambios duros, ya que se conecta con el corazón de los miedos y las preocupaciones de la gente. Entonces las personas se sienten menos solas en épocas turbulentas. Simplemente ayuda saber que a los demás les importa, escuchar que no están solas, que se les pida que se expresen y que se sientan realmente escuchadas.

¿Dónde está nuestra prueba de mejores resultados multiplicados por 10?

Puede parecer contradictorio pasar tiempo hablando acerca de cómo lograr mejores resultados comerciales, pero si funciona. Hay un montón de pruebas. Un cliente de Axialent, una importante empresa farmacéutica, realizó una valuación independiente de sus talleres de “cambiando la cultura, una conversación a la vez” pidiéndole solamente a 15 de los cientos de gerentes que participaron que evalúen el impacto. Cuantificaron un importante y mensurable impacto positivo de más de $100 millones en los primeros 12 meses.

La mejora en la toma de decisiones, una mejor comunicación entre los integrantes del equipo y una interacción más fluida dentro de los límites de la empresa se mencionaron como factores causales.

Algunos años después, aún escuchamos decir que el programa demuestra su adherencia.

En resumen…

Transformar la cultura, una conversación (consciente) por vez, tiene sentido comercial. Tiene sentido común.
Conseguirás:

  • Una mejor cultura de la compañía. Resultados en minutos, no en meses. Cambio real, factible y relevante.
  • Las personas pueden realizar el cambio con sus propias manos. Lo hacen para sí mismas.

Hay muchas maneras de cambiar la cultura en una empresa, pero la transformación real proviene de que su gente haga algo diferente, adoptando nuevas conductas, cambiando la forma en que mantiene las conversaciones y de cómo interactúan entre sí.

Para poder cambiar algo, necesitamos entender cómo se creó, cómo se moldeó y cómo se influenció. Existen tres factores de influencia que impulsan la cultura: comportamientos, sistemas y símbolos.

Comportamientos

“Lo que haces habla tan alto que no puedo escuchar lo que dices.”

— Ralph Waldo Emerson

Muchas empresas publican sus valores y su misión en su sitio web. Los presentan a la empresa de una manera muy bonita. Sin embargo, se tornan obsoletos si los líderes y las personas de influencia no dan el ejemplo. Las personas de la empresa copiarán los comportamientos de sus líderes para ser como ellos y crear un sentido de pertenencia, con la creencia de que ejercer dichos comportamientos los ayudará a encajar en la empresa y ser existosos. Aprendemos esto mirando a nuestro alrededor, principalmente hacia nuestros líderes. ¿Qué conductas los ayudaron a llegar a la cima? Todo se convierte en símbolos que analizaremos más adelante. Por sí mismos, los comportamientos son una de las herramientas más poderosas con las que cuentan los líderes para diseñar y cambiar la cultura. Si los líderes y las personas de influencia son capaces de cambiar sus propias conductas y vivir más alineados con los valores declarados, la gente podría hacerlo con mayor rapidez.

Si como líder observas que la gente no muestra los comportamientos que te gustaría ver en la empresa, tendrás que primero mirarte a ti mismo y preguntarte: “¿Qué estoy haciendo yo (y mis colegas) que podría hacer que otros crean que estos son los comportamientos correctos?” Lo interesante es que todos somos líderes o un ejemplo para alguien más dentro de la empresa. Entonces, al final, todos podemos hacer algo al respecto. Lo sé, lo sé… quizás te estés preguntando porqué todo se remite a ti. Recuerda la mentalidad del Protagonista: “Si te afecta, es tu problema”. La pregunta es: ¿Cómo puedes hacer frente al desafío?

¿Recuerdas los agentes secretos del cambio del artículo anterior? Entender cómo los comportamientos influencian la cultura es una buena manera de generar un cambio.

¿Cómo puedes ser el ejemplo a seguir de los comportamientos que te gustaría ver en la empresa?

Sistemas

Estos se relacionan con todos los procesos que tienes en marcha dentro de tu empresa. Algunos podrían estar basados en decisiones históricas y otros podrían ser más recientes o surgir de la necesidad. ¿Cómo se mide el éxito dentro de la empresa y cómo se informa? ¿Qué procesos de RR.HH. se encuentran vigentes, cómo se define la remuneración y en qué se basa el programa de bonos? ¿Cómo se asigna el presupuesto? Estos son todos ejemplos de los sistemas en juego. Los sistemas están profundamente arraigados en una empresa y puede ser difícil modificarlos. La pregunta para cambiar la cultura hacia los comportamientos que necesitas nunca debería ser respecto de los sistemas que actualmente tienes, sino sobre los sistemas que necesitarás dentro de dos o tres años. Tienes que pararte en el futuro. Una vez que estés ahí, mira para atrás para definir el plan para llegar hasta ese lugar.

¿Dónde ves una oportunidad para un cambio sistémico en tu empresa a fin de crear la cultura que necesitas? Si tuvieras una varita mágica:

  • ¿Cómo sería recompensada la gente?
  • ¿Cuál sería el proceso para asignar los presupuestos?
  • ¿Cómo se tomarían las decisiones?
  • ¿Hay algún otro sistema que sea crítico para tu empresa?

Símbolos

Esto es lo más visible y reconocible. Cuando ingresas a un edificio de oficinas, puedes tener una primera idea de la cultura al observar la gente en el trabajo, cómo están organizadas las cosas, quién está en cada lugar, qué ves en las paredes, los lugares de estacionamiento, los espacios de las oficinas y cómo las personas se comunican entre sí.

Otros símbolos significativos incluyen la forma en que se asigna un presupuesto, cómo se invierte el tiempo, quien asciende y quién no, y como se celebran los logros. ¿Son personas o equipos? ¿Qué valores y que resultados se toman en cuenta? ¿Algo de esto suena familiar?

Uno de los símbolos más relevantes es la historia o las historias que se comparten. Como en cualquier otra comunidad (desde nuestras tribus ancestrales hasta la actualidad), a menudo compartimos historias acerca de cómo se crearon las cosas y quien tuvo éxito (aún a través de la creación de mitos). Compartimos historias que son graciosas e historias sobre fracasos. Compartimos aprendizajes, y muchas veces hablamos de casos y personas. Creamos símbolos, ideas, mitos y un futuro basado en la historia. Uno de los activos más poderosos para el cambio cultural podría ser cuáles son las historias que se comparten en la empresa. Cuando se vinculan con el cambio de comportamiento los nuevos sistemas, todo se une, teniendo sentido para la gente de forma más rápida y efectiva.

¿Cuáles son algunos de los símbolos en tu empresa? ¿Cómo pueden ser modificados a fin de lograr la cultura que necesitas?

¿Cuáles son las principales historias que se cuentan? ¿Cómo esto conduce a la cultura que deseas? ¿Qué historias pueden empezarse a contar?

Al trabajar con una importante compañía de tecnología, descubrimos como las conductas, sistemas y símbolos podrían ser una gran fuerza en juego dentro de una empresa. Uno de los principales objetivos para el año era alinear la compañía con un nuevo conjunto de valores y crear una “única compañía”. Analizamos todos los diferentes comportamientos que se necesitarían o se cambiarían para alinear con cómo se vería esa “única compañía”. Mayor colaboración, apertura, escuchar y compartir son todas características de los nuevs comportamientos. Sin embargo, a los empleados les resultaba difícil cambiar, y teníamos curiosidad por conocer que era lo que se interponía en el camino.

La empresa tenía una estructura altamente matricial. Los empleados tenían múltiples relaciones de subordinación. Un gerente podría ser realmente bueno como modelo a seguir respecto de los nuevos comportamientos mientras que otro volvería a sus formas “antiguas, más jerárquicas”. Un segundo nivel era que el plan de remuneración y de bonos se basaba íntegramente en el rendimiento individual, lo que creaba un conflicto de intereses. Por una parte, había un pedido de colaboración e intercambio, pero esto posiblemente pondría en riesgo el bono de alguna persona ya que el intercambio o la colaboración podrían no arrojar los mismos resultados. ¿Por qué tomar este riesgo?

Por último, había algunas restricciones estrictas respecto del tipo de computadoras y teléfonos que un empleado podía usar; sin embargo, al mismo tiempo, muchos de los líderes tendían el equipo “prohibido”, lo que hacía todo muy confuso.

A partir de este ejemplo, es fácil ver cómo los comportamientos, sistemas y símbolos podrían tener un impacto significativo sobre la cultura de una empresa, y cómo necesitamos vincular a los tres y trabajar en todos ellos para crear un cambio de cultura efectivo.

Una vez que los líderes ven lo que explicamos hasta ahora, dicen, “Necesitamos un proyecto de cultura”. Esto es algo que podrías decir en tu mente. Y sí, hay un montón de cosas que puedes hacer para influir en la cultura, pero el cambio cultural no es solamente un proyecto.

Esta es otra fuerte creencia o mito.

Así como nos precedieron los griegos, egipcios y romanos, también lo hizo la cultura de tu empresa. La cultura ya estaba allí cuando llegaste, y continuará mucho después de que te vayas.

La cultura es un proceso interminable para definir y redefinir quien eres como empresa, y encontrar nuevas formas de hacerlo realidad en nuevos contextos, con nuevas personas, enfrentando diferentes desafíos. Siempre estás diseñando la cultura, y puedes realizar una cantidad significativa de cambios en un corto plazo. Puedes llamarlo un proyecto si deseas “impactar” los sistemas para hacer frente a grandes desafíos y obtener un presupuesto y enfoque específicos. Sin embargo, la cultura, como un concepto y como un todo, continuará evolucionando. Tendrá que ser considerada más allá del cronograma previsto, y no habrá un día en que digas, “¡Lo logramos!”

Tener esta mentalidad cambiará la forma en que piensas respecto del cambio de cultura.

Algunas preguntas para pensar:

  • ¿Cómo percibo y enfrento las necesidades que trae aparejadas el cambio de cultura?
  • ¿Cómo hablan los líderes y las personas de su empresa acerca de la cultura en general? ¿Entienden lo que significa y lo que requiere?
  • ¿Y qué me pasa a mí mismo cuando leo estas palabras?
  • ¿Cuáles serían los comportamientos de liderazgo, sistemas y símbolos que son facilitadores de lo que quieres y necesitas? ¿Cuáles podrían ser bloqueadores?
  • ¿Qué historias se cuentan en la empresa que podrían estar bloqueando su capacidad de cambiar rápidamente?

Ahora que hemos desmitificado la creencia de que todos tienen que estar a bordo para iniciar un proceso de transformación cultural, agregaremos una capa adicional a dicha creencia: la creencia o el mito de que dicho proceso debe iniciarse desde arriba, con la participación de la mayoría de los líderes senior, el CEO y el Comité Ejecutivo.

¿Pero realmente es así?

Desde ya que es un escenario ideal contar con la participación de los líderes de mayor rango de su empresa en el desarrollo del proceso de transformación cultural, los líderes que modelan las conductas de la cultura deseada y están plenamente involucrados en el proceso. En nuestra experiencia de ayudar a las compañías globales en su transformación cultural, esto sólo ocurre en la mitad de los casos.

Recuerden la historia del artículo anterior sobre la importante empresa productora y cómo nos involucramos con un único equipo al comienzo. Los otros equipos advirtieron esto y se comprometieron con el equipo de RR.HH. para armar equipos con sus propios programas de desarrollo de liderazgo, y lentamente el cambio de cultura en la empresa comenzó a tornarse más y más obvio. Después de trabajar durante cuatro años con diferentes equipos, unidades de negocios y líderes, el CEO comenzó a advertirlo. El desempeño general de la empresa siguió mejorando, y se percató de que la nueva cultura organizacional era el motor de esto. Actualmente, el directorio de la empresa, incluido el CEO, se está embarcando en su propio viaje de desarrollo de liderazgo a fin de llevar la transformación cultural a otro nivel. Este programa se transmitirá a otros líderes de la empresa que aún no han participado. El equipo de RR.HH. nunca perdió de vista su deseo de cambiar la cultura, pero enfocó su energía en aquellos que deseaban participar, y finalmente impactó en más de 56.000 empleados.

¿En vez de enfocarse en aquellos que no están a bordo (por ejemplo, su CEO), cómo pueden enfocarse en aquellos que sí lo están? Tal como en el caso de los innovadores y pioneros, ¿pueden encontrar un líder o un equipo que tenga la energía, el compromiso y la avidez para emprender algo nuevo? Cuanto más se enfoquen en quienes están a bordo en vez de en quienes no lo están, tendrán más probabilidades de ver a aquellos que están y seguramente serán más de los que se imaginaban. Sólo que no los vieron.

Piensen en cuando se decidieron a comprar un nuevo auto por ejemplo. De repente, son mucho más conscientes de los autos que están a su alrededor, los colores, los que quieren, los que no les gustan, el modelo, la marca. Ven todos esos autos diariamente cuando viajan, pero cuando realmente se enfocan en ellos, son más conscientes de los mismos.

Este tipo de pensamiento los convertirá, en lo que nos gusta llamar, un agente secreto. Su gran objetivo es que la empresa se embarque en un proceso de transformación cultural. No contar con los líderes más altos a bordo puede parecer una misión imposible. Incluso cuando comiencen con un solo líder, un único equipo o una unidad de negocios, nunca perderán de vista este objetivo final.

Estas son algunas para preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde enfocan su atención? ¿Su atención ayuda a lograr sus objetivos o impide el logro de los mismos?
  • ¿Qué es lo que ya está pasando en su organización que no está siendo destacado?
  • ¿Qué historias son esenciales y no se están contando?

Consulte nuestras publicaciones anteriores sobre transformación cultural:

  • Cambio de cultura: Hágalo más simple. Hágalo posible.
  • ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación

Tal como lo mencionamos en nuestro primer artículo, la cultura está en todas partes, tal como el aire que respiramos. El problema es que nos olvidamos.

La segunda capa de esto es que con frecuencia escuchamos que la gente necesita “empezar” a trabajar sobre la cultura. Sin embargo, la cultura siempre ha estado ahí y está continuamente influenciada por todos: la forma en que la gente se comporta, lidera y administra; lo que hacen los líderes (no lo que dicen); cómo una empresa remunera a sus empleados; las comunicaciones internas; quién es ascendido; sus valores en el sitio web frente a lo que realmente se hace a diario; el marketing externo; y cada simple cosa que permite a la gente saber “qué es lo que se valora aquí”. Todo esto es parte de la cultura. La cultura es como un organismo vivo; siempre está en estado de evolución, movimiento y cambio. La elijan o no, está ahí.

La pregunta entonces pasa a ser: ¿van a dejar que la cultura los maneje, o quieren manejar la cultura y alinearla a sus necesidades de negocio y desafíos emergentes?

Para emprender un viaje de transformación cultural, necesitarán identificar y evaluar la cultura actual. Es muy importante entender dónde están.

  • ¿Se incorporó un nuevo CEO, con una nueva visión y dirección?
  • ¿Su CEO se retira y desearía dejar un legado?
  • ¿El mercado los está conduciendo hacia una nueva dirección?
  • ¿La compañía crece tan rápido que es difícil seguir el ritmo?

Las respuestas serán únicas para cada empresa y sus líderes. Resulta esencial entender que es lo que impulsa el cambio. ¿Por qué se embarcan en este viaje? ¿Por qué la gente tiene que ser parte del mismo? Tener un motivo para el cambio es un primer paso muy importante. El segundo es entender quien está listo para entenderlo.

Una vez identificados estos puntos, el próximo paso será identificar los patrocinadores y defensores clave que pueden conectarse con la necesidad. Una y otra vez escuchamos, la creencia o el mito, que todos tienen que estar a bordo para poner en marcha la iniciativa. Sin embargo, es exactamente eso, una creencia o mito, y se interpone en el camino de realización del cambio.

En su libro “El punto clave”, Malcolm Gladwell habla acerca de la Ley de los Pocos. A fin de crear un cambio sostenible, se necesitan buscar los conectores, expertos y vendedores; o tal como lo desarrolló Everett Rogers en su teoría sobre la “Difusión de innovaciones”, que se ilustra en la curva de campana que se muestra debajo.

Ambos autores describen que no es necesario que todos se encuentren a bordo. Deben buscar a los innovadores y pioneros (los primeros dos de la curva) dentro de su empresa. ¿Con quienes pueden trabajar para iniciar el cambio?

Como ejemplo de cómo funciona esto, recuerdo cuando empezamos a trabajar con una importante empresa productora a través del departamento de RR.HH. El equipo estaba realmente muy ansioso por empezar a trabajar sobre su cultura. La preocupación principal era que no todas las personas dentro de la empresa estaban listas para participar o incluso hablar acerca del cambio de cultura. En forma conjunta, identificamos un grupo de gerentes de mandos intermedios que estaban dispuestos a cambiar y a desarrollar nuevas habilidades y quienes, al mismo tiempo, tenían una importante influencia sobre el negocio. Co-creamos un programa de desarrollo de liderazgo específico para ellos. Este grupo se convirtió en los innovadores y nos ayudó a conectarnos con los pioneros. A través de su camino de liderazgo, aprendieron nuevas mentalidades, habilidades y conductas. Y en la medida en que implementaron esas nuevas habilidades en el liderazgo de sus departamentos y equipos, influenciaron la cultura. Otras personas dentro de la organización advirtieron cómo los innovadores y pioneros se tornaron más eficientes en sus trabajos, eran más ágiles en la toma de sus decisiones y mejoraron su desempeño global, y entonces quisieron lo mismo.

La principal enseñanza es que no se trata de que todo sea perfecto y de que todos estén a bordo el primer día, sino contar con las personas correctas en el tren para poder partir.

A continuación se incluyen algunas preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde pueden iniciar este viaje?
  • ¿Cuáles son algunos de los pasos simples y fáciles que pueden tomar?
  • ¿Quiénes son los innovadores y los pioneros dentro de la empresa? ¿Reciben la atención que necesitan?
  • ¿Quiénes están actualmente en nuestro tren de cultura y cómo pueden potenciarlos?
  • ¿Quiénes quieren que se suban al tren en la próxima estación?

Manténganse al tanto para conocer la siguiente creencia/mito sobre la cultura: “La necesidad de empezar desde arriba”.

Video transcription: We started this project with a leadership team from a search engine organization. He was client of ours for many, many years, and he moved his role, and he told me, Fran, I think now we are ready to do something here, because I think I need some support to change the way we are dealing with some of the issues we are facing based on the market.”

Okay. So, we have a first meeting, and then he said, “Okay, after the first session with the leadership team, I want to do something with 80 people on my team in Munich.” So, in Munich, so Silke and four other members of our team went there, and they ran a one day session … a one day and a half session … with 80 people, and then two days later, I called him and said, “Okay, so, how did it go?” He said, “Yeah, you know, I have 30 people out of the 70 who responded to my email, and they said that it was great, and it was fantastic, and, but then I don’t know what the other 40 …”

I said, “What the hell are you talking about? You’re in technology. So, how many people do you need to buy your stuff the first day, in order for you to feel that you are improving?” He says, “No, 2%. You have 40%. So, you need to go for the early adopters. Forget about having everyone in.” Because we always focus on the people who are not in, instead of focusing on the people who want to make the change happen. So, who said that everyone should be in? A change process takes the same process that any sales process.