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Al trabajar con los líderes de negocios de todo el mundo, hay un tema que persiste sin importar la geografía o la industria. Es el desafío de los silos. El grupo cerrado y la mentalidad de silos desafían la capacidad de una empresa de coordinar, innovar y ser más ágil — tres criterios necesarios para competir con la disrupción del mercado actual. Y así como pueden construirse muros para formar los silos, estos muros también pueden derribarse.

Antes de derribar los silos y las barreras vinculadas para lograr la colaboración entre los grupos, primero tenemos que entender porque se crean y/o existen las barreras y los silos. A continuación se enuncian cuatro creencias que escuchamos respecto de por qué existen y persisten los silos en las empresas actualmente:

  1. Conocimiento y Certeza — La gente dentro de los silos llega a creer que tiene un conocimiento específico que es bien conocido y entendido dentro del silo y no es entendido fuera del silo. El silo ofrece un lugar seguro para su conocimiento y certeza acerca de cómo deberían hacerse las cosas. Otras personas fuera del silo “no lo entienden” o no lo saben.
  2. Pertenencia y Propósito Compartido — Los silos son micro-entidades con su propia micro cultura dentro de una organización más grande. Estas micro-entidades en general tienen un propósito claro y compartido que hace que la pertenencia sea más fácil. Asociar nuestro propio lugar e identidad en una organización es mucho más fácil con silos que sin ellos.
  3. Miedo y Escasez — El miedo tiene un gran protagonismo en la existencia de los silos. La gente teme perder su aparente control sobre un área de la cual es responsable. Podemos creer que los recursos y el conocimiento son limitados e incluso escasos. Esto da lugar a una protección de los recursos y del conocimiento del silo por miedo a que “personas ajenas” los comprometan.
  4. Falta de Control — Muchos líderes creen que es mucho más fácil hacer las cosas al dirigir el pequeño mundo del silo en lugar de integrar su propia área a un mundo más grande. Hay menos gente con la cual coordinar, menos gente involucrada en la toma de decisiones y ciclos más rápidos; son todas cosas que creemos que podemos y debemos controlar dentro de nuestro silo.

Al conocer cuáles son las creencias clave detrás de la existencia de los silos, podemos aprender a reemplazarlas con nuevas formas de pensamiento. Nuevos modelos mentales nos ayudarán a integrar a las personas, las ideas y las acciones a través de equipos multidisciplinarios y a su vez harán que nuestras organizaciones sean más flexibles en cuanto a su capacidad de responder a los desafíos. A continuación se presentan cuatro maneras para derribar los silos y los muros que se interponen entre nosotros en el trabajo.

  1. Cambiar de la Certeza a la Curiosidad — Los silos, por definición, son áreas discretas en las que las personas reunidas bajo un fin común desarrollan un expertise que agrega valor a la gran organización. Ese expertise debería ser fundamental para la capacidad de la organización de prosperar; sin embargo, a veces, ese mismo expertise da lugar a una certeza rígida en la cual las personas dentro del silo creen ser los dueños del conocimiento sobre de un tema particular. Como tales, no están muy abiertos frente a otros grupos que aparentan tener poco o ningún expertise en su área.

Para romper la mentalidad del silo se requiere contar con ese mismo expertise pero en combinación con una creencia de que los puntos de vista de los demás pueden ser complementarios; por lo tanto, siempre debemos ser curiosos acerca de la existencia de otros puntos de vista y de otras posibilidades. Siendo conscientes de que todas las personas y grupos tienen puntos ciegos, una mentalidad de apertura y curiosidad nos permite colaborar y crear valor en grupos ajenos al nuestro.

  1. Expandir la Pertenencia y Compartir un Propósito más Grande — Así como tener un propósito en común puede mantener unido a un grupo más pequeño o silo, expandir hacia otras personas el propósito que tú y tu grupo comparten puede hacer que trabajar fuera del silo resulte más fácil. A menudo, creemos que compartir un propósito más grande puede significar que el mismo sea menos significativo para la persona. Pueden percibir que su aporte es menor dado que deben compartir un propósito más grande que aquél que tienen en su silo.

Por lo tanto, es importante explorar y determinar el impacto que cada función tiene respecto a respaldar el propósito más grande, uno que está fuera del grupo o del silo en el que trabajas. Por ejemplo, en una compañía de tecnología, la función de ingeniería interna que asiste a todos los empleados y necesidades de la compañía tiene el propósito específico de brindar soporte a los empleados y a las iniciativas a través del acceso y la facilitación del uso de la mejor tecnología. Al mismo tiempo, el propósito del departamento de recursos humanos es diferente ya que el mismo tiene como fin contratar, desarrollar y emplear los mejores talentos. Para que estos dos departamentos puedan trabajar juntos en forma efectiva cada uno de ellos tendrá que subordinar su propio propósito individual a un propósito más grande que ambos puedan compartir y relacionarse, tanto como grupal como individualmente.

  1. Del Miedo y la Escasez a la Confianza y la Abundancia — Nuestra experiencia demuestra que muchos grupos dentro de las organizaciones trabajan con una mentalidad de escasez. Esto, a su vez, crea una postura competitiva en materia de talentos, recursos y presupuesto. Una mentalidad de escasez evitará riesgos y temerá perder tiempo o dinero. En contraste, una mentalidad de abundancia cree que siempre hay más y así busca construir relaciones y colaborar a fin de lograr más de lo que se busca. Es una mentalidad de prosperidad frente al simple hecho de sobrevivir.

Sin embargo, creer en la abundancia exige tener confianza en nuestras propias capacidades. La confianza nos permite ver más oportunidades con menos restricciones. Los equipos poco equipados carecen de habilidades y capacidades. Esto, a su vez, refuerza su mentalidad de escasez. En contraste, los equipos de alto rendimiento constantemente traspasan las fronteras de aquello que otros consideran escaso. Ven oportunidades en vez de problemas. Ven más en vez de menos. Creen en su capacidad para alcanzar nuevos niveles.

  1. Desde la Falta de Control al Enfoque en la Capacidad de Responder — Todas las situaciones laborales están integradas por elementos que se encuentran bajo nuestro control y elementos que están fuera de nuestro control. Muchas veces los silos persisten porque creemos que los elementos fuera del silo están también fuera de nuestro control.

Por ejemplo, las relaciones humanas y la interacción fuera del silo pueden ser más desafiantes que las relaciones dentro del silo. Esto puede ser cierto debido a una variedad de razones, incluyendo el hecho de que las visiones del mundo, las creencias, las actitudes y la educación son diferentes de aquellas que se comparten dentro del silo. Y aun así, dentro de la complejidad de las personas y de las relaciones se encuentra la mayor fuerza para romper los silos. A través de la exploración de nuestra capacidad de responder frente al desafío de estas relaciones, podemos diseñar procesos u hojas de ruta para organizar la tarea que se comparte. Los procesos ayudan a clarificar las acciones que tomará la gente para lograr un objetivo. Cuanto más claro, más definido y más ágil sea el proceso, mejor. Esto luego permitirá que las personas colaboren estando enfocadas.

Conclusión

Los silos existen porque sustentan nuestras creencias acerca de nosotros mismos, de nuestro trabajo y de nuestra organización. Cuando creemos que sabemos algo y que otros no lo saben, creamos silos. Cuando limitamos nuestro propósito compartido, creamos silos. Cuando tenemos una mentalidad de contar con escasez de recursos, creamos silos para competir por nuestros recursos y protegerlos. Cuando buscamos sentir que tenemos el control, construimos muros que impiden el ingreso de todo lo que está fuera de nuestro control y, a su vez, creamos silos.

La respuesta para romper los silos comienza con el cambio de nuestras creencias sobre nosotros mismos, nuestro trabajo y nuestra organización. Podemos pasar del conocimiento con certeza a tener un conocimiento junto con curiosidad, en donde pensemos que las opiniones de otras personas fuera de nuestro silo pueden resultar complementarias y agregar valor. Podemos expandir nuestro propósito para compartirlo con otros  y así derribar los muros que nos separan. Podemos desarrollar nuestras capacidades de modo tal de tener la confianza necesaria para poder ver la abundancia y la oportunidad frente al miedo y la escasez. Finalmente, al enfocarnos en nuestra capacidad de responder, podemos expandir nuestro impacto sobre los demás y sobre la tarea que nos ocupa, lo que permite abrir los silos para que la colaboración pueda florecer entre los distintos departamentos.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría ser tóxico y como comenzar la desintoxicación

Recientemente estaba en una sesión de coaching con un cliente que estaba agotado y frustrado de una forma diferente a la que solía estarlo en nuestros encuentros anteriores. Empleaba sus mejores esfuerzos para mantenerse resiliente frente a los recientes y significativos desafíos presentes en su lugar de trabajo. En ese momento, reflexionó acerca de cómo colaboraba con los problemas a los que se enfrentaba. Luego hizo una pausa y me preguntó: “¿Cómo sabes si la cultura del lugar donde trabajas es tóxica?”

Al explorar su inquietud con más detalle,  le hice algunas preguntas para entender que era lo que veía, sentía y oía de parte de las otras personas de su equipo. En esta serie de artículos, compartiré mis reflexiones surgidas a raíz de esta conversación y profundizaré sobre nuestro enfoque respecto de la transformación cultural.

¿Qué es la cultura?

  • La cultura es un conjunto de creencias, valores y conductas aprendidas que se han convertido en la forma de vida de una organización;
  • Deriva de los mensajes que se reciben acerca de qué es lo que se valora realmente en este lugar;
  • La mayoría de estos mensajes son no verbales;
  • La gente toma estos mensajes y adapta su conducta para ajustarse a ellos.

La cultura de tu lugar de trabajo es un facilitador o un detractor del éxito, la realización y el bienestar. Los líderes establecen el tono, y muestran que es lo que se valora en una organización a través de comportamientos, símbolos y sistemas. Sencillamente, la gente observa a quienes tienen éxito y tienen un status en un grupo y se pregunta: «¿Qué debo hacer para encajar y tener éxito en este entorno?».

Como seres sociales y emocionales, tenemos una profunda necesidad de pertenecer y también de ser valorados por nuestros aportes únicos. Cuando esto no sucede de manera saludable, madura y constructiva, buscamos maneras de satisfacer nuestras necesidades en forma no saludable, inmadura y destructiva. Esto generalmente ocurre a un nivel inconsciente impulsado por inseguridades, miedos y patrones de reacción y defensa subyacentes: conductas tóxicas. Tóxico significa literalmente venenoso; los comportamientos tóxicos drenan la energía vital de las personas y crean desconfianza. Cuando nuestras motivaciones, lenguaje y acciones se vuelven perjudiciales para nosotros mismos y para los demás, es hora de una desintoxicación.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría necesitar una desintoxicación:

  1. La gente no se siente segura para asumir riesgos y está a la defensiva.

Cuando las personas no se sienten seguras, gastan su energía tratando de protegerse a sí mismas, lo que hace que no asuman riesgos, que sean menos creativas e innovadoras, y lo que es peor, generan desconfianza en sus relaciones. ¿Cuáles son las amenazas más comunes a la seguridad en tu lugar de trabajo que podrían hacer que tu u otras personas se pongan a la defensiva?

Conductas tales como el desprecio, el sarcasmo, el tono negativo de la voz o el lenguaje corporal, el acoso, la inconsistencia, la rigidez, la exclusión, el favoritismo, el control, la mentira, la culpa, la vergüenza y la manipulación son algunos ejemplos. En varias ocasiones, probablemente todos hemos sido víctimas o hemos tenido alguna de estas conductas amenazadoras, incluso sin intención.

Los patrones defensivos ocurren de forma inconsciente. Cuando estamos sobrepasados y estresados ​​o nos sentimos amenazados, las «funciones ejecutivas» más relevantes de nuestros cerebros se cierran. La toma de decisiones críticas vuelve a los centros cerebrales más primitivos y reactivos, lo que aumenta nuestra tendencia a luchar, mantenernos inmóviles o huir. Si el registro de las experiencias almacenadas en el hipocampo le dice a la amígdala que se trata de una situación de lucha, huida o congelación, entonces la amígdala secuestra el cerebro racional, lo que puede llevar a una persona a reaccionar de manera irracional y destructiva.

Lamentablemente, estos tipos de conducta ocurren con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo y contribuyen a crear relaciones y conversaciones tóxicas. El primer paso, es asumir la responsabilidad de nuestro aporte al problema ya sea a través de la acción, la inacción o la tolerancia. Estar abierto a evaluar tus propios patrones de pensamiento y conducta y compararlos con la forma en que los demás te perciben puede ayudarte a identificar estilos defensivos pasivos y agresivos que sabotean tu efectividad, así como estilos constructivos más eficaces. Estos también pueden evaluarse a nivel de equipo o empresa para identificar los cambios específicos que resultan necesarios para la transformación cultural.

  1. La gente no tiene planes claros, objetivos y trabaja en silos.

Si el nivel más alto de la organización está desalineado con respecto a la estrategia y las prioridades de negocios, esto cae en cascada hacia el resto de la organización. Dependiendo de los estilos defensivos, he visto a los líderes ejecutivos y gerentes comenzar a trabajar agresivamente para lograr los objetivos y compromisos planteados, posicionarse y ubicarse en su silo o «seguir la corriente” pasivamente con el fin de evitar conflictos. Incluso con las mejores intenciones, la gente por costumbre repite patrones defensivos ineficaces durante el cambio.

Frente a la incertidumbre y la falta de información, las personas hacen suposiciones sobre lo que está sucediendo y de por qué está sucediendo. Estas historias a menudo alimentan sentimientos de miedo, infelicidad y frustración, lo que lleva al desempoderamiento y la resignación. Las personas son menos productivas, se desconectan y tanto la ejecución como la colaboración sufren.

¿Cómo puedes responder mejor a este desafío? Trabajar con tus líderes para comprender las prioridades de negocio y establecer metas, planes y expectativas claras alineadas con la estrategia restablece el enfoque y el propósito de los miembros del equipo. La mayoría de la gente quiere dar lo mejor de sí y tomará la iniciativa y propondrá soluciones cuando haya objetivos claramente definidos, planes para lograrlos y estructuras para la responsabilidad mutua.

  1. Los gerentes no saben qué es lo que les importa a las personas de su equipo.

Piensa en el peor gerente con el que has trabajado durante tu carrera y sus características. Por lo general, cuando les pido a las personas que reflexionen sobre esto, dicen cosas como no me conocen, no les importo, no tienen tiempo para reunirse, no me escuchan, lo saben todo, y parecen más preocupados por sus propios logros y su éxito personal.

Los seres humanos quieren ser vistos y valorados por sus aportes. Vincular el trabajo de las personas con algo que sea significativo para ellos es la base más sólida que puedes construir para el compromiso. La conexión con los valores personales proporciona un sentido de propósito y una brújula para orientar a las personas en tiempos difíciles. Los valores son el punto de mayor influencia para las personas porque les recuerdan quiénes quieren ser y qué es importante para ellas cuando las cosas no salen como esperaban.

Crear una cultura en la cual escuchar qué resulta importante para las personas ayudará a tu organización a cuidar mejor de sus integrantes, validar y apreciar sus fortalezas y ofrecerles oportunidades para continuar expandiéndose, aprendiendo y creciendo. Cuando las personas sienten que te preocupas por ellas y quieres lo mejor para ellas, se sienten seguras y respetadas, y por lo general aportarán lo mejor de sí mismas al desafío.

Como comenzar una desintoxicación

El propósito de una desintoxicación es limpiar o restablecer el sistema. Aquí hay algunos consejos para que comiences.

Aumenta tu conciencia: una desintoxicación comienza por reconocer lo que no funciona y crear un deseo de transformación. Esta es una invitación a mirar con mayor profundidad dentro de ti y de tu organización para diagnosticar y revelar lo que sucede tanto con los datos cualitativos como cuantitativos. Esto te ayudará a comprender los desafíos y las oportunidades de la cultura actual, así como el cambio de mentalidad «desde – hacia» necesario para permitir un cambio de comportamiento sostenible y los factores clave para la transformación organizacional.

Alineación: asóciate con los grupos de interés clave para construir el caso para el cambio, identificando una conexión clara con la forma en que una cultura tóxica socava la ejecución de la estrategia de negocio. Diseña un plan de transformación cultural personalizado, integrando los modelos mentales, los comportamientos, los sistemas y los símbolos basados ​​en valores necesarios para una ejecución alineada con tus prioridades de negocios.

Acción y responsabilidad: Apoya a los líderes y equipos para integrar los modelos mentales y comportamientos deseados en el ritmo diario de la empresa a través de coaching, sondeos de opinión y mediciones para conocer el impacto.

La transformación de la cultura puede llevar años. Sin embargo, un cambio o elección positiva generalmente dará lugar a otros cambios y elecciones positivas. La forma en que elijas responder puede influir e impactar a las personas con las que trabajas de manera significativa a lo largo del tiempo.