“Ella gestiona con muchísimo detalle”; “Él delega demasiado”; “Ella no permite que le demos nuestra opinión”; “Sus pedidos son indescifrables”; “Ella exige mucho en muy poco tiempo”. La lista podría seguir indefinidamente. Jefes difíciles… parecen estar determinados a hacernos la vida imposible.
Sí, existen jefes desafiantes. Pero también existe nuestra capacidad de hacer frente a cualquier situación dada. Consideremos los siguientes escenarios. Para cada situación, tómate un momento para pensar honestamente como responderías. ¿Cuál es la reacción inmediata que tienes en esos pocos segundos luego de que se te presenta la situación?
- Cuando hay un error o se te pregunta sobre un fracaso:
a) Identificas al responsable que te llevó a esta situación. Por ejemplo, “El informe no está listo porque el equipo de finanzas no publicó la información en el sistema interno”.
b) Reconoces tu aporte al problema. Por ejemplo, “Olvidé pedir explícitamente la información que necesitaba del equipo de finanzas para asegurarme de recibirla a tiempo para entregar el informe”.
- Cuando tu gerente delega una tarea y tienes dudas sobre algunas cosas:
a) Te vas de la conversación pensando que el pedido es ambiguo y que harás lo mejor con la información que recibiste.
b) Pides una aclaración.
- Cuando se requiere tu opinión en la mitad de una acalorada reunión de equipo:
a) Das una opinión amable, con la intención de evitar crear mayores problemas.
b) Expresas lo que piensas de manera honesta y al mismo tiempo eres respetuoso frente a los demás.
- Si no estás de acuerdo con tu gerente:
a) Compartes tu punto de vista con tus colegas pero no con tu gerente. Él realmente no escucha, por lo tanto, ¿de qué sirve?
b) Expresas tu desacuerdo a tu gerente, detallando los hechos que respaldan tu opinión y reconociendo que tu perspectiva es una de muchas posibilidades, no “la” verdad.
Las opciones pueden ser un poco extremas, pero capturan dos arquetipos: la víctima y el protagonista. En las respuestas “a”, el enfoque está puesto en lo que los demás hicieron en forma incorrecta o deberían haber hecho de otro modo. Tú sufres las consecuencias de las circunstancias externas (por ejemplo, el equipo de finanzas no hizo su trabajo; tu jefe hace pedidos poco claros). En las respuestas “b”, el enfoque está puesto en la forma en que contribuiste de algún modo a la situación y lo que tú puedes hacer. Tú respondes a las circunstancias externas (por ejemplo, pides aclaraciones, expresas la verdad).
Actuar como una víctima podría ser una reacción automática más que una elección consciente. Te protege contra la culpa y los sentimientos de fracaso. Sentirse inocente y mirar desde afuera brinda seguridad. Pero a su vez desempodera. Quedas atrapado en la presunción de que no puedes hacer nada al respecto.
No eres tú; soy yo
El primer paso es reconocer que no todo es responsabilidad de tu gerente. Si crees que sus acciones son incorrectas y no hay nada que puedas hacer al respecto, quedas atrapado en el modelo mental de la víctima.
El cambio más importante del papel de víctima al papel de protagonista es pasar de una mentalidad “no es mi responsabilidad” a “qué es lo que yo puedo hacer”. Una poderosa forma de hacer esto es prestar atención al lenguaje que empleas.
Como vimos en los ejemplos del principio, la víctima habla en tercera persona y se enfoca en factores que están fuera de su control: “El equipo de finanzas no publicó la información”; “Era muy poco tiempo”; “El pedido no era claro”; “La gerencia no respalda la idea”.
En cambio, el lenguaje del protagonista empieza con “Yo” e incluye acciones específicas que podrías haber realizado o que puedes realizar ahora. “Yo no le pedí la información al equipo de finanzas”; “Yo sobrestime el tiempo que me tomaría completar el informe”; “Yo no entendí el pedido”; “Yo no pude convencer a la gerencia para que respaldara la idea”.
Otra diferencia notoria es que la víctima utiliza la palabra “debería”, que indica obligación o juicio de valor, mientras que el protagonista utiliza la palabra “podría”, que indica posibilidad y aprendizaje.
No estoy promoviendo que te conviertas en un fanático del idioma y que prestes atención a cada palabra específica, sino que veas el lenguaje como una expresión del marco que sustenta tu mentalidad y empieces a prestar atención a tus respuestas automáticas. ¿Te enfocas en la causalidad externa o en la responsabilidad personal? ¿Te enfocas en lo que los demás deberían hacer o en lo que tú podrías hacer?
No puedes cambiar el comportamiento de los demás. Pero puedes ejercer influencia a través de tus pensamientos y conductas. La próxima vez que te enfrentes a un pedido ambiguo, en lugar de pensar “él debería actuar mejor cuando delega”, considera hacer preguntas aclaratorias sobre los estándares de calidad, recursos disponibles y plazos de entrega. Estás ayudando a tu jefe a ser un mejor jefe. Y acabas la conversación empoderado para realizar la tarea efectivamente.
Nota al pie para el líder
Así como invitamos al lector a responsabilizarse de la forma en que responde frente a un “jefe difícil”, como líder también puedes responsabilizarte en caso de que uno de los miembros de tu equipo no esté motivado. ¿Qué podrías aportar para que esta persona se comprometa con el proyecto, departamento o compañía? ¿Qué ejemplo das a través de tus acciones? ¿Cuánto te enfocas en lo que los demás deberían haber hecho frente a lo que tú puedes hacer? ¿Tienes conversaciones honestas y respetuosas respecto del desempeño? ¿Delegas las tareas en forma clara?
La creación de una relación efectiva y significativa se practica en ambos sentidos. Cuando no estamos contentos con la función o la conducta de otra persona, gastamos una gran cantidad de energía en quejarnos, descargarnos y negar. Pasar de la causalidad externa a la responsabilidad personal, de la culpa a asumir la responsabilidad personal, abre el espacio para identificar qué es lo que puede aprenderse, qué es lo que puede hacerse y cómo hacer que esto sea posible.
