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The AI Imperative for Business Leaders

In today’s rapidly evolving business landscape, Artificial Intelligence (AI) has emerged as a transformative force. A recent study revealed that 75% of C-suite executives believe failing to scale AI in the next five years could lead to business obsolescence.

As AI reshapes industries globally, business leaders are grappling with critical questions:

  • What specific business objectives can AI help us achieve?
  • How do we balance AI adoption with risk management?
  • How do we establish effective AI governance?
  • How do we leverage AI while upholding our values?
  • What is leadership’s role in ensuring ethical AI use?

At Axialent, we believe that gaining a competitive edge means proactively shaping a future where AI innovation serves humanity (and business) ethically and sustainably. This requires conscious leaders to perceive the world around and within them, understand their circumstances, and make decisions that honor their business needs, values, and goals.

Beyond AI-First: The Conscious-First Paradigm

While AI can transform organizations through efficiency and innovation, it can also lead to unconscious leadership if left unmanaged. At Axialent, we ensure AI adoption drives conscious leadership, empowering leaders to leverage AI for extraordinary sustainable success. This is more than just a business strategy—it is a moral imperative.

Conscious Leadership in the AI Era

Conscious-First AI leaders demonstrate three core attitudes. These attitudes are fundamental to navigating the complex landscape of AI integration. They enable leaders to harness AI’s potential while maintaining ethical standards and fostering a human-centric approach to technology adoption.

  1. Adaptive Humility: Recognizing that intelligence is not solely a human trait and that AI can extend human cognitive capabilities. This encourages leaders to collaborate with AI as a partner rather than feeling threatened by it.
  2. Holistic Responsibility: Taking full accountability for AI integration, understanding its fluid and complex nature, and focusing on broader outcomes beyond just capabilities.
  3. Essential Stewardship: Partnering with AI to uphold and enhance values-based standards and integrity, maintaining control over the technology and its implications, and ensuring alignment with human values, ethical standards, and social norms.

These principles guide leaders in fostering sustainable growth, trust-based relationships, and emotional mastery—ensuring AI is a tool for good, not just for profit.

The Culture Challenge: From Leadership to Organizational Transformation

Cultivating conscious AI leadership is essential, but the real challenge lies in scaling these principles across the organization. AI adoption must go beyond individuals—it demands a fundamental shift in organizational culture.

This cultural shift involves aligning mindsets, behaviors, and processes across the workforce. AI should not just be a tool for the few but an integral part of how the organization thinks and operates.

As Satya Nadella, Chairman and CEO of Microsoft, aptly said, “At the end of the day, companies will have to take a process, simplify the process, automate the process, and apply these solutions. And so, that requires not just technology, but in fact, companies to do the hard work of culturally changing how they adopt technology.”

To truly succeed with AI, businesses need to foster a conscious culture where AI is embedded in daily practices and used as a catalyst for innovation and ethical progress.

Axialent’s Approach to Sustainable Transformation

At Axialent, we assist organizations in adopting a conscious-first AI mindset by embedding AI into key processes and systems that sustain and transform organizational culture. Our systemic approach includes:

  1. Mindset Transformation: We help leaders and teams shift their beliefs and values to align with conscious-first AI leadership. This involves a series of workshops, executive coaching, and immersive experiences that challenge existing paradigms and foster a new understanding of AI’s role in business. The goal is to ensure that every leader not only understands AI’s technical capabilities but can also integrate these tools ethically and purposefully into their leadership practices.
  2. Behavioral Change: Through targeted training and ongoing support, we help organizations develop leadership behaviors that promote ethical AI usage. This includes improving decision-making processes, enhancing communication skills, and cultivating a culture of continuous learning and adaptation. By focusing on behaviors, we ensure that AI isn’t just adopted but used to improve collaboration, drive innovation, and solve real-world problems while upholding ethical standards.
  3. Process Integration: We work with organizations to identify opportunities to integrate AI into daily operations and key processes that support and scale conscious-first AI leadership. This includes leveraging tools like ConsciousInsights AI, a cutting-edge tool developed by Stoic Enterprises, which merges generative models with personal context to provide leaders with relevant and practical intelligence to make more adaptive, resilient, and effective decisions. AI becomes part of the organizational DNA, influencing how problems are solved, how teams collaborate, and how future strategies are formed.

By taking this three-pronged approach, we ensure that AI is not only a technological tool but a critical driver of organizational transformation that aligns with your values and long-term goals.

Embracing the AI-Powered, Human-First Future

The integration of AI into business operations is not just a technological shift—it’s a paradigm change. Conscious AI leadership requires balancing technological advancement with human values.

The organizations that will thrive in the AI era are those that harness the power of AI while maintaining a strong ethical foundation. By adopting adaptive humility, holistic responsibility, and essential stewardship, leaders can create more efficient, innovative, and conscientious organizations.

The future of leadership is AI-powered and human-first. By embracing this reality, business leaders can create organizations that are not only more efficient and innovative but also more conscientious and sustainable. In doing so, they pave the way for a future where technology and humanity work in harmony, driving sustainable progress that benefits all.

Convertirse en Agile no es una decisión fácil. Requiere que su equipo salga de su zona de confort. Debe preguntarse si REALMENTE quiere trabajar en ello. Hacer las cosas de manera diferente. ¿Sacar a su gente y a la organización de su zona estable y de confort mientras enfrenta tantos otros desafíos? Si la respuesta es sí, lo más importante que deberá hacer para seguir adelante es adoptar el modelo mental Agile.

 

Existen dos conceptos de Agile: la Organización/Equipo y lo personal/individual. En cada uno hay dos dimensiones: HACER Agile (uso de herramientas/marcos de trabajo) y SER Agile (modelos mentales & comportamientos). Ambos están estrechamente integrados, pero primero es importante adoptar un modelo mental y una forma de pensar Agile.

 

¿Qué es un modelo mental Agile?

  • The Agile MindsetEl Modelo Mental Agile se trata de CREAR PROACTIVAMENTE cambios en entornos inciertos y disruptivos. A diferencia de la resiliencia, es RESPONDER REACTIVAMENTE a los cambios de manera constructiva.
  • Tiene que ver con analizar cómo entender lo que está sucediendo, identificar a qué incertidumbres se está enfrentando o se enfrentará, y descubrir cómo crear nuevas oportunidades a medida que avanza.
  • En lugar de simplemente responder al cambio, los empleados Agile se anticipan al futuro y, proactivamente, generan el cambio.
  • La agilidad organizacional es la capacidad de detectar y aprovechar oportunidades en entornos que cambian rápidamente.
  • Investigaciones indican que los empleados que generan cambios son un 43% más eficientes que aquellos empleados que simplemente responden a ellos. Además, tienen más satisfacción laboral y un mayor sentido de poder e influencia personal.

Entonces, ¿cómo se adopta un modelo mental Agile? Estos son algunos ejemplos concretos de cómo convertirse en un pensador Agile todos los días:

  • Tome conciencia de sus patrones de pensamiento
  • Elija cambiar sus patrones de pensamiento… ¡sí, es posible!
  • Periódicamente, tómese tiempo para simplemente dejar de hacer y piense.
  • Adopte la postura Víctima vs Protagonista y Sabelotodo vs Aprendiz.
  • Esencialismo: suprima pensamientos/trabajo innecesario y enfóquese en las cosas esenciales (no desperdicie lo que aprendió de la crisis actual acerca del enfoque).
  • Mantenga la calma en situaciones de estrés y bajo presión … ¿Es más fácil decirlo que hacerlo? Cuanto más lo practique, más fácil le resultará.
  • Aléjese de cualquier tendencia a utilizar un estilo de liderazgo de Mando & Control y adopte la estrategia de Liderazgo de Coaching. Delegue decisiones y control al punto de acción más cercano. Fomente la inteligencia colectiva y el empoderamiento mediante la responsabilidad y el propósito. Haga pedidos impecables, lo cual exige compromisos impecables.
  • Practique habilidades y técnicas de comunicación auténtica. Manifieste su verdad y permita que su gente haga lo mismo, creando un entorno psicológicamente seguro.
  • Aceptar los cambios no es agradable, pero es seguro.
  • Piense en su cliente y en el resultado.

 

Ser Agile

Existen varias razones por las que una empresa puede querer invertir en Agile. Puede querer transformarse en una organización de aprendizaje más eficiente que se adapta al cambio de manera rápida y eficaz y que genera nuevas oportunidades en un Mundo VUCA. Puede derivar de una necesidad de respaldar la “Centricidad en el Cliente” como parte de la estrategia o cultura núcleo de negocio. O, tal vez, quiere que su equipo se sienta más fuerte y más cómodo frente al cambio y la incertidumbre con mínimo estrés y máxima eficiencia para su energía/salud física y mental.

Cualquiera sea la razón, adoptar un modelo mental Agile es una parte fundamental de emprender el viaje Agile. SEA la agilidad que quiere ver en su organización. Agile no es un destino; es un modelo mental y una forma de trabajar juntos.

Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?

“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi

Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.

Balance Between Agility and Inclusion

El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.

Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:

 

Comience por definir su intención

En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?

 

Aproveche la sabiduría del equipo

A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.

 

Incorpore nuevos hábitos

Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:

  • Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
  • Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
  • Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
    ¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
    ¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
    ¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
    ¿Qué obtenemos y qué perdemos?
  • Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
    ¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
    ¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
    ¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?

 

Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.

 

En un artículo reciente, mis colegas Fran Cherny y Thierry De Beyssac se expresaron sobre el Síndrome del Superviviente con algunas reflexiones; cómo los desafíos actuales tienen el potencial para crear un  trauma organizacional que afecta todas las dimensiones del negocio y cuál es la mejor manera de abordarlo. En su artículo, ofrecen algunas medidas para ayudar y brindar apoyo a sus empleados mientras atraviesan ese momento juntos. La primera medida: “poner las cosas sobre la mesa”.  ¿Qué significa «poner las cosas sobre la mesa?” ¿Qué puedo hacer de manera diferente para ayudarme a mí mismo y a los que me rodean durante este momento difícil?

What does it mean to “put things on the table?”

Las emociones que se desencadenan en nosotros por un mundo en constante “Modo VUCA Recargado” pueden ponernos en un lugar que oscila entre la represión nociva y la explosión brutal. La ira, por ejemplo, penetra sin tapujos o late bajo la superficie. Mientras hablamos con colegas, amigos o familiares, casi puede teletransportarse a través de dispositivos remotos. Quisiera agregar que en la medida que la emoción «nos posea», no hay salida. Haremos lo que haga la emoción, solo para lamentarlo después. Diremos cosas que lastiman a otros, haremos promesas que son imposibles de cumplir … lo que sea.

Me gusta ofrecer a mis clientes el siguiente concepto: “la única salida es enfrentando las cosas”. Para poner las cosas sobre la mesa, se debe entrar en un espacio de mayor sabiduría y compasión.

 

¿Cómo lo hace?:

  1. Tomando unos respiros profundos de conciencia: Se aparta de la historia. Ahora es “usted el que posee a la emoción” y no “la emoción que lo posee a usted”. Toma perspectiva de su pensamiento. El “Yo” (la persona) que tiene el pensamiento NO es el pensamiento. Siente enojo en lugar de estar enojado.
  2. Aceptando la emoción incondicionalmente: Darse cuenta de que la emoción tiene todo el sentido, dada la historia que se está contando a sí mismo.
  3. Analizando la historia detrás de la emoción: Cada emoción tiene una historia arquetípica. Por ejemplo, la ira o la frustración tiene la historia: «algo malo está pasando y no debería estar pasando».
  4. Expresando sus pensamientos e ideas desde un lugar de tentativa y humildad: Mientras conversa con sus colegas o líderes sobre lo que está pasando, adopta la perspectiva de las buenas intenciones de todos. Incluso cuando no entiende lo que sucede, usted asume que las personas a cargo de tomar las decisiones se preocupan por todos.
  5. Indagando sobre los pensamientos e ideas de los demás desde una postura de querer aprender o de curiosidad: La combinación del punto 4 y 5 crea la danza conversacional donde cualquier tema puede ser tratado o puesto sobre la mesa.

 

Poner las cosas sobre la mesa

Trabajar sobre los puntos del 1 al 3 es de suma importancia si desea tener una conversación constructiva. Adoptarlos establecerá las condiciones para el tipo de conversación que desea tener. La promesa es que podrán entenderse mejor. De esta manera, tomarán mejores decisiones, con mayor fundamento, en aras del bienestar del negocio, del equipo y de usted mismo. Ser capaz de abordar temas difíciles de manera abierta, afectuosa y compasiva es una excelente manera de mejorar la conexión entre sus empleados en estos tiempos tan complicados.

 

El desafío y la oportunidad

Este no es un artículo con la intención de juzgar lo que es “bueno” o “malo”, correcto o incorrecto. Escribo estas palabras para desafiarnos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean, incluso nuestros equipos y organización, acerca de cómo estamos respondiendo a la situación actual. Creo que este es el momento de pasar de los consejos prácticos sobre cómo sobrellevar el teletrabajo, a un nivel más profundo de reflexión individual y conciencia colectiva. Porque, o todos salimos de esto juntos y más unidos, o muchas personas y negocios lo sufrirán más de la cuenta, creando un impacto enorme del que probablemente nos tomará años recuperarnos como sociedad.

Muchos de los líderes con los que trabajo piensan que el momento indicado para trabajar sobre la cultura organizacional, y “cómo estar más alineados con nuestros valores declarados”, es “cuando tenemos tiempo para ello”. Permítanme decirles algo, alto y claro: ¡no hay mejor momento para mover la cultura hacia donde deseamos, que una situación de crisis desafiante!

La gente nos está observando ahora más que nunca. La cultura no es sólo lo que decimos en los eventos corporativos y en los correos electrónicos oficiales, sino lo que hacemos, sobre todo, en circunstancias difíciles. La cultura se construye a través de los mensajes que enviamos todos los días (intencionados o no), con cada acción que tomamos, para mostrarle a la gente lo que realmente es valorado aquí.

Este es el momento

Sí, este es el momento de la verdad. No cuando las cosas van como se esperaba. La forma en que cada uno responda mostrará sus valores y cultura en acción. Este es el momento de tomar acciones y estar alineados con la mejor versión de cada uno, nuestro equipo y la organización a la que pertenecemos. Este es el momento de levantar la mano y elevar la conciencia, generando las acciones positivas necesarias en cualquier ecosistema al que pertenezcamos.

En los últimos días, he visto muchas formas en que las personas, las organizaciones y los gobiernos están respondiendo a la situación del Covid-19 y su impacto. He visto grandes ejemplos que inspiran; dónde las organizaciones y los gobiernos están tratando de crear soluciones para aquellas personas y entidades de las que son directamente responsables. Desde la creación de fondos públicos que se proporcionan para apoyar a las personas más afectadas, hasta empresas que crean nuevas políticas para hacer frente a desafíos nunca antes vistos para sus empleados y clientes. Y también, ha habido y, sigue habiendo cada día, demostraciones individuales de cómo podemos apoyarnos unos a otros como ciudadanos. ¡Esto es genial!

Pero también corremos un gran riesgo. He observado muchas otras situaciones en las que quizás de forma inconsciente, respondemos desde la “autoprotección” y el miedo. Dónde sólo se están centrando las respuestas sobre  el impacto en uno mismo o la propia organización. Incluso, si creemos que lo estamos haciendo muy bien, corremos el riesgo de perdernos en nuestra  auto indulgencia, y así quedar inconscientes de cuanto más podemos hacer. A veces nos desconectamos de lo que hemos dicho y compartido en el pasado; empezamos a funcionar cada vez más en piloto automático. Veo y escucho a personas en organizaciones haciendo cosas porque “me dijeron”, sin desafiar si esas solicitudes y acciones están alineadas o no con lo que queremos ser y nuestros valores declarados.

En la última década, las organizaciones han estado compartiendo públicamente cómo son más conscientes de su impacto en el medio ambiente (¡que no es sólo ser más “verde”!). Han estado hablando de la necesidad de verdaderas “asociaciones” y el cuidado de todos sus grupos de interés (cuidando de toda su cadena de valor y la sociedad en general, no sólo de los accionistas). Las empresas han estado compartiendo en los medios de comunicación y con sus empleados, valores como “empatía”, “responsabilidad” e “innovación”. Las noticias han estado llenas de declaraciones de Consejeros Delegados y líderes en general, con una o más de estas palabras. ¿Aprovecharán esta crisis para mostrar cómo lo hacen realmente? ¿Serán capaces de mirar el panorama más amplio más allá de sí mismos?

Y para todos hacernos parte, nos invito a pensar a cada uno de nosotros, como individuos. De diferentes formas seguramente hemos estado compartiendo con amigos y colegas cuáles son nuestros valores. Cosas como empatía, respeto, libertad de elección, amor, entre otros. Si piensas en tus valores, algo similar, virtuoso y positivo, seguramente emergerá.

Entonces, la pregunta fundamental es, ¿Cómo estamos respondiendo a los desafíos? ¿De acuerdo con nuestros valores al máximo posible? Y permítanme compartir una vez más, que la intención de este artículo es desafiarnos a hacer una pausa y reflexionar sobre dónde no estamos viviendo alineados con nuestros valores, y cómo esto podría estar contribuyendo a posibles problemas futuros (o soluciones). Esta es una invitación a todos nosotros a aprender nuevas formas en las que podemos traer a la vida nuestra “mejor versión”, como individuos, a través del equipo al que pertenecemos o lideramos, y a través de la organización en la que trabajamos. ¿Será cada uno de nosotros capaz de mirar la situación mas allá de nuestros propios miedos y necesidades?

Creando coherencia

Espero que, si todavía están leyendo, ya tengan algunas buenas ideas sobre cómo desafiarse a ustedes mismos. Quiero compartir algunas de las cosas que me vienen a la mente como acciones críticas a tomar, que pueden ayudarnos a todos a traer lo mejor de cada uno y aprovechar esta oportunidad para fortalecernos como comunidad.

1. Aceptar

Primero lo primero:  aceptar lo que está pasando, observarnos a nosotros mismos, tomar conciencia de cualquier emoción que esta situación pueda desencadenar en nosotros. ¿Miedo? ¿Victimización?  ¿Oportunidad? Sólo aceptando lo que está sucediendo, y cómo nos sentimos al respecto, podremos encontrar un camino a seguir. Y si todos lo hacemos desde un lugar de gratitud por lo que tenemos, si podemos centrarnos en cómo podemos responder para hacer de todo esto la mejor situación posible y lo que podemos aprender, puedo asegurarles que será mucho más fácil.

2. Recordemos nuestra cultura deseada y declaraciones de valores

Tómense un tiempo con ustedes mismos para escribir cuáles son sus valores. Cómo te gustaría ser visto y reconocido por otros. Esto nos recuerda quiénes somos como nuestro “mejor yo”. Y ese es el que más necesitamos traer todos en estos momentos.

Si diriges un equipo (o como miembro de él), es el momento de hacer el mismo ejercicio con tu gente. Tómense unos minutos y piensen y registren cuáles son sus valores como equipo y como organización, y qué quieren comprometerse a sostener y representar. Este es el momento de mostrar el camino y cambiar la cultura de forma positiva. Y luego, pasar a la acción. Crea un momento para alinear qué acciones concretas tomarán y aquellas cosas que es mejor dejar de hacer.

3. Levantemos la mano

En los últimos años, muchas personas y organizaciones han puesto el “coraje” en el centro de sus necesidades de comportamiento para ser más innovadores, para probar y aprender nuevas formas de hacer las cosas. ¡Este es el mejor momento para practicar! ¿Y si todos practicáramos tener el valor de desafiar el status quo?

¿Cómo podemos crear el tiempo, el espacio y la seguridad psicológica para que la gente hable y comparta las cosas que tal vez no estamos viendo que podemos hacer mejor?

¿Qué pasaría si todos aprovechamos esta situación para practicar en cada cena familiar, en cada reunión de equipo, en cada pequeño chat en línea; lo que podemos hacer de manera diferente?

Esta es una gran oportunidad para hacer que “coraje” e “innovación” formen parte de nuestra cultura, y no esperar a “los buenos tiempos” para hacerlo. Podría ser demasiado tarde.

4. ¡Solidaridad!

Incluso si no está escrito cómo uno de los valores declarados a nivel personal u organizacional, creo que por aquí pasa gran parte de la solución: ¡Solidaridad!

Angela Merkel compartió esta palabra la semana pasada y me hizo pensar. La mayoría de los gobiernos trataron de evitar el cierre de actividades debido al enorme impacto en la economía en general, y principalmente en las pequeñas y medianas empresas, donde la mayoría de la gente trabaja (¡sí, hay un mundo más allá de la organización en que trabajamos!). Pero ahora, con las acciones que han tomado por razones de salud pública, no hay forma de evitar el enorme impacto que esto tendrá. La gran pregunta ahora es si las pequeñas y medianas empresas (¡y muchas grandes también!) pueden mantenerse a flote, con el impacto de este resultado afectando a millones de trabajadores y a todas las cadenas de valor asociadas.

Si tienes entradas para un concierto (como yo, que tengo dos en los próximos dos meses) y le pides a los organizadores que te reembolsen el dinero, en lugar de esperar y permitirles reprogramar una fecha posterior, es posible que estés contribuyendo a una crisis financiera que nos impactará a todos. Sí, cada acción genera un efecto dominó en una economía global. Nosotros también. Y este es el momento para que pensemos más allá de nosotros mismos. Encontraremos un camino a seguir, juntos, y aquellos que no honren nuestra confianza seguramente se verán afectados en el futuro. Porque recordemos, que el intercambio más importante que hacemos cada día, no es el dinero, sino la confianza.

En mis años de trabajo en el mundo de las “Organizaciones sin fines de lucro”, aprendí que la solidaridad no es regalar lo que ya no necesitamos, sino compartir aquello que tenemos. Sea lo que sea. La solidaridad en tiempos difíciles como este es el principal activo que tenemos para crear confianza y apoyo recíproco.

¿No tenemos la responsabilidad moral y ética en tiempos difíciles de usar todas nuestras capacidades y cualquier ápice de poder que tengamos, para apoyar a los que son parte de nuestra comunidad y están en una situación más vulnerable? ¿Qué haríamos en casa por nuestra familia en una situación de desastre natural? Seguramente nos ocuparíamos de los niños y los ancianos primero, aquellos que más lo necesitan. Y ahora, estamos en una de esas situaciones.

Entonces, ¿Pedirás que te devuelvan el dinero del teatro? ¿Cómo apoyarás a tus empleados? ¿Y la gente que podría haber tenido trabajo temporal durante la “alta temporada” que ahora no sucederá? ¿Le pedirás a ese pequeño hotel en el que te ibas a quedar de vacaciones o dónde ibas a celebrar un evento un reembolso completo, o hay alguna forma en la que puedas mantener la reserva para una fecha posterior? Hay hoteles que tienen una perspectiva de sólo 5% de ocupación durante semanas o incluso meses, artistas que no actuarán en un teatro por un tiempo, y estos son sólo algunos ejemplos de algo que es realidad en muchas industrias diferentes y está ya afectando a toda su cadena de valor. Entonces, ¿qué podemos hacer para ser parte de la solución?

No tengo las respuestas y no sé lo que es posible para cada uno de nosotros, cada negocio u organización. Lo que sí sé es, que, o nos cuidamos el uno al otro o estamos contribuyendo a que la economía se derrumbe aún más, y que la recuperación sea aún más difícil.

Y un gran resultado de empezar a pensar y actuar de esta manera será que, al menos, estaremos más conectados. Sí, todavía estamos a sólo una llamada de distancia uno del otro, y a veces simplemente un gesto hace la diferencia. Una llamada preguntando “¿Cómo estás lidiando con todo esto?”, “¿Puedo ayudarte de alguna forma?” y hacer estas preguntas con sincera curiosidad e interés, escuchar al otro de verdad, y tomar algunas acciones que, aunque sean pequeñas, pueden ser muy significativas, es una manera de compartir que realmente me importas. Tú. Tus seres queridos. Tu negocio. Nuestra relación y nuestro futuro.

Esta es una gran oportunidad, en tiempos en los que podríamos encontrar excusas para estar más aislados unos de otros, para conectar con lo que nos hace humanos y la mejor versión de nosotros mismos.

¿Estás listo para responder al desafío? Este es el momento de la verdad.

Este artículo fue publicado originalmente en LinkedIn en inglés.

En marzo, se publicó el Informe Mundial de la Felicidad 2019 y los resultados fueron muy desalentadores.

Algunos sentimientos negativos, como preocupación, tristeza y enojo, registraron un incremento del 27 por ciento entre 2010 y 2018, y, en términos generales, la felicidad global disminuyó.

El título de uno de los capítulos del informe es “El penoso estado de la felicidad en los Estados Unidos y el rol de los medios digitales”. Tanto la felicidad como el bienestar han registrado un lento descenso desde el año 2000.

Algunas de las causas de este declive son la reducción del capital y de la asistencia social, el creciente abuso de sustancias, y la obesidad. Este informe y estudio señalan que existe otra explicación para este descenso. Los estadounidenses están cambiando radicalmente la forma en que pasan su tiempo libre. Emplean gran parte del tiempo interactuando con dispositivos electrónicos y esto puede estar directamente relacionado con la infelicidad. El tiempo que antes utilizaban en actividades beneficiosas ahora lo dedican a las pantallas. Disminuyeron los momentos de interacción personal y las horas de sueño, lo cual produjo una reducción del bienestar y, probablemente, también de la felicidad.

En una escala de 1 (no feliz) a 5 (sumamente feliz), ¿cómo calificaría su felicidad?

Si su autocalificación está por debajo de 4, quizás sea un buen momento para regalarle a su vida el tratamiento “Marie Kondo”. Marie Kondo o KonMari, autora y consultora japonesa, obtuvo un gran éxito en los Estados Unidos con su libro  “La magia del orden” y con la reciente serie de Netflix “A ordenar con Marie Kondo.”

¿De qué manera podemos tomar algunas de las enseñanzas y técnicas de KonMarie y aplicarlas a nuestra vida?

Marie sugiere que, antes de comenzar a ordenar, ponga en práctica la gratitud. Éstas son algunas preguntas orientadoras:

  • ¿Qué agradezco hoy?
  • ¿Qué agradezco en mi vida?
  • ¿A quién agradezco?

 

La premisa fundamental del libro de KonMarie es ordenar preguntándose a sí mismo “¿Este objeto enciende o produce una chispa de alegría?” Si la respuesta es afirmativa, consérvelo; si no, diga “Gracias” y tírelo o dónelo.

 

“Para realmente valorar las cosas que son importantes, primero hay que deshacerse de aquellas que ya cumplieron su función”.

¡Comencemos!

El primer paso es tratar de conectarse con los valores personales. Los valores son principios o estándares de comportamiento; son nuestra opinión acerca de qué es importante en la vida.

Algunos ejemplos de valores son: integridad, libertad, amor, amabilidad, compromiso, responsabilidad, perseverancia, etc.

Tome nota de los tres valores más importantes para Ud. y luego responda estas preguntas:

  • ¿Actualmente vive de acuerdo con esos valores?
  • ¿Su comportamiento está alineado con sus valores?

 

Trabajo

Piense, por un momento, en su trabajo y en las tareas que realiza, y hágase algunas de las siguientes preguntas:

  • ¿Qué le agradezco a este trabajo? (¡Sí, comenzamos con gratitud!)
  • ¿Los valores de la empresa en la que trabajo están alineados con mis valores personales?
  • ¿Cuál es el objetivo de la empresa en la que trabajo; me siento conectado con dicho objetivo?
  • ¿Tengo ganas de ir a trabajar a la mañana?
  • ¿Mi trabajo enciende esa chispa de alegría?

 

Si su respuesta es afirmativa en todos los casos, es algo sorprendente.

Si en algunos casos su respuesta es negativa, a diferencia de KonMarie, quien sugiere tirar los objetos, yo no propongo que usted debe renunciar a su trabajo.

El fin de este ejercicio es describir brevemente algunas situaciones que podrían no ser muy positivas. Ahora que ya ha identificado el problema, puede tomar algunas medidas para hacer algo al respecto.

 

““Si Ud. no es parte del problema, no puede ser parte de la solución”.

 

Círculo social (ej.: amigos y familia)

Reflexione sobre las personas que lo rodean:

  • ¿Qué es lo que agradezco cuando se trata de mi círculo social?
  • ¿Quiénes son los que me alientan y siguen?
  • ¿Quién es la persona que posiblemente sea un obstáculo para mí?
  • ¿Quiénes son los amigos que siempre son negativos?
  • ¿Qué vínculos de amistad están alineados con mis valores, y cuáles no?
  • ¿Cuál de mis amigos me genera alegría y cuál no?

 

Una vez más, no estoy sugiriendo que le ponga fin a la relación con sus amigos. Todos ellos llegaron a su vida por una razón. Este ejercicio sirve como un medio para tomar registro de cómo y con quién usted pasa su tiempo.

Como una sobreviviente de cáncer, este proceso se dio casi orgánicamente para mí; los que estuvieron conmigo en todo el proceso y los que desaparecieron o se hicieron invisibles.

 

Tiempo

Pareciera que nunca es suficiente. ¿Cuándo fue la última vez que llevó un registro sobre cómo pasó su tiempo?

Piense en la semana pasada y tome nota sobre cómo destinó su tiempo día tras día. Trabajo, ejercicios, familia, voluntariado, escuela, escritura, etc.

Asimismo, si puede usar su teléfono para esto, controle cuánto “tiempo de pantalla” tuvo durante el curso de una semana.

  • ¿Qué agradezco cuando nos referimos al tiempo?
  • ¿Qué patrones identifico en mi cómputo del tiempo?
  • ¿Mi asignación del tiempo está alineada con mis valores?
  • ¿Dónde “perdí” tiempo?
  • ¿Cómo me gustaría pasar mi tiempo?
  • ¿Qué momentos me encienden esa chispa de alegría?

 

¿Recuerda la autoclasificación sobre su felicidad al comienzo del artículo? ¿Lo cambiaría ahora que ha leído este artículo?

Al reflexionar sobre su trabajo, círculos sociales y uso del tiempo, ¿hay algo que llame la atención? ¿Algo que haría diferente?

Aquí hay algunas preguntas importantes para que usted se pregunte a sí mismo sobre su felicidad:

  • ¿Qué dejaré de hacer?
  • ¿Qué comenzaré a hacer?
  • ¿Qué seguiré haciendo?

Es un hecho de la vida empresarial. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en reuniones. Y según lo que me han dicho en varias oportunidades, las reuniones no representan lo mejor del día. Se pasa demasiado tiempo en conversaciones que parecen no tener fin y en las que unas pocas personas controlan el debate. No se logran cerrar los temas porque la discusión se desvía, se va por la tangente, entra en un laberinto sin salida. Algunas reuniones terminan sin tener un sentido claro de su objetivo ni de los pasos a seguir. Luego viene la inevitable reunión, después de la reunión, para hablar sobre la reunión. A esta altura, a la gente le queda poca energía. Algunos se sienten visiblemente frustrados y se ven obligadas a expresar lo que piensan: “¡Esta reunión es una pérdida de tiempo!” Pero no dicen nada porque Ud. es el jefe y organizó la reunión. Si esto les resulta conocido, entonces la cuestión es ¿de qué manera pueden aprovechar al máximo estas reuniones tan poco gratificantes que tanto Ud. como su equipo tienen que padecer?

A medida que pasa el tiempo, las personas sienten la necesidad de hacer más en menos tiempo y las reuniones tienen un papel fundamental  cuando se trata de satisfacer esta necesidad. Para ello, es necesario cambiar la forma en que celebramos las reuniones. Entonces, pregúntese: ¿y si fuera posible salir del “laberinto”, es decir, evitar conversaciones que no llevan a ninguna parte? ¿Qué tal si pudiera ahondar en lo que realmente importa con mayor rapidez? ¿Y si pudiera lograr aceptación de manera más eficaz y alinearse con los demás más rápidamente? ¿Qué pasaría si pudiera proponer y cerrar temas, crear consenso, y gestionar la toma de decisiones con más eficacia? Y tal vez, más importante aún, ¿qué tal si pudiera obtener el visto bueno de los demás y, al mismo tiempo, motivarlos para que cumplan con su compromiso? ¿Y si las reuniones hicieran sentir a todos con energía, enfocados, serenos y listos para enfrentar los desafíos que tienen por delante? Éste es el objetivo de la facilitación consciente de reuniones.

La facilitación consciente de reuniones transforma la experiencia de las reuniones en una de logro y motivación. ¿Pero cuál es el significado exacto de la facilitación “consciente” de reuniones? Se refiere a operar con una mayor conciencia sobre los modelos mentales y comportamientos que impactan en los resultados de una reunión. De hecho, la facilitación consciente de reuniones comienza con establecer los modelos mentales adecuados que, a su vez, se traducen a los comportamientos que dan lugar a reuniones más eficaces. La facilitación consciente de reuniones ayuda a las personas a darse cuenta de las elecciones que deben hacer para cumplir con estos modelos mentales y comportamientos.

Cómo Establecer Modelos Mentales Claros y Expectativas de Comportamiento

En su libro “The Skilled Facilitator”, Roger Schwarz propone utilizar un modelo de Aprendizaje Mutuo con el fin de informar a los modelos mentales y comportamientos de los participantes de las reuniones. Estos modelos mentales y comportamientos determinan las condiciones para crear transparencia, comprensión, respaldo efectivo, preguntas inteligentes y soluciones colaborativas.

 

 

El modelo de Aprendizaje Mutuo pretende abordar la necesidad de que los participantes se manejen con una fuente común de información, entiendan y respeten los diferentes  puntos de vista, y aclaren cómo el proceso de toma de decisiones se producirá antes de la toma real de las decisiones. El modelo mental de Aprendizaje Mutuo propuesto por Schwarz presenta cinco valores fundamentales: transparencia, curiosidad, elección informada, responsabilidad y compasión. Estos valores, a su vez, generan comportamientos eficaces que se mantienen mediante la facilitación consciente de reuniones. Dichos comportamientos incluyen expresar opiniones y formular preguntas genuinas, compartir información pertinente, explicar las razones y la intención, enfocándose en intereses y no en posiciones, examinando suposiciones e inferencias, y definiendo los pasos a seguir en forma conjunta.

La facilitación consciente de reuniones establece estos valores y comportamientos como expectativas que cada uno de los participantes tiene de los demás. Se presentan como reglas básicas que los participantes deben aceptar. Luego, la reunión se convierte en un espacio con igualdad de condiciones para ideas, puntos de vista, creencias y posibilidades, y el facilitador respalda la aceptación, por parte de los participantes, de estas reglas básicas.

Finalmente, la facilitación consciente de reuniones significa que todos los aspectos del diseño y la preparación de una reunión, así como también su facilitación, se realizan teniendo conciencia de múltiples dimensiones, tanto física como cognitiva y emocional, y todas ellas dan lugar a un resultado de negocio específico deseado. Veamos cada una de estas dimensiones.

Las Cinco Dimensiones de una Experiencia Sana y Eficaz de Reuniones

La facilitación consciente de reuniones se basa en gestionar lo que llamamos las 5 dimensiones de una experiencia sana de reunión:

  1. Confort físico
  2. Control del tiempo y el tráfico
  3. Foco cognitivo
  4. Gestión de emociones
  5. Resultados de negocios

 

  1. Confort Físico

Los seres humanos necesitan estar en una posición de confort físico para distender sus preocupaciones y focalizar su atención. Esto significa no solo tener un lugar cómodo en dónde sentarse, una silla que soporte su cuerpo y espalda, sino también un ritmo de reunión que alinee el ritmo natural de su cuerpo y la necesidad de circulación, nutrición y atención del llamado de la naturaleza. Las reuniones grandes requieren asientos cómodos, movimiento, descansos regulares y el tipo adecuado de estímulo para una concentración focalizada.

  1. Control del Tiempo y el Tráfico

Solo después del confort físico, la gestión del tiempo y de la interacción de las personas es fundamental para que las reuniones fluyan mucho mejor. ¿A quién le toca hablar? ¿Cuánto tiempo es demasiado tiempo? ¿Cuánto tiempo requiere un tema o una tarea? ¿Cómo se asegura de que se ha tenido en cuenta la opinión de todos? Estos interrogantes se abordan con una buena facilitación del tiempo y el control del tráfico.

  1. Foco Cognitivo

Las dimensiones uno y dos abordan los aspectos básicos de la facilitación de reuniones, los cuales pueden hacer que toda reunión se realice de manera más eficiente. No obstante, para aumentar la eficacia es necesario manejar la atención de la gente, proponerles debates y vigilar sus modelos mentales a fin de centrarse en su capacidad de responder mientras esté dispuesto y curioso. El sabelotodo y el víctima destrozan la productividad.

  1. Gestión de Emociones

De la misma manera que un facilitador habilidoso puede manejar el foco cognitivo de las personas y de los grupos, también puede hacerlo con las emociones de los participantes. Las emociones son nuestras reacciones viscerales ante los temas que se debaten, la manera y el entorno en los que se tratan y la reflexión individual sobre cómo estos factores se ajustan a sus estándares de lo que significa la inversión de tiempo valioso. La facilitación habilidosa constantemente controla el estado emocional de los participantes, y sabe cuándo y cómo intervenir para mantener las emociones sanas y en favor de cumplir con los objetivos.

  1. Resultados de Negocio

Por último, las reuniones son tan buenas como el resultado de los negocios que surgen de tales reuniones. Los facilitadores habilidosos saben cómo mantener las reuniones centradas en los resultados deseados de los negocios. Ellos saben cómo manejar las relaciones entre conceptos complejos sin tener que saber todos los detalles. Son capaces de mantener conversaciones de negocios, sin perder de vista el principal objetivo comercial.

Modos de Reuniones

La mayoría de las reuniones, independientemente de lo que parezcan,  tienen tres propósitos: informar, analizar y decidir.

Una vez que hayamos comprendido el propósito y el resultado deseado de cada modo, un facilitador puede manejar de manera más eficaz la interacción hacia un resultado significativo. Veamos cada uno de los tres modos de reuniones:

  1. Informar

El propósito de este modo es compartir la información con otros. Lisa y llanamente, es confiarles información, conocimiento, y/o conceptos a los participantes por el simple hecho de que conozcan la información. En este modo, lo que más importa es asegurarse de que todos los participantes hayan entendido claramente lo que se les está informando.

  1. Debatir

El objetivo de este modo de reunión es compartir y debatir perspectivas, y construir sobre ideas propias o ajenas. Para este modo, es importante asegurarse de que cada uno de los participantes haya tenido la misma oportunidad de haber sido escuchados.

  1. Decidir

Después de que la gente ha sido informada, y que se han producido todos los debates pertinentes, llega un momento en el que se tiene que tomar una decisión. El rol de la facilitación consciente de reuniones es garantizar que los participantes están adoptando conscientemente un método o modelo de toma de decisiones, el cual deberá ser previamente acordado.

Pareciera que se necesita mucho conocimiento y habilidades; sin embargo, los entornos y los desafíos de negocios, cada vez más complejos, necesitan un nuevo tipo de disciplina de reuniones que siga el ritmo y la exigencia que estos dos aspectos plantean.

 

Hace poco vi la película Sophie Scholl – Los últimos días, un drama histórico alemán nominado al Oscar a la Mejor Película en Lengua Extranjera en 2005. La película cuenta la historia de los últimos días de Sophie Scholl, una chica de 21 años miembro del grupo estudiantil de resistencia no violenta antinazi la Rosa Blanca. Juzgada por distribuir folletos contra la guerra en la Universidad de Múnich en febrero de 1943, el Tribunal del pueblo nazi la condenó por Alta Traición y fue ejecutada ese mismo día.

Aunque la película termina con la trágica ejecución de Sophie, su historia me pareció poderosamente inspiradora. La feroz lealtad de Sophie Scholl a sus valores más profundos, incluso frente a la interrogación Nazi, me recordó cuán importantes son nuestros principios a la hora de poder determinar el mejor curso de acción en cualquier situación, la importancia de aquello sobre lo que he escrito previamente. Su convicción de que la verdadera forma del éxito es vivir de manera acorde a tus creencias, independientemente del resultado, ilustra el principio de ganar más allá de la victoria.

Me gustaría creer que estaría dispuesto a hacer el máximo sacrificio para defender mis propias creencias, pero admito que dudo cuán fuerte puedo ser llegado ese momento. ¿Negaría mis convicciones más profundas, como hizo el apóstol Pedro, y luego lloraría amargamente con pesar?* Supongo que sólo hay una manera de saberlo con seguridad.

Más allá del ejemplo de Sophie Scholl de mantenerse fiel a sus creencias bajo la pena de muerte, hay otro principio que me impactó en su historia: el modelo mental que, realmente, es una obviedad inspiradora que podemos aprovechar en cada situación.

Cada situación sostiene esta verdad

Imagina que sostienes una manzana en tu mano. Si la sueltas, caerá. Si te preguntan por qué cae, probablemente dirás “gravedad”, y luego agregarás que tú la soltaste. Generalmente hago esta demostración en mis seminarios sobre liderazgo y estas son las respuestas más habituales.

Y tendrías razón, la manzana cae por la gravedad y porque la sueltas. Uno de estos elementos, la gravedad, está fuera de tu control, mientras que el otro, el soltar la manzana, está bajo tu control.

Es empoderador reconocer (y aceptar) que en cada situación hay al menos un elemento bajo tu control: la capacidad de elegir tu respuesta. Imagina que te quitan tu libertad en forma injusta y te meten en la cárcel, privado de comida, agua, ropa y refugio adecuados. Aún en esta situación terrible, si bien existen muchos elementos fuera de tu control, todavía tienes el poder para elegir tu respuesta, tu actitud.

En su revolucionaria autobiografía El hombre en busca de sentido, escrita luego de sobrevivir a Auschwitz y a otros tres campos de exterminio Nazi,† Viktor Frankl notó que mientras algunos prisioneros volteaban la cara hacia la pared y se rendían, otros alcanzaban casi la santidad, reconfortando a sus compañeros cautivos y ofreciéndoles su último trozo de pan. Poniendo el énfasis en el poder de la elección, Frankl escribió, “Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias, para decidir su propio camino”.

¿Víctima o líder?

Desde muy pequeños, aprendemos a elegir la inocencia por sobre la responsabilidad. Aprendemos a jugar el papel de víctima. Es más probable que un niño pequeño diga “se derramó” o “se rompió” en vez de decir “lo derramé” o “lo rompí”, preservando así su inocencia, viéndose bien y evitando los problemas. Justo ayer mi nieta de cuatro años, después de derramar su bebida en su ropa, dijo, “Papá, ¡se chorreó!”

Sí, no solo los niños actúan de esta manera. Nosotros, los adultos, también lo hacemos todo el tiempo. Desviamos la responsabilidad asumiendo un modelo mental de víctima, culpando a factores externos por nuestros errores o mal desempeño. En el trabajo, ¿cuántas veces has escuchado declaraciones tales como “el proyecto se demoró”, “el archivo se perdió” o “el equipo no logró hacerlo”, empleando una voz de inocencia en lugar de una voz de responsabilidad?

Este modelo mental de víctima puede ser atractivo, particularmente cuando las cosas se ponen difíciles. Es un alivio palpable decir que nuestras deficiencias se deben a factores externos. Sin embargo, por más que en el momento pueda sentirse gratificante, ese modelo mental nos deja sin fuerzas. Al renunciar a la responsabilidad y vivir en un lugar de resignación y resentimiento, renunciamos a nuestra voluntad.

Modelo mental de líder

Los líderes trabajan arduamente para evitar un modelo mental de víctima. Se empoderan a sí mismos a través de la búsqueda de elementos sobre los que tienen control, tomando decisiones astutas y actuando de manera decidida. Reconocen que su mayor poder es la capacidad de responder ante cualquier situación. Dando vuelta el conocido dicho, creen responsablemente que si tú no eres parte del problema, no puedes ser parte de la solución. Imagina cuán absurdo sería que un piloto de aviones que descubre que un motor del avión explotó en llamas en el medio del vuelo, empezara a insultar a la tripulación de mantenimiento por un trabajo mal hecho, y luego simplemente se rindiera indignado.

Los líderes saben que si bien cada situación presentará ciertos elementos fuera de su control, siempre habrá al menos un elemento bajo su control, aun cuando este elemento sea solo la capacidad de responder. Este es el concepto de ser “capaz de responder”‡, y puede ser el regalo más preciado de nuestra especie. La capacidad de elegir por nosotros mismos en cualquier situación es la personificación del libre albedrío.

Enfrentamos desafíos de todo tipo en todo momento. Algunos son comparativamente leves. Otros son bastante graves, incluso ponen en riesgo la vida. La pregunta que debes hacerte ante cualquier dificultad es la siguiente: ¿de qué modo puedo responder mejor ante este desafío?

No se si Sophie Scholl se hizo expresamente esa pregunta o no, pero efectivamente eligió su respuesta.

Cuando adoptas un modelo mental de líder, aceptas con madurez tus desafíos por lo que realmente son, incluyendo los elementos que están fuera de tu control, y decides responder de la mejor manera posible. En lugar de una actitud de resignación y resentimiento, adoptas una actitud de aceptación y resolución.

Poniéndolo en práctica

Saber cuál es la diferencia entre un modelo mental de víctima y uno de líder no te será muy útil hasta que no lo lleves a la práctica. Así que aquí te dejo mi tarea para hoy: piensa en las historias de víctima con las que luchas, tanto dentro de ti mismo como con los demás. Compártelas con un colega de confianza, amigo o compañero. Piensa en cómo aprovecharías un modelo mental de líder en lugar de un modelo mental de víctima. Póntelo como objetivo a lograr y escríbelo.

Al confrontar el hecho de poner el modelo mental de víctima en primer lugar y elegir rechazarlo a favor de la “capacidad de responder”, te fortaleces ante los desafíos y tu impacto cómo líder aumenta. Después de todo, en tu carácter de líder modelas la conducta que otros imitarán… para bien o para mal.

“Entre estímulo y respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta radica nuestro crecimiento y nuestra libertad”. –Viktor Frankl

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* Al referirme a Pedro de este modo, no es mi intención faltarle el respeto sino reconfortarme con su humanidad.

† Si me permiten una segunda referencia a la Segunda Guerra Mundial: ¡qué terrible es el costo de las lecciones aprendidas!

‡ Kofman, Fred. La empresa consciente. Boulder: Sounds True, 2006. Impreso.

El cambio es más fácil cuando… podemos ver que nuestro modelo mental de sabelotodo no sabe nada.

Nuestro modelo mental de sabelotodo es un modelo mental que NO ESTÁ SOBRIA. Nuestro modelo mental de sabelotodo atenta contra nuestras intenciones, nuestros valores y nuestro camino… ya que crea una ilusión de sobriedad y una falsificación tóxica de la verdad.

Nuestr modelo mental de sabelotodo es MENOS SOBRIA aún que cuando la mente está bajo la influencia del alcohol, drogas alucinógenas, drogas psicoactivas, drogas psicodélicas y otras sustancias que alteran el estado mental. Al menos con estos intoxicantes conocidos, existe cierto reconocimiento de nuestra FALTA DE SOBRIEDAD.

Nuestro modelo mental de sabelotodo oculta una sobrevaluación sobre el conocimiento (especialmente en un entorno VUCA) y sostiene una falacia acerca del valor del conocimiento (por ejemplo, tener conocimiento de nuestros sesgos cognitivos no es suficiente para superarlos. Véase La Falacia GI Joe).

En las empresas exitosas, valoramos el conocimiento, la experiencia, las mejores prácticas, las aptitudes, la contratación de personas que tienen respuestas, etc.; tal como dicen, el “conocimiento es poder”. ¿Por lo tanto estás diciendo que tener “conocimiento” es malo?

Por supuesto que no. Creemos que el conocimiento es fundamental para el éxito del negocio. El modelo mental del sabelotodo no tiene nada que ver con el conocimiento. El modelo mental del sabelotodo (y la correspondiente conducta de ‘saberlo todo’) es perjudicial para la efectividad y el desempeño sostenible; pero el saber, el ser experto y el conocimiento del negocio resultan esenciales y fundamentales en cualquier proyecto. Nuestras compañías necesitan ejecutivos, gerentes y empleados que realmente conozcan sus asuntos. Y al mismo tiempo, tener la capacidad de admitir que puede existir un estado temporal en donde ‘no sepas’ o no tengas la respuesta, también es crítico. ‘No saber’ es una precondición para el aprendizaje; es muy difícil aprender si no puedes estar en el lugar de ‘no saber’ aunque sea temporariamente.
Richi Gil, cofundador de Axialent

El modelo mental del sabelotodo generalmente se relaciona más con salvar la reputación. Frecuentemente entramos en el modelo mental del sabelotodo cuando nuestra identidad/autoestima está inconscientemente atada a saber. Esto hace que sea extremadamente desafiante admitir que no sabes algo. Esta atadura de ser experto + certeza invita a que aparezcan sesgos o puntos ciegos que disminuyen la efectividad, dependiendo del contexto situacional. El modelo mental del sabelotodo alimenta normas defensivas-pasivas, patrones agresivo-defensivos, aislamiento, perfeccionismo, evasión y competencia insana. Es inconsciente e ineficaz; es incapaz de elevar el pensamiento o de conectar con la energía de otros.

Fluctuamos de un lado a otro entre el modelo mental del sabelotodo y el modelo mental del aprendiz. ¿Qué pasaría sí, además de ser grandes conocedores también pudiéramos ser al mismo tiempo ejemplos de aprendices? ¿Qué pasaría si pudiéramos facilitar una cultura de alto rendimiento que encarne el modelo mental del aprendiz: ser expertos + curiosidad? ¿Qué pasaría si celebráramos nuevos estándares de humildad o de NO SABER del mismo modo que de SABER? ¿Qué pasaría si el aprendizaje y la curiosidad fueran vistos como actos que se esperan? ¿Esto no aceleraría la disposición de nuestros equipos para adaptarse al cambio? ¿Esto no mejoraría la efectividad y los resultados comerciales frente al aumento del cambio?

¿Cuánto valoran nuestras empresas el SABER sobre el no saber?

A continuación se incluye un fragmento del Dr. Robert Kegan y la Dra. Lisa Lahey, gurús de Harvard en materia del desarrollo de personas, extraído de una de sus entrevistas sobre su libro más reciente:

“Seamos francos: en la empresa común, casi todos hacen un segundo trabajo por el que nadie les paga, es decir, ocultan sus debilidades, lucen bien, cubren sus espaldas, gestionan una impresión favorable respecto de sí mismos por parte de los demás. Este es el mayor desperdicio de los recursos de una empresa. Ahora imagínate trabajar en un lugar que todos los días te envía este mensaje: ‘Te contratamos porque pensamos que eras bueno, no porque pensamos que eras perfecto’. Todos estamos aquí para mejorar, y la única forma en que podremos mejorar es cometiendo errores, revelando nuestras limitaciones y apoyárndonos mutuamente para superarlas”.

“¿Te preocupas más por saber cuan bueno eres o por cuán rápido aprendes?” pregunta Ray Dalio de Bridgewater, otra compañía que estudiamos.

Pero dado el continuo crecimiento del mundo VUCA del siglo XXI (volátil, incierto, complejo y ambiguo), llegamos a creer que contar con un gran lugar para trabajar no es suficiente. Las empresas necesitan operar como grandes lugares para crecer. Los altos niveles de confianza, camaradería y orgullo son necesarios pero no suficientes.

Las empresas necesitan que todo su personal, desde los C-suite hasta la primera línea, desarrolle e implemente continuamente altos niveles de capacidad para adecuarse a la velocidad del cambio a su alrededor. Cambiar tu modelo de negocios o propuesta de valor, ingresar a un nuevo mercado, hacer frente a un nuevo competidor, desarrollar un nuevo producto o servicio, restructurar la cadena de suministro o el proceso de entrega de servicios: todos estos constituyen desafíos altamente complejos.

Las empresas actualmente enfrentan muchos de ellos más de lo que lo hacían antes y a un ritmo cada vez mayor. Para hacer frente a estos desafíos se requiere algo más que una estrategia inteligente; se requiere gente inteligente: gente que pueda revelar sus puntos ciegos, que no sea demasiado confiada ni demasiado humilde, que pueda pararse en el campo y al mismo tiempo ir más allá.

Peter Senge dice que las organizaciones abiertas al aprendizaje son aquellas en las que:

  • La gente continuamente aprende a ver más allá y a expandir su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean.
  • Se cultivan nuevos y amplios patrones de pensamiento.
  • Se libera la aspiración colectiva.

Aprender a manejar nuestros modelos mentales/sesgos en forma más efectiva es el desafío personal y comercial N° 1 y del cual surgen todos nuestros otros desafíos. Todos nosotros en materia de liderazgo (en el hogar y el trabajo) estamos hoy universalmente, de algún modo “muy enfocados”, respondiendo eficazmente al ritmo del cambio frenético y a la necesidad de adaptación constante. Por lo tanto frente a las nuevas posibilidades, necesitamos cambiar disciplinadamente al modo aprendiz con más frecuencia. Las organizaciones abiertas al aprendizaje, los entornos de aprendizaje y las personas abiertas al aprendizaje evolucionarán rápidamente hacia las comunidades más adaptadas del futuro. Los demás seguirán su ejemplo, o de lo contrario sufrirán innecesariamente.