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¿Alguna vez has tenido dificultades para establecer una relación de confianza con un jefe perfeccionista? Algunas personas consideran que el perfeccionismo es una cualidad positiva, que nos impulsa a elevar la vara en la búsqueda de la excelencia. Sin embargo, si has intentado gestionar las expectativas de un perfeccionista en tu vida, sabes que esto no siempre conduce a la efectividad. Por el contrario, el perfeccionismo puede matar la excelencia, perjudicar las relaciones, comprometer resultados a largo plazo y generar frustración y decepción.

El Perfeccionista

Para alguien con rasgos perfeccionistas, nada es suficiente si no es perfecto. La búsqueda de la perfección establece estándares irreales tanto para ellos como para quienes los rodean. Un perfeccionista se centrará más en las tareas y los resultados que en el equipo o en el individuo. A menudo pierde de vista el panorama general, obsesionándose con los detalles.

Este tipo de líder se involucra en cada aspecto del trabajo, asumiendo más responsabilidades de las que puede manejar. Su equipo y él trabajan arduamente durante largas horas para lograr los objetivos, pero aún así, nada parece ser lo suficientemente bueno.

Establecer relaciones cercanas es complicado para un perfeccionista, ya que tienden a aislar a quienes los rodean. No confían en que otros puedan realizar las tareas de manera impecable, lo que lleva a un micromanagement que ahoga a los miembros del equipo. Como resultado, las personas se desconectan, sintiéndose oprimidas y desmotivadas.

A nivel individual, los perfeccionistas intentan demostrar su valía, construyendo su autoestima sobre la percepción de ser competentes e impecables, tratando de complacer a los demás y cumplir con lo que consideran se espera de ellos: la perfección. Frecuentemente se sienten irritados, frustrados y decepcionados consigo mismos y con su equipo cuando no logran cumplir con estos estándares inalcanzables.

¿Por qué se piensa que el perfeccionismo impulsa resultados sostenibles?

Existen similitudes entre una cultura que fomenta el logro y otra que promueve el perfeccionismo: el impulso, la determinación y la energía para cumplir con las tareas, así como el compromiso con la calidad de los resultados. Sin embargo, una organización que cultiva una cultura de logro establece continuamente estándares de excelencia (en lugar de estándares irreales de perfección). Busca nuevas formas de mejorar, desarrollando una mentalidad de crecimiento que sustente la cultura. Fomentar la seguridad psicológica y la colaboración es clave para que los equipos e individuos puedan sobresalir. En estas organizaciones, el fracaso se considera parte del proceso. Los miembros lo ven como una oportunidad para aprender, adaptarse y seguir mejorando. Para un perfeccionista, aceptar el fracaso es un desafío, ya que se relaciona directamente con uno de sus miedos: no ser lo suficientemente bueno.

¿Cuáles son las diferencias entre un líder perfeccionista y un líder efectivo?

El perfeccionismo aniquila la excelencia. ¿Cómo podemos pasar de ser perfeccionistas a ser líderes efectivos?

  1. Comprométete con menos objetivos (no más de 3 a la vez): No pierdas de vista el propósito. Reflexiona sobre cómo cada objetivo contribuye a tu propósito y prioriza según su impacto. Al establecer metas, enfócalas en términos de crecimiento (por ejemplo, mejorar de X a Y) y asegúrate de que sean realistas y alcanzables dentro de un marco de tiempo razonable.
  2. Enfócate y practica el desapego: Al delegar tareas a tu equipo, comienza con proyectos de menor riesgo. Acuerda con tu equipo un proceso para revisar juntos el progreso de manera que todos se sientan cómodos.
  3. Conoce mejor a tu equipo: Aristóteles dijo: “El todo es mayor que la suma de sus partes”. Explora cómo cada persona puede contribuir a generar impacto. Prueba y aprende. Rétate a pensar fuera de la caja e invita a otros a experimentar. Las personas entran en un estado de flujo cuando trabajan en algo que les apasiona.
  4. Solicita retroalimentación de tus colegas y subordinados directos: Dedica tiempo a hacer revisiones después de cada tarea o proyecto importante. Reconoce lo que ha funcionado bien y reflexiona sobre lo que podrías haber hecho de manera diferente para contribuir efectivamente. Pide retroalimentación específica sobre tus objetivos de mejora y comparte tu camino de desarrollo, animando a los demás a ofrecer comentarios cuando noten que te alejas de tus metas.
  5. Sé amable contigo mismo: Practica la autocompasión. Los perfeccionistas se fijan estándares poco realistas, lo que genera frustración y alimenta al “crítico interno” que grita: “no eres lo suficientemente bueno”. Practica la gratitud y conecta con lo que funciona. Llevar un diario es una poderosa forma de reflexionar y reducir el estrés. Prueba este sencillo ejercicio:
    • Por la mañana, pregúntate: ¿Qué haría de hoy un día maravilloso? ¿Por qué me siento agradecido?
    • Por la noche: ¿Qué cosas buenas ocurrieron hoy?

Conclusión

Nuestro entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) exige que los líderes desarrollen agilidad para aprender y se adapten a los constantes cambios. Para lograrlo, debemos ser capaces de enfrentar el fracaso y los contratiempos, aprender y fortalecer nuestra resiliencia. Los rasgos perfeccionistas obstaculizan el cambio y la efectividad, pero pueden superarse al desarrollar las mentalidades adecuadas (crecimiento y aprendizaje) y siendo compasivos con nosotros mismos y con los demás.

Tuve la suerte de vislumbrar la pandemia con algunas semanas de antelación y poder actuar en base a los indicios, la intuición y la experiencia para afrontar un reto que ni siquiera imaginábamos cómo sería finalmente.

Los indicios fueron la cancelación de un proyecto en Alemania y la bronca alrededor del Mobile World Congress de Barcelona. La intuición, que nos enfrentábamos a algo desconocido y demoledor. La experiencia fue la de mi colega Thierry de Beyssac advirtiéndome que ante las crisis de verdad, el “worst case” tenía que ser “realmente” un escenario de pesadilla.

Hoy, dos años después, sé que sobrevivir habría sido imposible sin la confianza de los socios y el apoyo y capacidad de sacrificio de todos cuantos formábamos Axialent en marzo de 2020. Prácticamente toda nuestra operación era presencial en nuestros clientes e implicaba desplazamientos por Europa y América que fueron cortados de cuajo para evitar la expansión del Covid-19.

Ese era el escenario.

Lo primero que percibí fue miedo, miedo en nuestra gente, miedo en nuestros clientes, miedo en nuestras familias. Y entendí que lo primero que teníamos que hacer era superar el miedo.

Me marqué tres prioridades para transformar el miedo en esperanza.

La primera, garantizar la supervivencia de la compañía. Lo hicimos renegociando la estructura financiera, ampliando la base de capital y aplicando una durísima gestión de costes que incluyó recortes salariales de hasta el 50% en los sueldos más altos y eliminando todo gasto no imprescindible.

La segunda, hablar con la gente, honrar nuestros valores y proponer un pacto para socializar el sacrificio de manera que nadie quedara atrás en unas circunstancias en las que la incertidumbre y la vulnerabilidad eran totales. El tsunami nos había alcanzado en medio de la travesía y todos los que estábamos en el barco de Axialent merecíamos llegar a puerto juntos, sanos y salvos. Así lo acordamos, así lo hicimos. Es de lo que más orgulloso me siento como CEO.

La tercera, con el barco a flote y la tripulación capeando la tormenta, era hablar con nuestros clientes y ofrecerles ayuda y soporte. Ellos estaban tan asustados y perplejos como nosotros. Fue lo mejor que pudimos hacer, nos ayudamos mutuamente, diseñamos juntos nuevos servicios que les ayudaron a ellos en un escenario tan complejo y a nosotros a ser capaces de reinventarnos más allá de lo que hubiéramos soñado sin la presión del coronavirus.

La implementación de estas tres prioridades nos trajo un regalo inesperado que fue acelerar la innovación. Casi sin darnos cuenta empezamos a hacer en remoto lo que hacíamos en presencial. La necesidad nos ayudó a hacer posible lo que antes veíamos imposible y para lo cual habíamos traído un equipo a la compañía cuya presencia en aquel momento resultó providencial. Gracias a ello nos vimos dando respuestas nuevas a los problemas nuevos que la pandemia puso sobre la mesa. Al mismo tiempo nada de esto fue fácil. Y aunque hoy veo estos dos años como una experiencia vital y de aprendizaje invaluable, la verdad es que todos sufrimos mucho y aún seguimos sufriendo consecuencias del Covid-19.

En algún momento usamos las herramientas que utilizamos con nuestros clientes para ver cómo estábamos trabajando en medio del caos y el resultado me abrumó. Me tocó oír cosas que no me gustaron y me ayudó a ver cosas que no veía, todo ello nos sirvió para corregir el rumbo y me enseñó cómo la humildad para admitir errores es el mejor generador de la confianza que se necesita para actuar y liderar en la incertidumbre.

Cuando me preguntan cuáles fueron mis claves como CEO para que Axialent sobreviviera, contesto que escuchar mucho y tomar decisiones rápidas al servicio de la gente. Decisiones para dar poder, eliminar trabas y proteger con un paraguas blindado a quienes estaban en primera línea ayudando a nuestros clientes, conteniendo el presupuesto o reinventando nuestros servicios.

Y debajo del paraguas gestionar el relato. Sin faltar esencialmente a la verdad y recordando que “un equipo es un estado de ánimo” como dice mi amigo Jorge Valdano, consideré que algunas malas noticias o explicar en detalle el tamaño de ciertos obstáculos solo serviría para incrementar la angustia y el desánimo de quienes estaban dando el plus en medio del mayor desafío que la mayoría de nosotros habíamos enfrentado en nuestras vidas. Creo sinceramente que esta transparencia selectiva y a veces con un sesgo optimista nos ayudó a mantener el rumbo y llegar a puerto.

La pandemia nos mostró brutalmente la diferencia entre lo que podemos controlar y lo que no. Saber hacer esa distinción y enfocar la energía en aquello que está bajo nuestro nuestro control lo llamamos en Axialent “responsabilidad incondicional” que, sumado a cuidar de la gente, son las claves para salir de una crisis como la que vivimos con más consciencia y sabiduría. Importante saberlo ahora que también sabemos que no fue la última movida que nos tocará vivir.

Es un hecho de la vida empresarial. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en reuniones. Y según lo que me han dicho en varias oportunidades, las reuniones no representan lo mejor del día. Se pasa demasiado tiempo en conversaciones que parecen no tener fin y en las que unas pocas personas controlan el debate. No se logran cerrar los temas porque la discusión se desvía, se va por la tangente, entra en un laberinto sin salida. Algunas reuniones terminan sin tener un sentido claro de su objetivo ni de los pasos a seguir. Luego viene la inevitable reunión, después de la reunión, para hablar sobre la reunión. A esta altura, a la gente le queda poca energía. Algunos se sienten visiblemente frustrados y se ven obligadas a expresar lo que piensan: “¡Esta reunión es una pérdida de tiempo!” Pero no dicen nada porque Ud. es el jefe y organizó la reunión. Si esto les resulta conocido, entonces la cuestión es ¿de qué manera pueden aprovechar al máximo estas reuniones tan poco gratificantes que tanto Ud. como su equipo tienen que padecer?

A medida que pasa el tiempo, las personas sienten la necesidad de hacer más en menos tiempo y las reuniones tienen un papel fundamental  cuando se trata de satisfacer esta necesidad. Para ello, es necesario cambiar la forma en que celebramos las reuniones. Entonces, pregúntese: ¿y si fuera posible salir del “laberinto”, es decir, evitar conversaciones que no llevan a ninguna parte? ¿Qué tal si pudiera ahondar en lo que realmente importa con mayor rapidez? ¿Y si pudiera lograr aceptación de manera más eficaz y alinearse con los demás más rápidamente? ¿Qué pasaría si pudiera proponer y cerrar temas, crear consenso, y gestionar la toma de decisiones con más eficacia? Y tal vez, más importante aún, ¿qué tal si pudiera obtener el visto bueno de los demás y, al mismo tiempo, motivarlos para que cumplan con su compromiso? ¿Y si las reuniones hicieran sentir a todos con energía, enfocados, serenos y listos para enfrentar los desafíos que tienen por delante? Éste es el objetivo de la facilitación consciente de reuniones.

La facilitación consciente de reuniones transforma la experiencia de las reuniones en una de logro y motivación. ¿Pero cuál es el significado exacto de la facilitación “consciente” de reuniones? Se refiere a operar con una mayor conciencia sobre los modelos mentales y comportamientos que impactan en los resultados de una reunión. De hecho, la facilitación consciente de reuniones comienza con establecer los modelos mentales adecuados que, a su vez, se traducen a los comportamientos que dan lugar a reuniones más eficaces. La facilitación consciente de reuniones ayuda a las personas a darse cuenta de las elecciones que deben hacer para cumplir con estos modelos mentales y comportamientos.

Cómo Establecer Modelos Mentales Claros y Expectativas de Comportamiento

En su libro “The Skilled Facilitator”, Roger Schwarz propone utilizar un modelo de Aprendizaje Mutuo con el fin de informar a los modelos mentales y comportamientos de los participantes de las reuniones. Estos modelos mentales y comportamientos determinan las condiciones para crear transparencia, comprensión, respaldo efectivo, preguntas inteligentes y soluciones colaborativas.

El modelo de Aprendizaje Mutuo pretende abordar la necesidad de que los participantes se manejen con una fuente común de información, entiendan y respeten los diferentes  puntos de vista, y aclaren cómo el proceso de toma de decisiones se producirá antes de la toma real de las decisiones. El modelo mental de Aprendizaje Mutuo propuesto por Schwarz presenta cinco valores fundamentales: transparencia, curiosidad, elección informada, responsabilidad y compasión. Estos valores, a su vez, generan comportamientos eficaces que se mantienen mediante la facilitación consciente de reuniones. Dichos comportamientos incluyen expresar opiniones y formular preguntas genuinas, compartir información pertinente, explicar las razones y la intención, enfocándose en intereses y no en posiciones, examinando suposiciones e inferencias, y definiendo los pasos a seguir en forma conjunta.

La facilitación consciente de reuniones establece estos valores y comportamientos como expectativas que cada uno de los participantes tiene de los demás. Se presentan como reglas básicas que los participantes deben aceptar. Luego, la reunión se convierte en un espacio con igualdad de condiciones para ideas, puntos de vista, creencias y posibilidades, y el facilitador respalda la aceptación, por parte de los participantes, de estas reglas básicas.

Finalmente, la facilitación consciente de reuniones significa que todos los aspectos del diseño y la preparación de una reunión, así como también su facilitación, se realizan teniendo conciencia de múltiples dimensiones, tanto física como cognitiva y emocional, y todas ellas dan lugar a un resultado de negocio específico deseado. Veamos cada una de estas dimensiones.

Las Cinco Dimensiones de una Experiencia Sana y Eficaz de Reuniones

La facilitación consciente de reuniones se basa en gestionar lo que llamamos las 5 dimensiones de una experiencia sana de reunión:

  1. Confort físico
  2. Control del tiempo y el tráfico
  3. Foco cognitivo
  4. Gestión de emociones
  5. Resultados de negocios

  1. Confort Físico

Los seres humanos necesitan estar en una posición de confort físico para distender sus preocupaciones y focalizar su atención. Esto significa no solo tener un lugar cómodo en dónde sentarse, una silla que soporte su cuerpo y espalda, sino también un ritmo de reunión que alinee el ritmo natural de su cuerpo y la necesidad de circulación, nutrición y atención del llamado de la naturaleza. Las reuniones grandes requieren asientos cómodos, movimiento, descansos regulares y el tipo adecuado de estímulo para una concentración focalizada.

  1. Control del Tiempo y el Tráfico

Solo después del confort físico, la gestión del tiempo y de la interacción de las personas es fundamental para que las reuniones fluyan mucho mejor. ¿A quién le toca hablar? ¿Cuánto tiempo es demasiado tiempo? ¿Cuánto tiempo requiere un tema o una tarea? ¿Cómo se asegura de que se ha tenido en cuenta la opinión de todos? Estos interrogantes se abordan con una buena facilitación del tiempo y el control del tráfico.

  1. Foco Cognitivo

Las dimensiones uno y dos abordan los aspectos básicos de la facilitación de reuniones, los cuales pueden hacer que toda reunión se realice de manera más eficiente. No obstante, para aumentar la eficacia es necesario manejar la atención de la gente, proponerles debates y vigilar sus modelos mentales a fin de centrarse en su capacidad de responder mientras esté dispuesto y curioso. El sabelotodo y el víctima destrozan la productividad.

  1. Gestión de Emociones

De la misma manera que un facilitador habilidoso puede manejar el foco cognitivo de las personas y de los grupos, también puede hacerlo con las emociones de los participantes. Las emociones son nuestras reacciones viscerales ante los temas que se debaten, la manera y el entorno en los que se tratan y la reflexión individual sobre cómo estos factores se ajustan a sus estándares de lo que significa la inversión de tiempo valioso. La facilitación habilidosa constantemente controla el estado emocional de los participantes, y sabe cuándo y cómo intervenir para mantener las emociones sanas y en favor de cumplir con los objetivos.

  1. Resultados de Negocio

Por último, las reuniones son tan buenas como el resultado de los negocios que surgen de tales reuniones. Los facilitadores habilidosos saben cómo mantener las reuniones centradas en los resultados deseados de los negocios. Ellos saben cómo manejar las relaciones entre conceptos complejos sin tener que saber todos los detalles. Son capaces de mantener conversaciones de negocios, sin perder de vista el principal objetivo comercial.

Modos de Reuniones

La mayoría de las reuniones, independientemente de lo que parezcan,  tienen tres propósitos: informar, analizar y decidir.

Una vez que hayamos comprendido el propósito y el resultado deseado de cada modo, un facilitador puede manejar de manera más eficaz la interacción hacia un resultado significativo. Veamos cada uno de los tres modos de reuniones:

  1. Informar

El propósito de este modo es compartir la información con otros. Lisa y llanamente, es confiarles información, conocimiento, y/o conceptos a los participantes por el simple hecho de que conozcan la información. En este modo, lo que más importa es asegurarse de que todos los participantes hayan entendido claramente lo que se les está informando.

  1. Debatir

El objetivo de este modo de reunión es compartir y debatir perspectivas, y construir sobre ideas propias o ajenas. Para este modo, es importante asegurarse de que cada uno de los participantes haya tenido la misma oportunidad de haber sido escuchados.

  1. Decidir

Después de que la gente ha sido informada, y que se han producido todos los debates pertinentes, llega un momento en el que se tiene que tomar una decisión. El rol de la facilitación consciente de reuniones es garantizar que los participantes están adoptando conscientemente un método o modelo de toma de decisiones, el cual deberá ser previamente acordado.

Pareciera que se necesita mucho conocimiento y habilidades; sin embargo, los entornos y los desafíos de negocios, cada vez más complejos, necesitan un nuevo tipo de disciplina de reuniones que siga el ritmo y la exigencia que estos dos aspectos plantean.