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En marzo, se publicó el Informe Mundial de la Felicidad 2019 y los resultados fueron muy desalentadores.

Algunos sentimientos negativos, como preocupación, tristeza y enojo, registraron un incremento del 27 por ciento entre 2010 y 2018, y, en términos generales, la felicidad global disminuyó.

El título de uno de los capítulos del informe es “El penoso estado de la felicidad en los Estados Unidos y el rol de los medios digitales”. Tanto la felicidad como el bienestar han registrado un lento descenso desde el año 2000.

Algunas de las causas de este declive son la reducción del capital y de la asistencia social, el creciente abuso de sustancias, y la obesidad. Este informe y estudio señalan que existe otra explicación para este descenso. Los estadounidenses están cambiando radicalmente la forma en que pasan su tiempo libre. Emplean gran parte del tiempo interactuando con dispositivos electrónicos y esto puede estar directamente relacionado con la infelicidad. El tiempo que antes utilizaban en actividades beneficiosas ahora lo dedican a las pantallas. Disminuyeron los momentos de interacción personal y las horas de sueño, lo cual produjo una reducción del bienestar y, probablemente, también de la felicidad.

En una escala de 1 (no feliz) a 5 (sumamente feliz), ¿cómo calificaría su felicidad?

Si su autocalificación está por debajo de 4, quizás sea un buen momento para regalarle a su vida el tratamiento “Marie Kondo”. Marie Kondo o KonMari, autora y consultora japonesa, obtuvo un gran éxito en los Estados Unidos con su libro  “La magia del orden” y con la reciente serie de Netflix “A ordenar con Marie Kondo.”

¿De qué manera podemos tomar algunas de las enseñanzas y técnicas de KonMarie y aplicarlas a nuestra vida?

Marie sugiere que, antes de comenzar a ordenar, ponga en práctica la gratitud. Éstas son algunas preguntas orientadoras:

  • ¿Qué agradezco hoy?
  • ¿Qué agradezco en mi vida?
  • ¿A quién agradezco?

 

La premisa fundamental del libro de KonMarie es ordenar preguntándose a sí mismo “¿Este objeto enciende o produce una chispa de alegría?” Si la respuesta es afirmativa, consérvelo; si no, diga “Gracias” y tírelo o dónelo.

 

“Para realmente valorar las cosas que son importantes, primero hay que deshacerse de aquellas que ya cumplieron su función”.

¡Comencemos!

El primer paso es tratar de conectarse con los valores personales. Los valores son principios o estándares de comportamiento; son nuestra opinión acerca de qué es importante en la vida.

Algunos ejemplos de valores son: integridad, libertad, amor, amabilidad, compromiso, responsabilidad, perseverancia, etc.

Tome nota de los tres valores más importantes para Ud. y luego responda estas preguntas:

  • ¿Actualmente vive de acuerdo con esos valores?
  • ¿Su comportamiento está alineado con sus valores?

 

Trabajo

Piense, por un momento, en su trabajo y en las tareas que realiza, y hágase algunas de las siguientes preguntas:

  • ¿Qué le agradezco a este trabajo? (¡Sí, comenzamos con gratitud!)
  • ¿Los valores de la empresa en la que trabajo están alineados con mis valores personales?
  • ¿Cuál es el objetivo de la empresa en la que trabajo; me siento conectado con dicho objetivo?
  • ¿Tengo ganas de ir a trabajar a la mañana?
  • ¿Mi trabajo enciende esa chispa de alegría?

 

Si su respuesta es afirmativa en todos los casos, es algo sorprendente.

Si en algunos casos su respuesta es negativa, a diferencia de KonMarie, quien sugiere tirar los objetos, yo no propongo que usted debe renunciar a su trabajo.

El fin de este ejercicio es describir brevemente algunas situaciones que podrían no ser muy positivas. Ahora que ya ha identificado el problema, puede tomar algunas medidas para hacer algo al respecto.

 

““Si Ud. no es parte del problema, no puede ser parte de la solución”.

 

Círculo social (ej.: amigos y familia)

Reflexione sobre las personas que lo rodean:

  • ¿Qué es lo que agradezco cuando se trata de mi círculo social?
  • ¿Quiénes son los que me alientan y siguen?
  • ¿Quién es la persona que posiblemente sea un obstáculo para mí?
  • ¿Quiénes son los amigos que siempre son negativos?
  • ¿Qué vínculos de amistad están alineados con mis valores, y cuáles no?
  • ¿Cuál de mis amigos me genera alegría y cuál no?

 

Una vez más, no estoy sugiriendo que le ponga fin a la relación con sus amigos. Todos ellos llegaron a su vida por una razón. Este ejercicio sirve como un medio para tomar registro de cómo y con quién usted pasa su tiempo.

Como una sobreviviente de cáncer, este proceso se dio casi orgánicamente para mí; los que estuvieron conmigo en todo el proceso y los que desaparecieron o se hicieron invisibles.

 

Tiempo

Pareciera que nunca es suficiente. ¿Cuándo fue la última vez que llevó un registro sobre cómo pasó su tiempo?

Piense en la semana pasada y tome nota sobre cómo destinó su tiempo día tras día. Trabajo, ejercicios, familia, voluntariado, escuela, escritura, etc.

Asimismo, si puede usar su teléfono para esto, controle cuánto “tiempo de pantalla” tuvo durante el curso de una semana.

  • ¿Qué agradezco cuando nos referimos al tiempo?
  • ¿Qué patrones identifico en mi cómputo del tiempo?
  • ¿Mi asignación del tiempo está alineada con mis valores?
  • ¿Dónde “perdí” tiempo?
  • ¿Cómo me gustaría pasar mi tiempo?
  • ¿Qué momentos me encienden esa chispa de alegría?

 

¿Recuerda la autoclasificación sobre su felicidad al comienzo del artículo? ¿Lo cambiaría ahora que ha leído este artículo?

Al reflexionar sobre su trabajo, círculos sociales y uso del tiempo, ¿hay algo que llame la atención? ¿Algo que haría diferente?

Aquí hay algunas preguntas importantes para que usted se pregunte a sí mismo sobre su felicidad:

  • ¿Qué dejaré de hacer?
  • ¿Qué comenzaré a hacer?
  • ¿Qué seguiré haciendo?

Hace poco vi la película Sophie Scholl – Los últimos días, un drama histórico alemán nominado al Oscar a la Mejor Película en Lengua Extranjera en 2005. La película cuenta la historia de los últimos días de Sophie Scholl, una chica de 21 años miembro del grupo estudiantil de resistencia no violenta antinazi la Rosa Blanca. Juzgada por distribuir folletos contra la guerra en la Universidad de Múnich en febrero de 1943, el Tribunal del pueblo nazi la condenó por Alta Traición y fue ejecutada ese mismo día.

Aunque la película termina con la trágica ejecución de Sophie, su historia me pareció poderosamente inspiradora. La feroz lealtad de Sophie Scholl a sus valores más profundos, incluso frente a la interrogación Nazi, me recordó cuán importantes son nuestros principios a la hora de poder determinar el mejor curso de acción en cualquier situación, la importancia de aquello sobre lo que he escrito previamente. Su convicción de que la verdadera forma del éxito es vivir de manera acorde a tus creencias, independientemente del resultado, ilustra el principio de ganar más allá de la victoria.

Me gustaría creer que estaría dispuesto a hacer el máximo sacrificio para defender mis propias creencias, pero admito que dudo cuán fuerte puedo ser llegado ese momento. ¿Negaría mis convicciones más profundas, como hizo el apóstol Pedro, y luego lloraría amargamente con pesar?* Supongo que sólo hay una manera de saberlo con seguridad.

Más allá del ejemplo de Sophie Scholl de mantenerse fiel a sus creencias bajo la pena de muerte, hay otro principio que me impactó en su historia: el modelo mental que, realmente, es una obviedad inspiradora que podemos aprovechar en cada situación.

Cada situación sostiene esta verdad

Imagina que sostienes una manzana en tu mano. Si la sueltas, caerá. Si te preguntan por qué cae, probablemente dirás “gravedad”, y luego agregarás que tú la soltaste. Generalmente hago esta demostración en mis seminarios sobre liderazgo y estas son las respuestas más habituales.

Y tendrías razón, la manzana cae por la gravedad y porque la sueltas. Uno de estos elementos, la gravedad, está fuera de tu control, mientras que el otro, el soltar la manzana, está bajo tu control.

Es empoderador reconocer (y aceptar) que en cada situación hay al menos un elemento bajo tu control: la capacidad de elegir tu respuesta. Imagina que te quitan tu libertad en forma injusta y te meten en la cárcel, privado de comida, agua, ropa y refugio adecuados. Aún en esta situación terrible, si bien existen muchos elementos fuera de tu control, todavía tienes el poder para elegir tu respuesta, tu actitud.

En su revolucionaria autobiografía El hombre en busca de sentido, escrita luego de sobrevivir a Auschwitz y a otros tres campos de exterminio Nazi,† Viktor Frankl notó que mientras algunos prisioneros volteaban la cara hacia la pared y se rendían, otros alcanzaban casi la santidad, reconfortando a sus compañeros cautivos y ofreciéndoles su último trozo de pan. Poniendo el énfasis en el poder de la elección, Frankl escribió, “Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias, para decidir su propio camino”.

¿Víctima o líder?

Desde muy pequeños, aprendemos a elegir la inocencia por sobre la responsabilidad. Aprendemos a jugar el papel de víctima. Es más probable que un niño pequeño diga “se derramó” o “se rompió” en vez de decir “lo derramé” o “lo rompí”, preservando así su inocencia, viéndose bien y evitando los problemas. Justo ayer mi nieta de cuatro años, después de derramar su bebida en su ropa, dijo, “Papá, ¡se chorreó!”

Sí, no solo los niños actúan de esta manera. Nosotros, los adultos, también lo hacemos todo el tiempo. Desviamos la responsabilidad asumiendo un modelo mental de víctima, culpando a factores externos por nuestros errores o mal desempeño. En el trabajo, ¿cuántas veces has escuchado declaraciones tales como “el proyecto se demoró”, “el archivo se perdió” o “el equipo no logró hacerlo”, empleando una voz de inocencia en lugar de una voz de responsabilidad?

Este modelo mental de víctima puede ser atractivo, particularmente cuando las cosas se ponen difíciles. Es un alivio palpable decir que nuestras deficiencias se deben a factores externos. Sin embargo, por más que en el momento pueda sentirse gratificante, ese modelo mental nos deja sin fuerzas. Al renunciar a la responsabilidad y vivir en un lugar de resignación y resentimiento, renunciamos a nuestra voluntad.

Modelo mental de líder

Los líderes trabajan arduamente para evitar un modelo mental de víctima. Se empoderan a sí mismos a través de la búsqueda de elementos sobre los que tienen control, tomando decisiones astutas y actuando de manera decidida. Reconocen que su mayor poder es la capacidad de responder ante cualquier situación. Dando vuelta el conocido dicho, creen responsablemente que si tú no eres parte del problema, no puedes ser parte de la solución. Imagina cuán absurdo sería que un piloto de aviones que descubre que un motor del avión explotó en llamas en el medio del vuelo, empezara a insultar a la tripulación de mantenimiento por un trabajo mal hecho, y luego simplemente se rindiera indignado.

Los líderes saben que si bien cada situación presentará ciertos elementos fuera de su control, siempre habrá al menos un elemento bajo su control, aun cuando este elemento sea solo la capacidad de responder. Este es el concepto de ser “capaz de responder”‡, y puede ser el regalo más preciado de nuestra especie. La capacidad de elegir por nosotros mismos en cualquier situación es la personificación del libre albedrío.

Enfrentamos desafíos de todo tipo en todo momento. Algunos son comparativamente leves. Otros son bastante graves, incluso ponen en riesgo la vida. La pregunta que debes hacerte ante cualquier dificultad es la siguiente: ¿de qué modo puedo responder mejor ante este desafío?

No se si Sophie Scholl se hizo expresamente esa pregunta o no, pero efectivamente eligió su respuesta.

Cuando adoptas un modelo mental de líder, aceptas con madurez tus desafíos por lo que realmente son, incluyendo los elementos que están fuera de tu control, y decides responder de la mejor manera posible. En lugar de una actitud de resignación y resentimiento, adoptas una actitud de aceptación y resolución.

Poniéndolo en práctica

Saber cuál es la diferencia entre un modelo mental de víctima y uno de líder no te será muy útil hasta que no lo lleves a la práctica. Así que aquí te dejo mi tarea para hoy: piensa en las historias de víctima con las que luchas, tanto dentro de ti mismo como con los demás. Compártelas con un colega de confianza, amigo o compañero. Piensa en cómo aprovecharías un modelo mental de líder en lugar de un modelo mental de víctima. Póntelo como objetivo a lograr y escríbelo.

Al confrontar el hecho de poner el modelo mental de víctima en primer lugar y elegir rechazarlo a favor de la “capacidad de responder”, te fortaleces ante los desafíos y tu impacto cómo líder aumenta. Después de todo, en tu carácter de líder modelas la conducta que otros imitarán… para bien o para mal.

“Entre estímulo y respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta radica nuestro crecimiento y nuestra libertad”. –Viktor Frankl

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* Al referirme a Pedro de este modo, no es mi intención faltarle el respeto sino reconfortarme con su humanidad.

† Si me permiten una segunda referencia a la Segunda Guerra Mundial: ¡qué terrible es el costo de las lecciones aprendidas!

‡ Kofman, Fred. La empresa consciente. Boulder: Sounds True, 2006. Impreso.

Todos somos jóvenes revolucionarios en los primeros años de la mayor revolución en la historia de la humanidad. La revolución digital/tecnológica (también conocida como la Tercera Revolución Industrial) tiene apenas 50 años. Nos llevó más de 200.000 años alcanzar una población de 1.000 millones y sólo 200 años más para alcanzar una población de aproximadamente 8.000 millones. Pero tener más personas no nos ayudará a ganar esta guerra. Para “vencer a los robots” (#BTB), tendremos que SER más humanos. No se trata de vivir en armonía; solo se trata de vivir.

 

~8 mil millones de nosotros aún estamos aprendiendo lo que ya saben Juego de Tronos y Facebook:

La mejor manera de perseguir con éxito la felicidad y cuidarnos a nosotros mismos es cuidarnos los unos a los otros. 

 

Aún estamos aprendiendo cómo convertirnos en una comunidad global saludable.

El cambio exponencial— VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad) — que estamos experimentando en la actualidad, trae un espectro de posibles futuros y desafíos imprevistos (por ejemplo, lagunas algorítmicas). Creemos que va a salir bien, pero ninguno de nosotros sabe qué está pasando realmente o qué va a pasar luego. Es como ver “un caballo suelto en un hospital”— nunca antes hemos visto esto; todo está cambiando muy rápido.

Pero hay algunas cosas que no están cambiando lo suficientemente rápido.

Todos buscamos nuestra propia felicidad; principalmente nos estamos cuidando a nosotros mismos. Tenemos los mismos instintos de supervivencia, egoísmo y puntos ciegos de auto-conservación (sesgos). Somos propensos a centrarnos en proteger nuestro trono individual o en pequeños conflictos y dramas tribales. “Parece que todos en todas partes están súper enojados por todo”. En nuestra revolución, hay muchas personas y comunidades aisladas y demasiado sufrimiento innecesario.

Demasiadas personas en el mundo se enfrentan a estos desafíos de disrupción, conflicto y diferencias con una mentalidad incorrecta y un conjunto de herramientas limitado y obsoleto:

  • Abordamos estos desafíos con arrogancia, impotencia y hábitos contraproducentes
  • Nuestros cerebros se vuelven “reactivos” frente al estrés de la vida real, la escasez emocional y la presión lateral de perseguir nuestros objetivos durante tiempos de cambio
  • Recurrimos a una clasificación social poco saludable, a una polarización, a políticas de identidad de fanáticos hostiles del deporte, a un partidismo negativo, etc.

 

NO SE TRATA DE VIVIR EN ARMONÍA 

Somos muy ineficaces cuando trabajamos solo en VUCA y cuando no estamos completamente despiertos, incluso cuando nuestras intenciones son buenas. Nuestras tradiciones y miedos son más fuertes y más confiables que nuestras declaraciones y deseos de cambiar. Sin un “siguiente nivel” de habilidad para construir comunidades saludables, expandir culturas constructivas, encontrar un terreno común e invitar a un sentido de pertenencia, existirá una continua polarización y aislamiento.

 

SOLO SE TRATA DE VIVIR

Si todo lo que tenemos es aislamiento, silos, normas de defensa pasiva y defensa agresiva, entonces podemos olvidarnos de adaptarnos exitosamente, podemos olvidarnos de innovar de manera efectiva y podemos olvidarnos de resolver problemas complejos en forma más rápida. Podemos olvidarnos de ganar esta guerra. 

 

EL ENFOQUE Y LA MENTALIDAD DEL PROTAGONISTA/LÍDER

En una comunidad saludable, la función del líder es definir el enfoque, las prioridades y el objetivo: crear el debate. Ya sea que uses Facebook, leas historias sobre Mark Zuckerberg o hayas visto el éxito mundial de HBO “Juego de Tronos” de George R.R. Martin, el protagonista en cada una de estas narraciones habla de una historia similar.

 

FACEBOOK COMO PROTAGONISTA

El Sr. Zuckerberg propuso un debate similar: alejarse de la antigua y amplia misión de “hacer que el mundo sea más abierto y conectado” y avanzar hacia el siguiente nivel (2017) de la declaración de la misión de Facebook: “Dar a las personas el poder de construir una comunidad y acercar al mundo. El progreso ahora exige que la humanidad se una no solo en ciudades o naciones, sino también en una comunidad global”.

 

A pesar de nuestras diferencias, actualmente la nueva misión de Facebook es ayudar a las personas de todo el mundo a encontrar un terreno común y acercar al mundo — un nuevo manifiesto, probablemente con nuevos objetivos de rendimiento que requerirán mayores niveles de trabajo en equipo, colaboración, agilidad e innovación.

 

JUEGO DE TRONOS COMO PROTAGONISTA

En la serie Juego de Tronos, los gobernantes de varios tronos luchan poderosamente para acercar al mundo como una comunidad, para unir fuerzas, para luchar juntos, para enfocarse en un objetivo común y un enemigo común. La octava y última temporada se estrenará el 14 de abril de 2019. En el último episodio de la séptima temporada, el protagonista Jon Snow y muchos de los gobernantes de otros tronos dejaron de lado sus diferencias para construir una alianza. Todas estas son comunidades muy diferentes y algunas son enemigos brutales de por vida, y ahora arriesgan todo para unirse.

“Solo hay una guerra que importa: la Gran Guerra. Y está aquí. Solo hay un enemigo digno de nuestra atención”.

Son más conscientes de que ha llegado el momento de dejar de luchar entre sí y en su lugar unir sus fuerzas para convertirse en una comunidad unida, con un objetivo, uno al lado del otro, luchando contra un enemigo nuevo e inesperado. En esta escena, Jon Snow intenta revelar a qué se enfrentan. Jon Snow define el debate. Él dice:

“No se trata de vivir en armonía, solo se trata de vivir. Se aplicará lo mismo a todos nosotros… un general con el que no puedes negociar…un ejército que no deja cadáveres en el campo de batalla. Un millón de personas viven en esta ciudad, están a punto de convertirse en un millón de soldados más en el ejército de los muertos”.

 

CAMBIOS DE UN SIGUIENTE NIVEL EN LA COMUNIDAD

Cada cambio expansivo desde nuestro “nivel actual” a nuestro “siguiente nivel” ocurre de manera más predecible, más rápida y más profundamente en comunidad. En una escena anterior de la séptima temporada en las cuevas de Dragonstone, Jon Snow ve dibujos en las paredes de los Niños del bosque que representan a White Walkers. Se da cuenta de que los Niños y los Primeros Hombres lucharon juntos contra un enemigo común, y ahora él comparte que para ganar, ellos también deberían unirse.

“Lucharon juntos, contra su enemigo común. A pesar de sus diferencias, a pesar de sus sospechas, juntos.  Y tenemos que hacer lo mismo si queremos sobrevivir, porque el enemigo es real. Siempre ha sido real”.

El ascenso al siguiente nivel ocurre durante el proceso mutuo continuo de superación conjunta, llegando a mayores niveles de conciencia y estándares más altos de propósito, relación y desempeño, modificando así la forma en que pensamos, nos comportamos y colaboramos para que podamos llegar de forma más efectiva a la compleja resolución adaptada de problemas con el fin de ofrecer resultados de negocio en un nivel superior. Cuando “dejamos de mirarnos a nosotros mismos” y nos cuidamos mutuamente (entrenamos juntos), suceden cosas asombrosas.

Al igual que Juego de Tronos y Facebook, estamos cambiando de nuestro nivel de desempeño actual (misión anterior) a nuestro siguiente nivel de desempeño (un nuevo plan maestro).

Para superar el desafío de nuestro siguiente nivel, tenemos que predicar con el ejemplo. Tenemos que SER el tipo de personas y CONVERTIRNOS en el tipo de comunidad que pueda cumplir con la nueva misión. En el final de la séptima temporada, voltean el cuadro y se revela la horrible criatura… el enemigo que desafía su lógica. No desafía nuestra lógica; es una historia de zombies sobre un apocalipsis de zombies. A todos nos encantan las historias de apocalipsis de zombies. Los líderes de los tronos están en shock y no pueden creer lo que acaban de ver. Jon expuso su idea… piensa.

Pero al igual que en Juego de Tronos, en la vida real, nunca logramos enfocar el 100 por ciento de nuestros recursos en el objetivo mayor de cumplir la misión y cumplir los objetivos de crecimiento hasta que superemos nuestros propios pequeños conflictos, dramas y distracciones. No se puede llegar hasta el siguiente nivel a menos que primero podamos ganar la guerra: la Gran Guerra. Para nosotros, está justo aquí. ¿Lo ves?

Observa el cuadro con el siguiente nivel /nueva misión. ¿Qué es lo que ves entre nuestro siguiente nivel (nueva misión) y nosotros?

Esta línea representa una transición masiva, una transformación masiva y un gran avance local + global. Para estar a la altura de la ocasión, tendremos que convertirnos en maestros del despegue, liberadores de nuestras mentes impasibles y maestros en ganar la transición. Aquellos que tengan menos puntos ciegos ganan. Todos lo sabemos, ¿cierto? Entonces, ¿por qué demoramos y luchamos a la hora de priorizar nuestro propio trabajo profundo/de identidad y nuestros programas de transformación cultural?

 

LA ESTRATEGIA DE LA REVOLUCIÓN

Como compañero de cruzadas, trabajé durante un par de décadas en el campo de la transformación empresarial, el espacio de la estrategia de innovación y estudié el cambio social y cultural (revolución). Me enfoqué en aprender todo lo que pueda sobre los desafíos que ocurren en las trincheras de la Gran Guerra, específicamente sobre este punto de transición. Encontré ideas de personas que quizás conozcas. Estudié el trabajo de académicos globales y colaboré con investigadores y líderes de opinión como Gene Sharp y Jamila Raqib en Albert Einstein Institution. Ellos documentaron las técnicas y estrategias más efectivas para la acción no violenta de casi todas las revoluciones a lo largo de la historia. La misión de Albert Einstein Institution es “promover la libertad a través de la acción no violenta”. Se realizó un documental sobre ellos que ha sido galardonado y su trabajo se llama “Como iniciar una revolución”.

Personas de todas partes del mundo buscan este documental y sus libros. En algunos países, tener uno de estos libros puede llevarte a la cárcel. Los países de todo el mundo buscan estos libros, en cualquier lugar en donde haya gente que:

  • Se oponga a la dictadura, combata la corrupción y persiga la economía justa.
  • Cambie la política y la estrategia de las estructuras dominantes del poder social.
  • Garantice los derechos civiles, el empoderamiento de las mujeres y la protección del medio ambiente.

Jamila Raqib trabaja con Gene Sharp en Boston, Massachusetts, donde se ha desempeñado como directora ejecutiva de Albert Einstein Institution durante los últimos 15 años. Fue nominada al Premio Nobel de la Paz en 2017. Curiosamente, Jamila también es una asociada de investigación del MIT Media Lab donde ha estado explorando cómo las innovaciones en tecnología y educación pueden contribuir a estrategias más efectivas y no violentas que dan lugar a comunidades saludables y liberadas.

 

EL ENEMIGO NO ES QUIÉN TU PIENSAS QUE ES

Jamila y yo hemos conversado sobre algunas lecciones interesantes que se pueden aprender de su investigación que son aplicables a la transformación de la empresa actual. Tú decides si esto se aplica a tu empresa. He estado experimentando con estas ideas con la ayuda de Jamila durante la última década.

Una de mis principales conclusiones fue esta: Tanto frente a la transformación cultural como frente a la revolución social, nos escuchamos decir que es fácil detectar a los defensores del cambio (revolucionarios) y a los opositores del cambio (dictadores malvados). En nuestros corazones, sentimos instintivamente que somos defensores del cambio a la derecha.

Y dado que somos los “defensores del cambio (los buenos)”, estamos (por supuesto) enfocados en la misión y estamos comprometidos a derrotar a los “opositores del cambio” restantes que defienden el status quo. Muy pocos de nosotros, si se nos preguntara, diríamos que estamos en la categoría de “opositores”. Ellos son el problema, no nosotros. Somos nosotros contra ellos.

Pero si estamos aquí en este campamento defendiendo la misión del cambio, ¿por qué seguimos teniendo tanto problema con el cambio? ¿Cómo es posible que sólo unos pocos “opositores del cambio” restantes puedan ejercer tanto poder sobre el sistema socavando nuestro progreso?

¿Qué saben los defensores del status quo que nosotros no sabemos? ¿Cuál es la fuerza contraria o el poder dominante que tienen sobre nosotros los defensores? ¿Cuál es el otro secreto en el cuadro?

El poder del status quo no proviene de los opositores. Proviene del consentimiento implícito de los no opositores… la mayoría neutral silenciosa… las personas que están en el medio.

La esencia de la teoría del poder de Jamila y Gene es esta: Sin el consentimiento inconsciente implícito, la obediencia y el silencio de los no opositores, la estructura de poder dominante tendría poco poder. (La fuente de poder de un dictador no es la violencia, las armas, los tanques, los ejércitos… es la gente que coopera, fabrica las armas, entrega el equipo, etc.). El poder del status quo proviene de la obediencia inconsciente de la mayoría neutral silenciosa frente a la norma y a las prioridades, tradiciones y preferencias actuales para centrarse en otras cosas.

Sin ser plenamente conscientes de lo que está sucediendo, tendemos a reaccionar inconscientemente en modo piloto automático. Dejamos que nuestros cerebros se duerman, como los Zombies de los que hablaba Jon Snow.

¿Cómo suena o se ve eso en la empresa? Las contradicciones organizacionales son un claro síntoma de esta obediencia inconsciente frente al status quo. Cuando las personas que se encuentran dentro de nuestra compañía sólo están parcialmente despiertas (también parcialmente dormidas), nuestras compañías muestran esto como contradicciones organizacionales de “predicar con el ejemplo”. Mientras más líderes zombies, más dominante es la cultura zombie, y tenemos más contradicciones.

Todos tenemos contradicciones de “predicar con el ejemplo” individuales en las que nuestra conducta no coincide con nuestros valores constructivos. Pueden aparecer como estilos comunes de liderazgo agresivo-defensivo y pasivo-defensivo a los que recurrimos bajo estrés. Si estos estilos son puntos ciegos, eso es un problema. No podemos arreglar lo que no vemos.

También puede estar arraigado en mentalidades que suenan así: “No estoy en contra de la nueva misión. Estoy a favor del cambio y del futuro, pero estoy muy ocupado”, dice el líder zombie. Ocupado es otro lugar seguro para evitar el trabajo que importa. No obtenemos puntos por estar ocupados. Los puntos son para la priorización exitosa, la eficiencia, la productividad y el progreso. “No hay puntos para ocupados”. (Seth Godin)

Muchos de nosotros estamos atrapados en una mentalidad de escasez, una mentalidad fija o una mentalidad de sabelotodo. Estas contradicciones + mentalidades + visiones del mundo congeladas crean una sensación de impotencia

Esta obediencia inconsciente NO es una elección consciente sino una elección preconsciente. Miles de años de evolución nos han enseñado a concentrar nuestra atención en el lugar equivocado: el lugar que no nos hace más ingeniosos y NO nos hace DEFENSORES del cambio. Por el contrario, apunta nuestro enfoque a lugares que nos atrapan junto con la mayoría neutral silenciosa. Muchos de nosotros recurriremos a viejos hábitos, como cuando hacemos dieta o tenemos una resolución de Año Nuevo para perder 20 libras. Por ejemplo, cuando es tarde en la noche, estoy cansado y hay galletas en la despensa, me rindo. O cuando prometo a mi esposa e hijos que intentaré no gritar tanto ni enojarme tan rápidamente por pequeñas cosas. O cuando le digo a mi jefe que voy a intentar hacer más preguntas, ser más curioso en el trabajo y colaborar con mis colegas más a menudo porque me han dicho que parezco controlador o demasiado enérgico. No es que me esté resistiendo conscientemente a hacer lo que dije que quería hacer; es mi obediencia inconsciente al nivel actual, un punto ciego de obediencia al diablo que conozco.

Parte del problema es que nuestro instinto no es prepararnos o alistarnos para este tipo de guerra. Nuestro instinto dice “simplemente VE; ve a cambiar tu comportamiento; hazlo ahora”. Y tratamos de cambiar a nuevos comportamientos utilizando nuestros viejos modelos mentales, convocando más fuerza de voluntad para que podamos esforzarnos más. Seriamente, así es como muchos de nosotros intentamos corregir los sesgos evolutivos del cerebro. Luego nos sorprendemos cuando no funciona.

Este desafío preconsciente, parecido a un zombie, afecta especialmente a aquellos de nosotros que nos consideramos líderes de cambio inteligentes, exitosos y defensores de lo nuevo. Nos afecta más porque nuestra identidad (nuestro ego) posiblemente no podría hacernos creer que podríamos estar atrapados en la mayoría neutral silenciosa. Pensamos, “esto lo tengo bajo control”. Posiblemente no podríamos creer que también podríamos sufrir de la misma indefensión aprendida y sesgos inconscientes como otros. Pensamos que estamos aquí, pero la mayoría de nosotros estamos inconscientemente atrapados, sin saberlo, como todos los demás que están en el medio.

 

Jon Snow dice: “Solo hay un enemigo que merece nuestra atención”. ¿Puedes ver quien es nuestro enemigo ahora?

 

EL ENEMIGO SOMOS NOSOTROS 

Todos tenemos este código fuente zombie incorporado en nosotros: obediencia inconsciente a la norma. Así es como nuestro juego interno (mentalidad) impulsa nuestro juego externo (comportamiento). Impulsa los resultados que obtenemos a menos que decidamos ser conscientes y reescribirlos. Sin consciencia, solo tenemos nuestras formas predeterminadas de pensar y comportarnos. Sin consciencia, solo tenemos hábito. Estamos en piloto automático (dormidos) como zombies.

El enemigo es nuestra propia falta de conciencia y estado socialmente definido, un estado reactivo (status quo) predeterminado. La mayoría de las compañías invierten en el cambio individual y colectivo del nivel actual que está atrapado en una cultura burocrática, similar a un zombie, llena de drama, conocida por ser demasiado lenta, territorial (silos) e impulsada por la competencia tóxica, el perfeccionismo, la aversión al riesgo, el comando y el control, el liderazgo egoísta… hacia una cultura más constructiva con normas más saludables y humanistas orientadas al logro, alentadoras y llenas de compromiso.

Con consciencia, tenemos una opción. Podemos aprender a ver más y usar nuevos paradigmas/modelos mentales. Con consciencia, tenemos la capacidad de agregar múltiples perspectivas, ideas y distinciones externas a las nuestras. Podemos elegir lo que sea más ingenioso y efectivo. Más opciones y elecciones nos ayudan a tomar mejores decisiones, diseñar mejores estrategias y tomar mejores medidas, lo que conduce a mejores resultados. Cuando vemos más, podemos intervenir más efectivamente en las cosas que más nos importan.

TÚ Y YO PODEMOS ELEGIR SER LOS PROTAGONISTAS

Tú eres Jon Snow, Daenerys Targaryen, Sheryl Sandberg y Mark Zuckerberg. Tú eres el protagonista/revolucionario de tu vida, tu familia, tu equipo y tu comunidad. Soy el protagonista de mi vida. Cualquier cosa que ocurra en mi vida es mi responsabilidad. Cualquier cosa que ocurra en tu vida es tu responsabilidad. Ser el tipo de persona que se orienta desde una mentalidad de protagonista en general no es un ejercicio intelectual. Para rescribir realmente el código fuente, predicar con el ejemplo y ser un defensor del cambio frente a un líder zombie, se necesita práctica… mucha práctica.

No es algo trivial para hacer, pero es algo compasivo y amable. Se necesita práctica para ayudar a otros a darse cuenta de que su historia actual no es la historia completa. Podemos ayudarnos mutuamente a recuperarnos con más rapidez y ayudar a todos a encontrar su poder sin insultar, etiquetar o culpar a los demás.

La transformación es una capacidad aprendida. Todo el mundo tiene estos músculos; simplemente no se han desarrollado todavía. Para cultivarlos, tenemos que entrenarlos todos los días. Tenemos que realizar nuestras repeticiones, en cada conversación, en cada llamada telefónica, en cada reunión, en cada agenda, en cada desacuerdo, en cada fracaso y en cada celebración. Tiene que ser una parte integral de nuestra comunidad, no algo que escuchamos en un taller o que leemos en un libro. Tiene que integrarse a lo que somos.

 

GANAMOS LA GUERRA ENTRENANDO JUNTOS, EN COMUNIDAD 

Si queremos ejercitar estos músculos y ser más fuertes y más rápidos, necesitamos entrenar juntos. Así es como funciona el desarrollo de los adultos: comunidades de práctica de aprendizaje basadas en pares, construyendo constantemente músculos de mentalidad protagonista… juntos.

El protagonista sabe que siempre estamos practicando algo, cada segundo de cada día, nosotros practicamos algo. O practicaremos manteniendo en su lugar la vieja mentalidad de sabelotodo/víctima y las tradiciones de zombies, o practicaremos las nuevas. Todo lo que practiquemos se hará más fuerte.

Los avances no ocurren por sí solos. Tenemos que prepararnos para ellos. Y para hacerlo, tenemos que unirnos y aprender a mantenernos despiertos, aprender a SER más humanos, a permanecer bajo la tensión y la incomodidad el tiempo suficiente para aprender a ganar esta guerra juntos. Solos no venceremos a los robots. No lo lograremos en forma individual. Lo lograremos en equipo. Cuantos más de nosotros estemos preparados, más lejos llegaremos.

Si aún no estás motivado para ser más humano, al menos se un dragón. Simplemente no seas un zombie o una oveja.

INCORPORAR LA MENTALIDAD DEL PROTAGONISTA 

¿Te beneficiarías si supieras de antemano los errores que no debes cometer para evitar las trampas y los falsos comienzos que otros defensores en situaciones similares a la tuya, sin saberlo, cometerán durante uno, dos o tres años antes de darse cuenta de que algo no está funcionando? He escrito antes sobre programas de equipos de alto rendimiento, facilitadores de empresas conscientes y coaches internacionales de Axialent. Saben cómo diseñar y facilitar paso a paso los viajes de aprendizaje y los programas de cambio cultural que ayudan a los líderes a incorporar la mentalidad de protagonista, fomentar entornos organizativos de alto compromiso y lograr resultados exponencialmente mejores.

El cambio es más fácil cuando… podemos ver que nuestro modelo mental de sabelotodo no sabe nada.

Nuestro modelo mental de sabelotodo es un modelo mental que NO ESTÁ SOBRIA. Nuestro modelo mental de sabelotodo atenta contra nuestras intenciones, nuestros valores y nuestro camino… ya que crea una ilusión de sobriedad y una falsificación tóxica de la verdad.

Nuestr modelo mental de sabelotodo es MENOS SOBRIA aún que cuando la mente está bajo la influencia del alcohol, drogas alucinógenas, drogas psicoactivas, drogas psicodélicas y otras sustancias que alteran el estado mental. Al menos con estos intoxicantes conocidos, existe cierto reconocimiento de nuestra FALTA DE SOBRIEDAD.

Nuestro modelo mental de sabelotodo oculta una sobrevaluación sobre el conocimiento (especialmente en un entorno VUCA) y sostiene una falacia acerca del valor del conocimiento (por ejemplo, tener conocimiento de nuestros sesgos cognitivos no es suficiente para superarlos. Véase La Falacia GI Joe).

En las empresas exitosas, valoramos el conocimiento, la experiencia, las mejores prácticas, las aptitudes, la contratación de personas que tienen respuestas, etc.; tal como dicen, el “conocimiento es poder”. ¿Por lo tanto estás diciendo que tener “conocimiento” es malo?

Por supuesto que no. Creemos que el conocimiento es fundamental para el éxito del negocio. El modelo mental del sabelotodo no tiene nada que ver con el conocimiento. El modelo mental del sabelotodo (y la correspondiente conducta de ‘saberlo todo’) es perjudicial para la efectividad y el desempeño sostenible; pero el saber, el ser experto y el conocimiento del negocio resultan esenciales y fundamentales en cualquier proyecto. Nuestras compañías necesitan ejecutivos, gerentes y empleados que realmente conozcan sus asuntos. Y al mismo tiempo, tener la capacidad de admitir que puede existir un estado temporal en donde ‘no sepas’ o no tengas la respuesta, también es crítico. ‘No saber’ es una precondición para el aprendizaje; es muy difícil aprender si no puedes estar en el lugar de ‘no saber’ aunque sea temporariamente.
Richi Gil, cofundador de Axialent

El modelo mental del sabelotodo generalmente se relaciona más con salvar la reputación. Frecuentemente entramos en el modelo mental del sabelotodo cuando nuestra identidad/autoestima está inconscientemente atada a saber. Esto hace que sea extremadamente desafiante admitir que no sabes algo. Esta atadura de ser experto + certeza invita a que aparezcan sesgos o puntos ciegos que disminuyen la efectividad, dependiendo del contexto situacional. El modelo mental del sabelotodo alimenta normas defensivas-pasivas, patrones agresivo-defensivos, aislamiento, perfeccionismo, evasión y competencia insana. Es inconsciente e ineficaz; es incapaz de elevar el pensamiento o de conectar con la energía de otros.

Fluctuamos de un lado a otro entre el modelo mental del sabelotodo y el modelo mental del aprendiz. ¿Qué pasaría sí, además de ser grandes conocedores también pudiéramos ser al mismo tiempo ejemplos de aprendices? ¿Qué pasaría si pudiéramos facilitar una cultura de alto rendimiento que encarne el modelo mental del aprendiz: ser expertos + curiosidad? ¿Qué pasaría si celebráramos nuevos estándares de humildad o de NO SABER del mismo modo que de SABER? ¿Qué pasaría si el aprendizaje y la curiosidad fueran vistos como actos que se esperan? ¿Esto no aceleraría la disposición de nuestros equipos para adaptarse al cambio? ¿Esto no mejoraría la efectividad y los resultados comerciales frente al aumento del cambio?

¿Cuánto valoran nuestras empresas el SABER sobre el no saber?

A continuación se incluye un fragmento del Dr. Robert Kegan y la Dra. Lisa Lahey, gurús de Harvard en materia del desarrollo de personas, extraído de una de sus entrevistas sobre su libro más reciente:

“Seamos francos: en la empresa común, casi todos hacen un segundo trabajo por el que nadie les paga, es decir, ocultan sus debilidades, lucen bien, cubren sus espaldas, gestionan una impresión favorable respecto de sí mismos por parte de los demás. Este es el mayor desperdicio de los recursos de una empresa. Ahora imagínate trabajar en un lugar que todos los días te envía este mensaje: ‘Te contratamos porque pensamos que eras bueno, no porque pensamos que eras perfecto’. Todos estamos aquí para mejorar, y la única forma en que podremos mejorar es cometiendo errores, revelando nuestras limitaciones y apoyárndonos mutuamente para superarlas”.

“¿Te preocupas más por saber cuan bueno eres o por cuán rápido aprendes?” pregunta Ray Dalio de Bridgewater, otra compañía que estudiamos.

Pero dado el continuo crecimiento del mundo VUCA del siglo XXI (volátil, incierto, complejo y ambiguo), llegamos a creer que contar con un gran lugar para trabajar no es suficiente. Las empresas necesitan operar como grandes lugares para crecer. Los altos niveles de confianza, camaradería y orgullo son necesarios pero no suficientes.

Las empresas necesitan que todo su personal, desde los C-suite hasta la primera línea, desarrolle e implemente continuamente altos niveles de capacidad para adecuarse a la velocidad del cambio a su alrededor. Cambiar tu modelo de negocios o propuesta de valor, ingresar a un nuevo mercado, hacer frente a un nuevo competidor, desarrollar un nuevo producto o servicio, restructurar la cadena de suministro o el proceso de entrega de servicios: todos estos constituyen desafíos altamente complejos.

Las empresas actualmente enfrentan muchos de ellos más de lo que lo hacían antes y a un ritmo cada vez mayor. Para hacer frente a estos desafíos se requiere algo más que una estrategia inteligente; se requiere gente inteligente: gente que pueda revelar sus puntos ciegos, que no sea demasiado confiada ni demasiado humilde, que pueda pararse en el campo y al mismo tiempo ir más allá.

Peter Senge dice que las organizaciones abiertas al aprendizaje son aquellas en las que:

  • La gente continuamente aprende a ver más allá y a expandir su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean.
  • Se cultivan nuevos y amplios patrones de pensamiento.
  • Se libera la aspiración colectiva.

Aprender a manejar nuestros modelos mentales/sesgos en forma más efectiva es el desafío personal y comercial N° 1 y del cual surgen todos nuestros otros desafíos. Todos nosotros en materia de liderazgo (en el hogar y el trabajo) estamos hoy universalmente, de algún modo “muy enfocados”, respondiendo eficazmente al ritmo del cambio frenético y a la necesidad de adaptación constante. Por lo tanto frente a las nuevas posibilidades, necesitamos cambiar disciplinadamente al modo aprendiz con más frecuencia. Las organizaciones abiertas al aprendizaje, los entornos de aprendizaje y las personas abiertas al aprendizaje evolucionarán rápidamente hacia las comunidades más adaptadas del futuro. Los demás seguirán su ejemplo, o de lo contrario sufrirán innecesariamente.

Cómo dominar el arte del alto rendimiento en un mundo VUCA.

¿Cómo se hace para desarrollar un equipo de alto rendimiento frente a la disrupción de la industria y la volatilidad del mercado? En el mundo actual, las empresas deben reinventar quienes son y por qué existen para seguir siendo relevantes. A este fin, los líderes y sus equipos necesitan desarrollar su capacidad de liderar con seguridad y tomar rápidas decisiones frente a la ambigüedad y la incertidumbre.

Muchos equipos luchan por brindar resultados consistentes y colaborar en forma eficaz bajo esta presión cuando la tensión aumenta. Para sobrellevar este estrés, la gente controla o le echa la culpa a los demás, evita las conversaciones difíciles o estalla para encontrar alivio y así las relaciones sufren. Otras personas luchan contra el agotamiento, la ansiedad o el agobio, lo cual impacta sobre la productividad, la creatividad y el bienestar. Para hacer las cosas aún más desafiantes, estos tipos de entornos requieren una gran confianza entre los miembros del equipo en un momento en el que el desarrollo individualizado y las conversaciones culturales en general no tienen prioridad.

Como coach ejecutiva y consultora cultural, dedico una gran cantidad de mi energía al desarrollo de líderes y equipos conscientes dentro de las empresas. Los equipos son quienes impulsan el rendimiento de una empresa. La mayoría de las empresas reconocen el vínculo entre el rendimiento del equipo y los resultados del negocio pero no tienen muy claro que es lo que se necesita para alcanzar un alto rendimiento en un mundo VUCA. Estas son algunas de las formas en que los líderes conscientes desarrollan sus equipos:

 

Cambiar la conciencia individual por la conciencia del equipo.

Los equipos más exitosos operan desde el espectro pleno de consciencia. Entienden que son parte de un sistema y conocen y tienden a satisfacer las necesidades (físicas/emocionales) y motivaciones (significado/hacer la diferencia/atender a todos los grupos de interés) del grupo, manteniendo la conciencia de las interdependencias e interconexiones y manejando hábilmente estas tensiones. La investigación llevada a cabo en la última década demostró la ventaja de la toma de decisiones en grupo incluso sobre la decisión de la persona más inteligente del grupo. Pero la excepción a esto es cuando el grupo no es armónico o no tiene capacidad para cooperar. En este último caso, se ven afectadas la calidad y la velocidad en la toma de decisiones.

La diferencia importante entre los equipos efectivos y los equipos ineficaces radica en la inteligencia emocional y social del grupo (la consciencia del equipo). Los equipos tienen su propia inteligencia emocional. Ésta se compone de la inteligencia emocional de sus miembros individuales más una competencia colectiva del grupo. La inteligencia emocional permite a los miembros individuales del equipo lidiar con sus propias respuestas internas, estados de ánimo y estados mentales. La inteligencia social informa cómo entendemos e interactuamos con los demás. Los líderes con un alto dominio emocional son efectivos porque actúan de modo tal que las personas a su alrededor se sienten más capaces. Son capaces de manejarse en forma efectiva en situaciones de estrés y ambiguas (presencia bajo presión).

Si un miembro del equipo comienza a colapsar bajo presión, otros miembros del equipo pueden ayudarlo a recuperarse mediante el mantenimiento de un estado mental positivo (mentalidades aprendiz y protagonista) y tratar el error o equivocación como una oportunidad de aprendizaje en vez de frustrarse con los reproches y críticas. Esto también podría incluir la creación de una consciencia para el miembro del equipo a través del intercambio de observaciones constructivas sobre el impacto de la persona en el grupo y en los resultados de negocio. Si el equipo se une con la persona en un espiral negativo, se intensificará el juicio y el estado emocional que anticipará el colapso en el rendimiento colectivo.

 

Tener una misión clara que genere un propósito compartido poderoso y un aporte significativo.

Cuando no se tiene presente la claridad de la misión y un propósito superior, los equipos pierden el foco y luchan por mantenerse a flote frente a los desafíos del negocio y del mercado. Conocer tus aspiraciones y asumir las responsabilidades de las cuestiones importantes resulta clave para la ejecución sostenible y para encontrar un significado más profundo del desafío. Esto requiere hacer preguntas tales como: ¿Por qué existimos? ¿Cuál es nuestro propósito compartido? ¿Qué queremos lograr realmente?

Definimos al propósito compartido como una forma única de prestar servicios al mundo. Esto define por qué existes como grupo, lo cual debe expresarse con claridad, consistencia y constancia como parte de la cultura de tu equipo. Esto incluye entender que es lo que hace que el trabajo tenga sentido para cada persona de tu equipo y sea un catalizador que inspira y empodera a los miembros del equipo a expresar plenamente sus dones y talentos para cumplir la misión.

 

Concentrarse tanto en lo “hard” (estructura) como en lo “soft” (comportamiento y cultura) para lograr el éxito sostenible.

Simplemente, esto significa que el equipo tiene procesos, roles y estructuras claros para lograr su misión “hard” (estructura) y un énfasis sólido en la dimensión humana del negocio “soft” (comportamiento y cultura). Enseñamos un modelo mental llamado Tres Dimensiones del Éxito el cual ayuda a mantener el equilibrio de este enfoque. Los resultados excepcionales y sostenibles surgen de la integración de tres dimensiones esenciales:

Los tiempos han cambiado. Los últimos 20 años trajeron aparejados tantos cambios como los 50 años anteriores en forma combinada. Este cambio cada vez más rápido creó nuevos desafíos para la empresa moderna actual. ¿Lo sientes? Este nuevo contexto o “nueva normalidad” se caracteriza por algo que los expertos han llamado, “Vivir en un mundo VUCA”.

VIVIR EN UN MUNDO VUCA

Las características de este nuevo mundo VUCA (por su sigla en inglés) son volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Sumemos a esto dos fuerzas crecientes: la “velocidad” que impulsa la necesidad de rapidez, y la  “transparencia” que impulsa una necesidad de contar con comunicaciones más efectivas, y comencemos a observar como el entorno en donde se produce la gestión del proyecto ha cambiado drásticamente respecto de cómo era hace solamente una pocas décadas atrás. Esta nueva normalidad afecta la forma en que los gerentes de proyecto toman decisiones, planifican, gestionan riesgos, gestionan cambios y resuelven problemas. ¿Cuándo fue la última vez que alguien te dijo, “Tómate tu tiempo” o “No te preocupes, alguien más lo resolverá?” ¡Exactamente!

En el mundo VUCA actual, los gerentes de proyecto no deben limitarse únicamente a recibir información sino también a involucrarse en la actividad de liderazgo, desde la organización de las planillas de cálculo a la gestión del personal y sus múltiples opiniones, y no deben limitarse solamente a realizar actividades de seguimiento sino también convertirse en socios de negocio que entienden lo que es importante para sus clientes, ayudan a prever los riesgos, proponen soluciones y cuestionan el enfoque de sus clientes con el fin de maximizar la efectividad. En definitiva, lo que los clientes quieren puede resumirse en una sola palabra como diría Larry the Cable Guy, “Hagámoslo”.

SIETE CAPACIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONSCIENTES

A continuación se describen siete capacidades de gestión de proyectos conscientes que se aplican en el mundo VUCA actual. ¿Cuentas con todas ellas? De no ser así, es momento de empezar a trabajar al respecto.

  1. LIDERAZGO

En la actualidad, los gerentes de proyecto (o project managers) necesitan liderar y gestionar equipos, establecer una clara visión, obtener aceptación, motivar a los equipos, entrenarlos, inspirarlos y resolver conflictos de manera efectiva. Sin buenas capacidades de liderazgo, las personas y los equipos pueden sentirse desmotivadas y agotarse, lo que afecta la calidad y el cronograma de un proyecto. Para evitar esto, la gestión de proyectos actual requiere habilidades de liderazgo desarrolladas que ayudan a los gerentes de proyectos a liderar tanto en forma estratégica como operativa.

Desde una perspectiva estratégica, los gerentes de proyecto necesitan entender la propuesta de valor de negocio del proyecto y luego ser capaces de comunicarla en forma efectiva a los flujos y equipos de trabajo. Deben poder explicar claramente la función del flujo de trabajo y su aporte al proyecto en el contexto de la propuesta de valor deseada para la empresa.

Dado que los proyectos avanzan a gran velocidad y son cada vez más complejos, es importante lograr la aprobación de las personas y equipos tanto en posiciones estratégicas de alto nivel así como el compromiso para realizar tareas más tácticas. Esto requiere sensibilidad, empatía y claridad, todas esenciales para el autoconocimiento, la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades de liderazgo. Esto significa sensibilidad frente a las necesidades del negocio para garantizar la alineación; empatía por los flujos de trabajo, sus requisitos y carga de tareas de modo tal de balancear la carga de los equipos en forma eficaz; y claridad respecto de la dirección, riesgos, hitos y planes de mitigación de modo tal de maximizar el tiempo y los recursos. En conjunto, la sensibilidad, empatía y claridad crean aprobación.

Una vez conseguida la aprobación, el gerente de proyecto necesita hacer uso de las capacidades de liderazgo para motivar, entrenar e inspirar a las personas y equipos a través de los altibajos, éxitos y contratiempos en la implementación del proyecto. A lo largo del camino, surgirá el conflicto. Los gerentes de proyecto con sólidas capacidades de liderazgo son expertos en manejar y resolver conflictos con respeto y honestidad, lo que hace que todas las partes tengan un mayor compromiso con la tarea y el equipo.

El liderazgo es una competencia central de los gerentes de proyecto actuales. Al aprovechar las habilidades de liderazgo, la autoconciencia y la inteligencia emocional, los gerentes de proyecto fomentan la aceptación de los participantes mientras que a su vez se profundiza la confianza y se resuelven conflictos entre múltiples actores.

  1. COMUNICACIONES

Tal vez más que cualquier otra habilidad, las comunicaciones pueden hacer o deshacer un proyecto. Pueden ser fuente de una profunda alineación y sincronización entre las partes móviles de un proyecto complejo, o pueden ser fuente de ambigüedad, confusión, dirección incorrecta y suposiciones descontroladas.

Las habilidades de comunicación de los gerentes de proyecto de hoy en día deberían permitirles establecer una sólida relación con los flujos y equipos de trabajo y ser abiertos y participativos a través de las interacciones. Una relación y un compromiso más profundos permiten a los gerentes de proyecto lograr una mayor confianza con los distintos flujos de trabajo, lo que a su vez hace más desafiante su pensamiento y los hace responsables frente a los compromisos de una manera más efectiva.

Además, los gerentes de proyecto deben ser claros y concisos en cuanto a su capacidad de comunicar por qué, qué, cómo y cuándo deberían ocurrir las cosas. Saben cómo utilizar los datos y la información basada en hechos para comunicar riesgos y desafiar los flujos de trabajo a través de un mensaje claro y contextualizado. Los grandes comunicadores saben cómo llegar al punto en forma eficaz y a su vez generar el compromiso. Pero la comunicación es sólo la mitad de la habilidad de comunicación requerida para la gestión de proyectos de hoy en día. Escuchar activamente es la otra mitad.

La capacidad de escuchar activamente incluye saber escuchar las palabras que se dicen. También incluye una capacidad más profunda para leer el lenguaje corporal, el tono y el significado implícito. Requiere verificar de forma anticipada las propias suposiciones e inferencias en las discusiones de modo tal de asegurarse de que todas las partes involucradas entiendan lo mismo al mismo tiempo.

La comunicación y la escucha son habilidades vitales de la gestión de proyectos en el complejo entorno laboral actual como lo es cualquier otra capacidad tradicional de gestión de proyectos. Saber escuchar de manera activa y comunicarse en forma clara y concisa ayuda a lograr los objetivos del proyecto y a su vez construir una relación con los grupos de interés clave.

  1. NEGOCIACIONES

Al igual que las comunicaciones, las habilidades de negociación requieren entender las relaciones y los intereses de los grupos de interés. Sin embargo, más que en el caso de las comunicaciones, la negociación requiere capacidades y técnicas específicas para ayudar a las personas a moverse desde posiciones superficiales hacia posiciones de interés donde pueda encontrarse un terreno común.

Además, los gerentes de proyecto deben contar con conocimientos políticos para manejar las comunicaciones e interacciones entre los múltiples flujos de trabajo y los actores, a fin de implementar las soluciones. Esto, a su vez, requiere de un compromiso concreto y de habilidades para reunir a las personas para resolver la reasignación continua de recursos, los cambios en las actividades de los flujos de trabajo y la gestión de los límites de un proyecto mediante la modificación de los plazos.

Todos los proyectos requerirán consenso y compromiso. Las habilidades de negociación son fundamentales para lograr ambos. Las habilidades de negociación aceitan el cronograma de las actividades, la asignación de recursos y la modificación de los plazos.

  1. GESTIÓN DE RIESGOS

La mejor habilidad para una gestión de riesgos eficaz es la experiencia. Los gerentes de proyecto necesitan saber que podría salir mal y tener la humildad de preguntar a los demás. A menudo, los gerentes de proyecto quedan atrapados en el acto de informar y exigir, sin la flexibilidad necesaria para involucrar a otros y solicitar su opinión sobre los riesgos potenciales desde el principio. De hecho, los riesgos a veces pueden considerarse importantes pero no urgentes y esto puede llevar a los gerentes de proyecto a una falsa sensación de confort.

El riesgo puede ocurrir a nivel macro y micro de un proyecto. Los riesgos pueden asociarse con las personas, la falta de conocimiento en las áreas requeridas, los contratistas, la secuencia, los plazos y recursos, por nombrar solo algunos. Pero los riesgos también pueden existir al nivel de la actividad del flujo de trabajo debido a las mismas variables mencionadas y por ser parte de una actividad más pequeña dentro de un flujo de trabajo. El riesgo puede ser subestimado con más facilidad, y volver más adelante para crear problemas más grandes en el futuro.

La evaluación de riesgos solo resulta valiosa si también se consideran y desarrollan planes para mitigar el riesgo. A nadie le gustan las sorpresas, y la función del gerente de proyecto es minimizar las sorpresas mediante la previsión de los riesgos, la comunicación de su impacto potencial y la entrega a los grupos de interés de planes que mitiguen el impacto negativo.

Los gerentes de proyecto actuales son tan exitosos como lo es su capacidad de gestionar el riesgo. Para tener éxito, la gestión de riesgos exige experiencia y conocimiento. Los grandes gerentes de proyecto siempre buscan ambas cosas tanto respecto de ellos mismos como de los demás.

  1. EXPERIENCIA EN LA MATERIA

La gestión de proyectos actual es cada vez más compleja. Requiere que los gerentes de proyecto profundicen en el negocio al que sirven así como en los flujos de trabajo que gestionan. Los gerentes de proyecto no necesitan ser expertos en todas las cuestiones, pero cuanto más inmersos están en el tema de cada flujo de trabajo y del negocio al que atiende el proyecto, más pueden prever los riesgos potenciales, desafiar la efectividad de las actividades del flujo de trabajo y entender dónde debe ponerse el foco.

  1. PENSAMIENTO CRÍTICO

Los gerentes de proyecto necesitan analizar la información y sopesar los pros y contras y a su vez evaluar la capacidad de respuesta de las personas. La velocidad y complejidad de los proyectos actuales exigen una mayor capacidad para pensar críticamente, ya que las cuestiones e implicancias que se deben considerar muchas veces abarcan múltiples grupos y ocurren en entornos de trabajo matriciales.

Los grandes pensadores críticos tienen la capacidad de identificar desafíos de flujos de trabajo individuales e integrados y de proponer soluciones. Pueden gestionar los flujos de trabajo del proyecto en el contexto de la propuesta de valor que brinda el proyecto/iniciativa general y proponer soluciones que respalden los objetivos comerciales del proyecto.

  1. GESTIÓN DE REUNIONES

Las reuniones son la actividad que más acerca a los gerentes de proyecto con sus grupos de interés. Debido a su frecuencia, la mala gestión de las reuniones puede llevar a desconfiar de los gerentes de proyecto e incluso los líderes de los flujos de trabajo podrían evitar su participación en ellas. Si bien es una habilidad aparentemente obvia, muchos gerentes de proyecto tienden a “improvisar” en las reuniones y no las aprovechan para generar confianza y abordar los problemas más importantes que impactan en el proyecto en un momento dado.

Los gerentes de proyecto actuales deben saber cómo llevar a cabo reuniones efectivas con un claro objetivo, resultados deseados y agendas. Los gerentes de proyecto deben saber cómo administrar los tres tipos diferentes de modos de reunión: informar, analizar/debatir y decidir, a fin de adaptar su enfoque al modo de reunión requerido.

Al llevar a cabo reuniones productivas con claros objetivos, resultados deseados, agendas y cierres, los gerentes de proyecto obtienen un mayor respeto y confianza por parte de sus grupos de interés.

 

CONCLUSIÓN

El complejo entorno de trabajo de hoy en día crea una “nueva normalidad” en donde la gestión de proyectos tradicional no es suficiente para alcanzar con éxito los resultados deseados.

La conclusión es que se espera cada vez más que los gerentes de proyecto puedan anticipar cuestiones que impactan el progreso del proyecto; a entender las consecuencias de las cuestiones y que acciones ejecutar; a apreciar las interdependencias entre los múltiples flujos de trabajo y otras variables; a prepararse para realidades alternativas y desafíos; y a prever, interpretar y considerar las oportunidades relevantes para ser efectivos a lo largo del camino.

En resumen, los gerentes de proyecto de hoy en día deben tener una mayor conciencia de sí mismos, de los demás y de las situaciones y deberían estar listos para actuar de manera decisiva. Los gerentes de proyecto deben ser líderes así como también gerentes, estrategas así como también tácticos, y socios comerciales así como también servidores comerciales.

 

FUENTES

Kofman, Fred. La empresa consciente. Sounds True, Reimpresión, 2006.

Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Mango, 2016.

Senge, Peter. La quinta disciplina. Crown Business; Edición revisada y actualizada, 2010.

Lonoff Schiff, Jennifer. “7 habilidades imprescindibles para la gestión de proyectos.” CIO from IDG, 30 de agosto de 2017.

Aston, Ben, “7 habilidades esenciales para la gestión de proyectos en 2018.” The Digital Project Manager, 1° de agosto de 2017.

Harrin, Elizabeth. “15 habilidades que deben tener los gerentes de proyecto.” Strategy Execution, 8 de enero de 2015.

Udo, Nathalie y Koppensteiner, Sonja. “¿Cuáles son las competencias principales de un gerente de proyectos exitoso?” Project Management Institute, Enero de 2004.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Como líderes, tenemos el poder de transformar la cultura de nuestras empresas. La cultura, o el consenso general acerca de “cómo hacemos las cosas en este lugar”, afecta nuestra empresa en todo sentido. Afecta la productividad, la efectividad, la satisfacción del empleado e incluso nuestros resultados económicos.

Una forma clave en la que cada uno de nosotros puede realizar un cambio significativo en la cultura es a través de nuestras interacciones diarias: una conversación a la vez. Podemos levantar el ánimo y la energía de nuestra gente y empoderarla para “ser el cambio” de una cultura consciente, sin miedo al fracaso, a ser juzgada o a las repercusiones.

Y si esto no fuera suficiente, existen muchísimas pruebas de que esto multiplicará los resultados de tu empresa por diez.


Fuente: Firms of Endearment de Raj Sisodia

¿Qué quieren los líderes?

Los líderes de todos los niveles, ya sea un líder de un equipo, función, regional o de una compañía, quieren resolver los problemas de negocio con la menor distracción y lo MÁS RÁPIDO posible. Si bien su enfoque particular podrían ser los asuntos de productividad, efectividad, velocidad o la falta de innovación, todos quieren un cambio práctico y factible que coseche resultados desde el inicio.

Algunos líderes vinculan los problemas de su empresa con la cultura. Si lo hacen, quieren saber cómo aumentar el sentido de pertenencia y compromiso que tiene su gente y como empoderarlos. Otros líderes aún no han hecho la conexión de que este pegamento intangible e invisible podría ser la clave para un éxito mayor.

¿Qué quiere la gente?

La mayoría de las personas llegan a su lugar de trabajo deseando hacer un buen trabajo. Quieren sentirse satisfechos, realizar aportes útiles y sentir que su esfuerzo hace la diferencia. Al mismo tiempo, quieren sentirse valoradas por su compañía. ¿Puedes imaginarte el poder que tendría si los líderes pudieran brindar este tipo de ambiente laboral en donde el cambio se sienta importante y factible para cada persona dentro de la empresa? ¿Puedes imaginarte cuán rápido podrían avanzar las cosas?

¿Pueden conseguirlo?

La gran pregunta es: ¿podemos lograr esto?
La solución es resaltar las interacciones a través de un aumento de la calidad de los intercambios entre los seres humanos que forman parte de ese lugar de trabajo. Queremos cautivar el corazón y la mente de nuestros empleados a través de una conversación real entre personas. Éstas tienen que ser conversaciones en las que se sientan escuchados y sientan que pueden expresar su propia verdad en forma segura.

Pasamos largas horas considerando los aspectos técnicos de nuestro trabajo, pero no encontramos el “momento” oportuno para mantener las conversaciones que cambian el juego : aquello que realmente creará una mejora productiva, aquello que realmente ofrece a las personas su propio poder para lograr una diferencia.

Una conversación puede hacer un milagro; ¡simplemente no podemos creerlo!

Ahora, ¿cómo cierras la brecha? ¿Qué pasaría si pudieras aumentar la productividad aunque sea 1 por ciento? ¿Cuánto sería eso en un trimestre? ¿Y en un año?
Esto puede suceder a través del empoderamiento, la construcción de la pertenencia y la participación de las personas; así, el cambio ocurre rápidamente.

Crear un ambiente de conversación poderosa.

¿Cómo manejas un caballo salvaje? No lo haces. Cuidas su entorno y su salud en general para que pueda ser él mismo. Sucede lo mismo con nosotros, los humanos. Un entorno adecuado que satisfaga nuestras necesidades físicas y psicológicas nos permite dar un paso adelante y adueñarnos de nuestras tareas, para poner toda la atención y energía en nuestro trabajo. Entonces, como líderes, podemos crear un espacio en donde las personas se sientan confiables, en donde puedan sentirse que pueden dar lo mejor de sí y ser apreciadas por eso, y sentir que pueden expresarse y aportar su experiencia y que sus opiniones son escuchadas. En el caso de los seres humanos, la clave para dinamizar las comunidades actuales reside en la calidad de nuestras interacciones y en el bienestar interno: una conversación a la vez.

Cambiar la cultura: una conversación a la vez.

No estamos hablando de una conversación pasada sino de una interacción reflexiva y auténtica: no de una transmisión automática. Las conversaciones que realmente causan un impacto son aquellas de corazón a corazón, en donde se analiza algo que importa.

La consciencia significa salir de lo automático y entrar en conversaciones auténticas sobre lo que realmente ocurre. Pon el “botón de pausa” y concéntrate realmente en lo que dices. Ejerce tu elección cuando se trata de tus interacciones. Todo esto parece engañosamente simple pero es difícil de hacer. Pero cada vez que intentes hablar con las personas de una manera diferente, eso hará la diferencia. Imagínate si cada conversación fuera un 1 por ciento más auténtica. Sólo ese pequeño cambio puede tener un impacto enorme. Imagínate cómo eso podría sumar en un trimestre… o en un año.

¿La gente se siente realmente empoderada por eso?

El feedback que hemos recibido de un cliente respecto de cómo las “conversaciones conscientes” funcionan en la práctica, identificó qué papel tiene el empoderamiento de las personas. A diferencia de la mayoría de los programas corporativos que le dicen a la gente cómo cambiar, esta forma de transformar la cultura coloca el poder directamente en las manos de la persona. En lugar de esperar a que los demás den el primer paso, para que “ellos” actúen, con conversaciones más poderosas, la decisión y la acción están en manos de la persona.

Dotadas con una nueva visión de auto responsabilidad, las personas pueden hablar y aumentar el entendimiento mutuo respecto que lo que les concierne y qué puede mejorarse, cambiarse o solucionarse. Cuando esto ocurre, se producen las conexiones.

Además del empoderamiento, con las conversaciones puedes seguir aprendiendo, puedes seguir aumentando tu confianza y puedes volver a hacerlo si no sale tan bien. No se trata de un simple cambio sino de una curva de aprendizaje humano que se desarrolla. Como un músculo usado, nos sentimos mejor al quitarnos las máscaras inútiles que hemos aprendido a usar.

Algo que escuchamos reiteradamente decir a las personas, es que cuando sus líderes preguntan y escuchan a las personas en forma auténtica, al expresar sus miedos, esperanzas, ideas y aportes, se sienten más alentadas y valoradas. La magia es que el gerente está más empoderado para los cambios duros, ya que se conecta con el corazón de los miedos y las preocupaciones de la gente. Entonces las personas se sienten menos solas en épocas turbulentas. Simplemente ayuda saber que a los demás les importa, escuchar que no están solas, que se les pida que se expresen y que se sientan realmente escuchadas.

¿Dónde está nuestra prueba de mejores resultados multiplicados por 10?

Puede parecer contradictorio pasar tiempo hablando acerca de cómo lograr mejores resultados comerciales, pero si funciona. Hay un montón de pruebas. Un cliente de Axialent, una importante empresa farmacéutica, realizó una valuación independiente de sus talleres de “cambiando la cultura, una conversación a la vez” pidiéndole solamente a 15 de los cientos de gerentes que participaron que evalúen el impacto. Cuantificaron un importante y mensurable impacto positivo de más de $100 millones en los primeros 12 meses.

La mejora en la toma de decisiones, una mejor comunicación entre los integrantes del equipo y una interacción más fluida dentro de los límites de la empresa se mencionaron como factores causales.

Algunos años después, aún escuchamos decir que el programa demuestra su adherencia.

En resumen…

Transformar la cultura, una conversación (consciente) por vez, tiene sentido comercial. Tiene sentido común.
Conseguirás:

  • Una mejor cultura de la compañía. Resultados en minutos, no en meses. Cambio real, factible y relevante.
  • Las personas pueden realizar el cambio con sus propias manos. Lo hacen para sí mismas.