Etiqueta: Mentalidades

Todos somos jóvenes revolucionarios en los primeros años de la mayor revolución en la historia de la humanidad. La revolución digital/tecnológica (también conocida como la Tercera Revolución Industrial) tiene apenas 50 años. Nos llevó más de 200.000 años alcanzar una población de 1.000 millones y sólo 200 años más para alcanzar una población de aproximadamente 8.000 millones. Pero tener más personas no nos ayudará a ganar esta guerra. Para “vencer a los robots” (#BTB), tendremos que SER más humanos. No se trata de vivir en armonía; solo se trata de vivir.

 

~8 mil millones de nosotros aún estamos aprendiendo lo que ya saben Juego de Tronos y Facebook:

La mejor manera de perseguir con éxito la felicidad y cuidarnos a nosotros mismos es cuidarnos los unos a los otros. 

 

Aún estamos aprendiendo cómo convertirnos en una comunidad global saludable.

El cambio exponencial— VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad) — que estamos experimentando en la actualidad, trae un espectro de posibles futuros y desafíos imprevistos (por ejemplo, lagunas algorítmicas). Creemos que va a salir bien, pero ninguno de nosotros sabe qué está pasando realmente o qué va a pasar luego. Es como ver “un caballo suelto en un hospital”— nunca antes hemos visto esto; todo está cambiando muy rápido.

Pero hay algunas cosas que no están cambiando lo suficientemente rápido.

Todos buscamos nuestra propia felicidad; principalmente nos estamos cuidando a nosotros mismos. Tenemos los mismos instintos de supervivencia, egoísmo y puntos ciegos de auto-conservación (sesgos). Somos propensos a centrarnos en proteger nuestro trono individual o en pequeños conflictos y dramas tribales. “Parece que todos en todas partes están súper enojados por todo”. En nuestra revolución, hay muchas personas y comunidades aisladas y demasiado sufrimiento innecesario.

Demasiadas personas en el mundo se enfrentan a estos desafíos de disrupción, conflicto y diferencias con una mentalidad incorrecta y un conjunto de herramientas limitado y obsoleto:

  • Abordamos estos desafíos con arrogancia, impotencia y hábitos contraproducentes
  • Nuestros cerebros se vuelven “reactivos” frente al estrés de la vida real, la escasez emocional y la presión lateral de perseguir nuestros objetivos durante tiempos de cambio
  • Recurrimos a una clasificación social poco saludable, a una polarización, a políticas de identidad de fanáticos hostiles del deporte, a un partidismo negativo, etc.

 

NO SE TRATA DE VIVIR EN ARMONÍA 

Somos muy ineficaces cuando trabajamos solo en VUCA y cuando no estamos completamente despiertos, incluso cuando nuestras intenciones son buenas. Nuestras tradiciones y miedos son más fuertes y más confiables que nuestras declaraciones y deseos de cambiar. Sin un “siguiente nivel” de habilidad para construir comunidades saludables, expandir culturas constructivas, encontrar un terreno común e invitar a un sentido de pertenencia, existirá una continua polarización y aislamiento.

 

SOLO SE TRATA DE VIVIR

Si todo lo que tenemos es aislamiento, silos, normas de defensa pasiva y defensa agresiva, entonces podemos olvidarnos de adaptarnos exitosamente, podemos olvidarnos de innovar de manera efectiva y podemos olvidarnos de resolver problemas complejos en forma más rápida. Podemos olvidarnos de ganar esta guerra. 

 

EL ENFOQUE Y LA MENTALIDAD DEL PROTAGONISTA/LÍDER

En una comunidad saludable, la función del líder es definir el enfoque, las prioridades y el objetivo: crear el debate. Ya sea que uses Facebook, leas historias sobre Mark Zuckerberg o hayas visto el éxito mundial de HBO “Juego de Tronos” de George R.R. Martin, el protagonista en cada una de estas narraciones habla de una historia similar.

 

FACEBOOK COMO PROTAGONISTA

El Sr. Zuckerberg propuso un debate similar: alejarse de la antigua y amplia misión de “hacer que el mundo sea más abierto y conectado” y avanzar hacia el siguiente nivel (2017) de la declaración de la misión de Facebook: “Dar a las personas el poder de construir una comunidad y acercar al mundo. El progreso ahora exige que la humanidad se una no solo en ciudades o naciones, sino también en una comunidad global”.

 

A pesar de nuestras diferencias, actualmente la nueva misión de Facebook es ayudar a las personas de todo el mundo a encontrar un terreno común y acercar al mundo — un nuevo manifiesto, probablemente con nuevos objetivos de rendimiento que requerirán mayores niveles de trabajo en equipo, colaboración, agilidad e innovación.

 

JUEGO DE TRONOS COMO PROTAGONISTA

En la serie Juego de Tronos, los gobernantes de varios tronos luchan poderosamente para acercar al mundo como una comunidad, para unir fuerzas, para luchar juntos, para enfocarse en un objetivo común y un enemigo común. La octava y última temporada se estrenará el 14 de abril de 2019. En el último episodio de la séptima temporada, el protagonista Jon Snow y muchos de los gobernantes de otros tronos dejaron de lado sus diferencias para construir una alianza. Todas estas son comunidades muy diferentes y algunas son enemigos brutales de por vida, y ahora arriesgan todo para unirse.

“Solo hay una guerra que importa: la Gran Guerra. Y está aquí. Solo hay un enemigo digno de nuestra atención”.

Son más conscientes de que ha llegado el momento de dejar de luchar entre sí y en su lugar unir sus fuerzas para convertirse en una comunidad unida, con un objetivo, uno al lado del otro, luchando contra un enemigo nuevo e inesperado. En esta escena, Jon Snow intenta revelar a qué se enfrentan. Jon Snow define el debate. Él dice:

“No se trata de vivir en armonía, solo se trata de vivir. Se aplicará lo mismo a todos nosotros… un general con el que no puedes negociar…un ejército que no deja cadáveres en el campo de batalla. Un millón de personas viven en esta ciudad, están a punto de convertirse en un millón de soldados más en el ejército de los muertos”.

 

CAMBIOS DE UN SIGUIENTE NIVEL EN LA COMUNIDAD

Cada cambio expansivo desde nuestro “nivel actual” a nuestro “siguiente nivel” ocurre de manera más predecible, más rápida y más profundamente en comunidad. En una escena anterior de la séptima temporada en las cuevas de Dragonstone, Jon Snow ve dibujos en las paredes de los Niños del bosque que representan a White Walkers. Se da cuenta de que los Niños y los Primeros Hombres lucharon juntos contra un enemigo común, y ahora él comparte que para ganar, ellos también deberían unirse.

“Lucharon juntos, contra su enemigo común. A pesar de sus diferencias, a pesar de sus sospechas, juntos.  Y tenemos que hacer lo mismo si queremos sobrevivir, porque el enemigo es real. Siempre ha sido real”.

El ascenso al siguiente nivel ocurre durante el proceso mutuo continuo de superación conjunta, llegando a mayores niveles de conciencia y estándares más altos de propósito, relación y desempeño, modificando así la forma en que pensamos, nos comportamos y colaboramos para que podamos llegar de forma más efectiva a la compleja resolución adaptada de problemas con el fin de ofrecer resultados de negocio en un nivel superior. Cuando “dejamos de mirarnos a nosotros mismos” y nos cuidamos mutuamente (entrenamos juntos), suceden cosas asombrosas.

Al igual que Juego de Tronos y Facebook, estamos cambiando de nuestro nivel de desempeño actual (misión anterior) a nuestro siguiente nivel de desempeño (un nuevo plan maestro).

Para superar el desafío de nuestro siguiente nivel, tenemos que predicar con el ejemplo. Tenemos que SER el tipo de personas y CONVERTIRNOS en el tipo de comunidad que pueda cumplir con la nueva misión. En el final de la séptima temporada, voltean el cuadro y se revela la horrible criatura… el enemigo que desafía su lógica. No desafía nuestra lógica; es una historia de zombies sobre un apocalipsis de zombies. A todos nos encantan las historias de apocalipsis de zombies. Los líderes de los tronos están en shock y no pueden creer lo que acaban de ver. Jon expuso su idea… piensa.

Pero al igual que en Juego de Tronos, en la vida real, nunca logramos enfocar el 100 por ciento de nuestros recursos en el objetivo mayor de cumplir la misión y cumplir los objetivos de crecimiento hasta que superemos nuestros propios pequeños conflictos, dramas y distracciones. No se puede llegar hasta el siguiente nivel a menos que primero podamos ganar la guerra: la Gran Guerra. Para nosotros, está justo aquí. ¿Lo ves?

Observa el cuadro con el siguiente nivel /nueva misión. ¿Qué es lo que ves entre nuestro siguiente nivel (nueva misión) y nosotros?

Esta línea representa una transición masiva, una transformación masiva y un gran avance local + global. Para estar a la altura de la ocasión, tendremos que convertirnos en maestros del despegue, liberadores de nuestras mentes impasibles y maestros en ganar la transición. Aquellos que tengan menos puntos ciegos ganan. Todos lo sabemos, ¿cierto? Entonces, ¿por qué demoramos y luchamos a la hora de priorizar nuestro propio trabajo profundo/de identidad y nuestros programas de transformación cultural?

 

LA ESTRATEGIA DE LA REVOLUCIÓN

Como compañero de cruzadas, trabajé durante un par de décadas en el campo de la transformación empresarial, el espacio de la estrategia de innovación y estudié el cambio social y cultural (revolución). Me enfoqué en aprender todo lo que pueda sobre los desafíos que ocurren en las trincheras de la Gran Guerra, específicamente sobre este punto de transición. Encontré ideas de personas que quizás conozcas. Estudié el trabajo de académicos globales y colaboré con investigadores y líderes de opinión como Gene Sharp y Jamila Raqib en Albert Einstein Institution. Ellos documentaron las técnicas y estrategias más efectivas para la acción no violenta de casi todas las revoluciones a lo largo de la historia. La misión de Albert Einstein Institution es “promover la libertad a través de la acción no violenta”. Se realizó un documental sobre ellos que ha sido galardonado y su trabajo se llama “Como iniciar una revolución”.

Personas de todas partes del mundo buscan este documental y sus libros. En algunos países, tener uno de estos libros puede llevarte a la cárcel. Los países de todo el mundo buscan estos libros, en cualquier lugar en donde haya gente que:

  • Se oponga a la dictadura, combata la corrupción y persiga la economía justa.
  • Cambie la política y la estrategia de las estructuras dominantes del poder social.
  • Garantice los derechos civiles, el empoderamiento de las mujeres y la protección del medio ambiente.

Jamila Raqib trabaja con Gene Sharp en Boston, Massachusetts, donde se ha desempeñado como directora ejecutiva de Albert Einstein Institution durante los últimos 15 años. Fue nominada al Premio Nobel de la Paz en 2017. Curiosamente, Jamila también es una asociada de investigación del MIT Media Lab donde ha estado explorando cómo las innovaciones en tecnología y educación pueden contribuir a estrategias más efectivas y no violentas que dan lugar a comunidades saludables y liberadas.

 

EL ENEMIGO NO ES QUIÉN TU PIENSAS QUE ES

Jamila y yo hemos conversado sobre algunas lecciones interesantes que se pueden aprender de su investigación que son aplicables a la transformación de la empresa actual. Tú decides si esto se aplica a tu empresa. He estado experimentando con estas ideas con la ayuda de Jamila durante la última década.

Una de mis principales conclusiones fue esta: Tanto frente a la transformación cultural como frente a la revolución social, nos escuchamos decir que es fácil detectar a los defensores del cambio (revolucionarios) y a los opositores del cambio (dictadores malvados). En nuestros corazones, sentimos instintivamente que somos defensores del cambio a la derecha.

Y dado que somos los “defensores del cambio (los buenos)”, estamos (por supuesto) enfocados en la misión y estamos comprometidos a derrotar a los “opositores del cambio” restantes que defienden el status quo. Muy pocos de nosotros, si se nos preguntara, diríamos que estamos en la categoría de “opositores”. Ellos son el problema, no nosotros. Somos nosotros contra ellos.

Pero si estamos aquí en este campamento defendiendo la misión del cambio, ¿por qué seguimos teniendo tanto problema con el cambio? ¿Cómo es posible que sólo unos pocos “opositores del cambio” restantes puedan ejercer tanto poder sobre el sistema socavando nuestro progreso?

¿Qué saben los defensores del status quo que nosotros no sabemos? ¿Cuál es la fuerza contraria o el poder dominante que tienen sobre nosotros los defensores? ¿Cuál es el otro secreto en el cuadro?

El poder del status quo no proviene de los opositores. Proviene del consentimiento implícito de los no opositores… la mayoría neutral silenciosa… las personas que están en el medio.

La esencia de la teoría del poder de Jamila y Gene es esta: Sin el consentimiento inconsciente implícito, la obediencia y el silencio de los no opositores, la estructura de poder dominante tendría poco poder. (La fuente de poder de un dictador no es la violencia, las armas, los tanques, los ejércitos… es la gente que coopera, fabrica las armas, entrega el equipo, etc.). El poder del status quo proviene de la obediencia inconsciente de la mayoría neutral silenciosa frente a la norma y a las prioridades, tradiciones y preferencias actuales para centrarse en otras cosas.

Sin ser plenamente conscientes de lo que está sucediendo, tendemos a reaccionar inconscientemente en modo piloto automático. Dejamos que nuestros cerebros se duerman, como los Zombies de los que hablaba Jon Snow.

¿Cómo suena o se ve eso en la empresa? Las contradicciones organizacionales son un claro síntoma de esta obediencia inconsciente frente al status quo. Cuando las personas que se encuentran dentro de nuestra compañía sólo están parcialmente despiertas (también parcialmente dormidas), nuestras compañías muestran esto como contradicciones organizacionales de “predicar con el ejemplo”. Mientras más líderes zombies, más dominante es la cultura zombie, y tenemos más contradicciones.

Todos tenemos contradicciones de “predicar con el ejemplo” individuales en las que nuestra conducta no coincide con nuestros valores constructivos. Pueden aparecer como estilos comunes de liderazgo agresivo-defensivo y pasivo-defensivo a los que recurrimos bajo estrés. Si estos estilos son puntos ciegos, eso es un problema. No podemos arreglar lo que no vemos.

También puede estar arraigado en mentalidades que suenan así: “No estoy en contra de la nueva misión. Estoy a favor del cambio y del futuro, pero estoy muy ocupado”, dice el líder zombie. Ocupado es otro lugar seguro para evitar el trabajo que importa. No obtenemos puntos por estar ocupados. Los puntos son para la priorización exitosa, la eficiencia, la productividad y el progreso. “No hay puntos para ocupados”. (Seth Godin)

Muchos de nosotros estamos atrapados en una mentalidad de escasez, una mentalidad fija o una mentalidad de sabelotodo. Estas contradicciones + mentalidades + visiones del mundo congeladas crean una sensación de impotencia

Esta obediencia inconsciente NO es una elección consciente sino una elección preconsciente. Miles de años de evolución nos han enseñado a concentrar nuestra atención en el lugar equivocado: el lugar que no nos hace más ingeniosos y NO nos hace DEFENSORES del cambio. Por el contrario, apunta nuestro enfoque a lugares que nos atrapan junto con la mayoría neutral silenciosa. Muchos de nosotros recurriremos a viejos hábitos, como cuando hacemos dieta o tenemos una resolución de Año Nuevo para perder 20 libras. Por ejemplo, cuando es tarde en la noche, estoy cansado y hay galletas en la despensa, me rindo. O cuando prometo a mi esposa e hijos que intentaré no gritar tanto ni enojarme tan rápidamente por pequeñas cosas. O cuando le digo a mi jefe que voy a intentar hacer más preguntas, ser más curioso en el trabajo y colaborar con mis colegas más a menudo porque me han dicho que parezco controlador o demasiado enérgico. No es que me esté resistiendo conscientemente a hacer lo que dije que quería hacer; es mi obediencia inconsciente al nivel actual, un punto ciego de obediencia al diablo que conozco.

Parte del problema es que nuestro instinto no es prepararnos o alistarnos para este tipo de guerra. Nuestro instinto dice “simplemente VE; ve a cambiar tu comportamiento; hazlo ahora”. Y tratamos de cambiar a nuevos comportamientos utilizando nuestros viejos modelos mentales, convocando más fuerza de voluntad para que podamos esforzarnos más. Seriamente, así es como muchos de nosotros intentamos corregir los sesgos evolutivos del cerebro. Luego nos sorprendemos cuando no funciona.

Este desafío preconsciente, parecido a un zombie, afecta especialmente a aquellos de nosotros que nos consideramos líderes de cambio inteligentes, exitosos y defensores de lo nuevo. Nos afecta más porque nuestra identidad (nuestro ego) posiblemente no podría hacernos creer que podríamos estar atrapados en la mayoría neutral silenciosa. Pensamos, “esto lo tengo bajo control”. Posiblemente no podríamos creer que también podríamos sufrir de la misma indefensión aprendida y sesgos inconscientes como otros. Pensamos que estamos aquí, pero la mayoría de nosotros estamos inconscientemente atrapados, sin saberlo, como todos los demás que están en el medio.

 

Jon Snow dice: “Solo hay un enemigo que merece nuestra atención”. ¿Puedes ver quien es nuestro enemigo ahora?

 

EL ENEMIGO SOMOS NOSOTROS 

Todos tenemos este código fuente zombie incorporado en nosotros: obediencia inconsciente a la norma. Así es como nuestro juego interno (mentalidad) impulsa nuestro juego externo (comportamiento). Impulsa los resultados que obtenemos a menos que decidamos ser conscientes y reescribirlos. Sin consciencia, solo tenemos nuestras formas predeterminadas de pensar y comportarnos. Sin consciencia, solo tenemos hábito. Estamos en piloto automático (dormidos) como zombies.

El enemigo es nuestra propia falta de conciencia y estado socialmente definido, un estado reactivo (status quo) predeterminado. La mayoría de las compañías invierten en el cambio individual y colectivo del nivel actual que está atrapado en una cultura burocrática, similar a un zombie, llena de drama, conocida por ser demasiado lenta, territorial (silos) e impulsada por la competencia tóxica, el perfeccionismo, la aversión al riesgo, el comando y el control, el liderazgo egoísta… hacia una cultura más constructiva con normas más saludables y humanistas orientadas al logro, alentadoras y llenas de compromiso.

Con consciencia, tenemos una opción. Podemos aprender a ver más y usar nuevos paradigmas/modelos mentales. Con consciencia, tenemos la capacidad de agregar múltiples perspectivas, ideas y distinciones externas a las nuestras. Podemos elegir lo que sea más ingenioso y efectivo. Más opciones y elecciones nos ayudan a tomar mejores decisiones, diseñar mejores estrategias y tomar mejores medidas, lo que conduce a mejores resultados. Cuando vemos más, podemos intervenir más efectivamente en las cosas que más nos importan.

TÚ Y YO PODEMOS ELEGIR SER LOS PROTAGONISTAS

Tú eres Jon Snow, Daenerys Targaryen, Sheryl Sandberg y Mark Zuckerberg. Tú eres el protagonista/revolucionario de tu vida, tu familia, tu equipo y tu comunidad. Soy el protagonista de mi vida. Cualquier cosa que ocurra en mi vida es mi responsabilidad. Cualquier cosa que ocurra en tu vida es tu responsabilidad. Ser el tipo de persona que se orienta desde una mentalidad de protagonista en general no es un ejercicio intelectual. Para rescribir realmente el código fuente, predicar con el ejemplo y ser un defensor del cambio frente a un líder zombie, se necesita práctica… mucha práctica.

No es algo trivial para hacer, pero es algo compasivo y amable. Se necesita práctica para ayudar a otros a darse cuenta de que su historia actual no es la historia completa. Podemos ayudarnos mutuamente a recuperarnos con más rapidez y ayudar a todos a encontrar su poder sin insultar, etiquetar o culpar a los demás.

La transformación es una capacidad aprendida. Todo el mundo tiene estos músculos; simplemente no se han desarrollado todavía. Para cultivarlos, tenemos que entrenarlos todos los días. Tenemos que realizar nuestras repeticiones, en cada conversación, en cada llamada telefónica, en cada reunión, en cada agenda, en cada desacuerdo, en cada fracaso y en cada celebración. Tiene que ser una parte integral de nuestra comunidad, no algo que escuchamos en un taller o que leemos en un libro. Tiene que integrarse a lo que somos.

 

GANAMOS LA GUERRA ENTRENANDO JUNTOS, EN COMUNIDAD 

Si queremos ejercitar estos músculos y ser más fuertes y más rápidos, necesitamos entrenar juntos. Así es como funciona el desarrollo de los adultos: comunidades de práctica de aprendizaje basadas en pares, construyendo constantemente músculos de mentalidad protagonista… juntos.

El protagonista sabe que siempre estamos practicando algo, cada segundo de cada día, nosotros practicamos algo. O practicaremos manteniendo en su lugar la vieja mentalidad de sabelotodo/víctima y las tradiciones de zombies, o practicaremos las nuevas. Todo lo que practiquemos se hará más fuerte.

Los avances no ocurren por sí solos. Tenemos que prepararnos para ellos. Y para hacerlo, tenemos que unirnos y aprender a mantenernos despiertos, aprender a SER más humanos, a permanecer bajo la tensión y la incomodidad el tiempo suficiente para aprender a ganar esta guerra juntos. Solos no venceremos a los robots. No lo lograremos en forma individual. Lo lograremos en equipo. Cuantos más de nosotros estemos preparados, más lejos llegaremos.

Si aún no estás motivado para ser más humano, al menos se un dragón. Simplemente no seas un zombie o una oveja.

INCORPORAR LA MENTALIDAD DEL PROTAGONISTA 

¿Te beneficiarías si supieras de antemano los errores que no debes cometer para evitar las trampas y los falsos comienzos que otros defensores en situaciones similares a la tuya, sin saberlo, cometerán durante uno, dos o tres años antes de darse cuenta de que algo no está funcionando? He escrito antes sobre programas de equipos de alto rendimiento, facilitadores de empresas conscientes y coaches internacionales de Axialent. Saben cómo diseñar y facilitar paso a paso los viajes de aprendizaje y los programas de cambio cultural que ayudan a los líderes a incorporar la mentalidad de protagonista, fomentar entornos organizativos de alto compromiso y lograr resultados exponencialmente mejores.

EL CAMBIO ES UNA ENFERMEDAD CRÓNICA

TRES HABILIDADES BLANDAS (Soft skills) PRIORITARIAS QUE PERMITEN TRATAR EFECTIVAMENTE AL LÍDER (CON LA ENFERMEDAD) VS. 
TRATAR LA ENFERMEDAD (EN EL LÍDER)

Algunos somos más exitosos que otros frente a la epidemia del cambio en la que nos encontramos. Muchos líderes como nosotros nos enfocamos en el cambio y la transformación con la mentalidad incorrecta y con un conjunto de herramientas desactualizadas. Todos estamos bastante retrasados, en lo que respecta a seguir el tratamiento más efectivo. De todos modos, gracias a Thomas Friedman y a cada uno de ustedes por estar leyendo esto. “Gracias por llegar tarde” (frente a optar por no venir). Tarde significa que están aquí junto a todo el resto. Estoy contento de que estén aquí. Puede que tengamos un largo camino hasta llegar a tener en claro el por qué estamos aquí, pero estamos empezando a ver que tu tratamiento está estrechamente vinculado con el mío, por lo tanto pongámonos serios y trabajemos juntos.

Esta es una perspectiva sobre las buenas noticias, las malas noticias, la realidad, y un tratamiento más efectivo.

LAS BUENAS NOTICIAS

Ahora que estamos aprendiendo a tratar el cambio con más seriedad, a avanzar más que copiar estrategias, vemos su naturaleza completa y exigente. El cambio no es un “problema” que hay que solucionar, un desafío a vencer o una fase que superar. El cambio es una enfermedad crónica persistente e imparable (el estilo de vida del siglo XXI) con la que siempre tendremos que vivir y que deberemos aceptar.

Todo lo que necesitamos para ser imparables y llegar a nuestro siguiente nivel de rendimiento (cualquiera que decidamos que sea) ya está dentro nuestro. Tenemos capacidad más que suficiente para el cambio. Es así como tuvimos éxito en primer lugar. Ya tenemos nuestras 10.000 horas de práctica de liderazgo. No nos falta disciplina, voluntad, determinación ni ética de trabajo duro… y no, no necesitamos consumir el ADN de unicornio de los empresarios de Silicon Valley para mejorar nuestra toma de decisiones en respuesta al cambio.

Cada uno de nosotros nace con toda la capacidad necesaria para abordar el cambio en forma eficaz. Nuestros cerebros increíblemente fuertes y nuestro espíritu humano son la razón por la que somos la especie más dominante del planeta. Ustedes ya saben todo lo que les estoy compartiendo aquí; solo les estoy recordando que lo saben.

LAS MALAS NOTICIAS

No todos tenemos la percepción consciente de convertir la capacidad en aptitud. No todos hemos optado aún por hacer lo necesario para que la aptitud esté disponible.

Todos podemos ser sinceros acerca de nuestros objetivos de cambio, pero muy pocos de nosotros nos tomamos en serio el despertar al trabajo profundo que nos permite convertirnos en el tipo de líder que realmente puede facilitar un entorno suficientemente adaptable donde los resultados transformadores son posibles para nuestras familias, equipos, empresas y comunidades.

«El primer principio es que no debes engañarte a ti mismo, y eres la persona más fácil de engañar». – Richard Feynman

Las enfermedades crónicas no mejoran sin intervención: cuando ignoramos los síntomas y nos comportamos como si tal vez pudieran disminuir o como si lo peor ya hubiera pasado, o tal vez podamos esperar y dejar que nuestra antigua fórmula de éxito comience a resultar otra vez y se haga cargo de todo este contexto VUCA.

Al igual que con la mayoría de las enfermedades crónicas, hemos pasado las últimas décadas desarrollando hábitos poco saludables y puntos ciegos que afectan directamente nuestra capacidad para lidiar con nuestra enfermedad crónica de cambio (por ejemplo, negación, diagnósticos erróneos, maltrato, retrasos/estancamiento de las técnicas, reactividad, mentalidad de “víctima”, mentalidad de “sabelotodo”, los empleados de primera línea culpan a los ejecutivos senior, los ejecutivos senior culpan a los empleados de primera línea, capacitación por episodios/eventos puntuales, tratando al cambio cultural y la transformación como un proyecto de comunicaciones, intelectualizamos el contenido del cambio pero no ponemos en práctica la preparación para el cambio).

Todos sufrimos y causamos sufrimiento cuando elegimos evitar el grave trabajo de transformación. Esto es principalmente el resultado de nuestra falta de dominio para permanecer conscientes/despiertos. «Evitar» es una tradición predeterminada/en piloto automático alimentada por nuestra falta de conciencia. Es una respuesta ineficaz al cambio. Promueve la resistencia, el sufrimiento y el daño permanente a largo plazo. Evitar la ansiedad y el sufrimiento en realidad provoca MÁS ansiedad y sufrimiento.

Un estudio reciente realizado por el Dr. Srinivasan Pillay, un experto internacional en estrés por agotamiento y ansiedad de la Facultad de Medicina de Harvard, determinó que el 96 por ciento de los líderes senior registraron algún grado de agotamiento; un tercio describió su agotamiento como extremo. El Dr. Daniel Friedland, MD, y presidente fundador de la AIHM (Academia de Salud y Medicina Integrativa), describe en su libro «Leading Well From Within» un marco basado en neurociencias para el liderazgo consciente, en el que: «el agotamiento es una tríada siniestra de síntomas donde los individuos experimentan agotamiento emocional, se sienten desconectados en sus relaciones y experimentan un sentido reducido de logro personal en su trabajo. Lidiar con el agotamiento no solo es debilitante para el líder, sino que el estrés del líder puede propagarse a través de una organización y erosionar la cultura e impactar significativamente el compromiso de los empleados y el resultado final».

Logicamente, bajo estrés, a menudo sucumbimos inconscientemente a la evasión a corto plazo y al alivio de la tensión de la dopamina… sin saberlo, alimentamos el sesgo de nuestro cerebro con respecto al status quo/homeostasis. Nuestra reactividad por defecto hace que perdamos este momento verdadero por completo debido a nuestra aceptación de sustitutos de alivios temporales. Nuestra satisfacción con estos sustitutos nos engaña y nos impide poder elegir con mayor eficacia, priorizar conscientemente la serotonina y la felicidad más profunda a largo plazo. Cuando nos conformamos con menos (como en este caso), existe un costo para nosotros y para los demás.

Aún no hemos logrado tener la aptitud de fortaleza de nuestros cerebros completamente disponible, a pesar de saber que, en nuestra vida y la de nuestros hijos, solo habrá cambio crónico e irreversible.

Como la mayoría de las enfermedades crónicas, sus efectos son persistentes, frecuentes o recurrentes. Son de por vida, y como durarán hasta nuestra muerte, son terminales. La velocidad del cambio avanza mucho más allá de nuestra comprensión. Las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Eso es todo lo que sabemos con seguridad. Nunca regresaremos a los «viejos tiempos». Los sistemas adaptativos complejos como los nuestros (por ejemplo, compañía, comunidad, país, planeta) no hacen la transición hacia atrás. No es de extrañar que nuestros cerebros tiendan a evitar todo eso y vuelvan a dormir, vuelvan a un piloto automático tipo ZOMBIE.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

LA REALIDAD

El cambio no es bueno o malo; Simplemente es lo que es. El cambio siempre sucede; la resistencia y el sufrimiento siempre suceden; y el cambio correcto siempre gana (al final). ¿Qué pasaría si pudiéramos replantear nuestra orientación frente al cambio y aprender a vivir con esta enfermedad crónica (permanecer juntos en la tensión) de una manera más saludable y efectiva, una manera que reduzca el sufrimiento innecesario y nos brinde más felicidad y satisfacción?

En la transformación del negocio, cuando tratamos la enfermedad en el paciente en lugar de tratar al paciente con la enfermedad, somos víctimas de nuestra propia forma contra productiva de maltrato. Por error, nos enfocamos más en el aspecto técnico del cambio y devaluamos el aspecto humano del cambio. Nuestros prejuicios actuales nos hacen reaccionar al cambio con una dependencia desproporcionada en el «HACER» (dominios técnicos/habilidades duras, por ejemplo, tecnología, conductas) en lugar de asegurar el camino hacia el valor al centrarse también en el «SER» (dominios humanos/ habilidades blandas (soft skills), por ejemplo, mentalidad e identidad). Para tener éxito, necesitamos de ambos con toda su fuerza.

La visión de las habilidades duras (hard skills)/habilidades blandas (soft skills) ha cambiado radicalmente de acuerdo con la investigación de liderazgo, «Visión a nivel de calle» sobre la efectividad del liderazgo y su impacto en el desempeño de los negocios”, donde los líderes senior describen con sus propias palabras cómo se co-relaciona la efectividad del liderazgo (creativo frente a reactivo) con el desempeño y los resultados (el retorno sobre el liderazgo). Los líderes senior definieron la mayoría de las habilidades duras clave, como lo que necesita estar sobre la mesa y las habilidades blandas como lo que puede lograr un efecto multiplicador o un efecto de cancelación en la efectividad del líder. Históricamente, para algunos líderes, su dependencia sobrevalorada en las habilidades duras los llevó a un nivel jerárquico muy alto. Hoy y en el futuro, los líderes informan que sus déficits en materia de habilidades blandas (sus aspectos reactivos) están en realidad atentando contra sus fortalezas técnicas. La falta de fuerza en las habilidades blandas crea un efecto de neutralización del liderazgo, que incluso no logra un rendimiento mínimamente aceptable de la efectividad del liderazgo.

Como líderes de la organización, repetimos los mitos que nos convienen una y otra vez, y no tenemos problemas para encontrar un muchas personas que estén de acuerdo con nosotros:

Nos quejamos: «La gente se resiste al cambio… no podemos hacer nada al respecto». 
CAZADOR DE MITOS: La gente no se resiste al cambio; resistimos la perdida.

Concluimos: «Es así… el cambio es difícil». 
CAZADOR DE MITOS: La razón por la que el cambio es «difícil» para nosotros es porque lo estamos haciendo mal…

Justificamos: «No tenemos tiempo para hacer un trabajo profundo de cambio». 
CAZADOR DE MITOS: La escasez de la perspectiva del tiempo deriva de cómo confundimos «la conveniencia de ahorrar tiempo físico con la conveniencia de no expandirnos a la búsqueda de algo mejor» (de una de las publicaciones del blog de Seth Godin).

Profesamos: “Puedo con esto; estoy de acuerdo con el cambio; yo no soy el problema, son ellos; arregla a los que se resisten. 
CAZADOR DE MITOS: No somos los heroicos revolucionarios que pensamos que somos. Somos tan problemáticos como la resistencia/oposición, quizás más porque no podemos reconocer nuestra propia complicidad inconsciente, y consentimos y observamos nuestra propia no resistencia. Todos los «no resistentes» somos los que le dan al status quo su poder, no «ellos».

La mayoría de los diagnósticos erróneos, tratamientos equivocados y mitos en torno al cambio hacen que utilicemos una técnica de demora común de concentrarnos desproporcionadamente en las destrezas técnicas/duras y que simplemente modifiquemos el sistema y nos esforcemos más (principalmente a la vieja usanza pero con más fuerza); basta de quejarnos; seamos positivos; luchemos para conseguirlo.

Alguien nos dice que debemos actuar de manera diferente y «hacer» cosas diferentes si queremos un resultado diferente (y en algún punto, uno de nosotros usualmente cita la definición de locura de Einstein como el consejo esencial para el cambio. Amo a Einstein, pero odio esa cita. Por más profunda que parezca, parece que esto nos hace intelectualizar el punto más que poner en práctica la acción). Hemos estado probando esas cosas durante mucho tiempo y miren dónde nos han llevado.

La baja inversión en el lado humano NO nos ayuda a adaptarnos más rápidamente. No mejoramos con el tiempo; solo causamos más sufrimiento y daño permanente al sistema. Los datos muestran que no es un mito que estemos más allá del estrés: sufrimos de altos grados de agotamiento, tensión, drama y frustración que dominan los sistemas en los que trabajamos.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Contar con un diagnóstico adecuado/útil debería ser al menos un alivio. Después de años de sentir que algo andaba mal con nosotros porque estábamos luchando solo para mantenernos en nuestro «nivel actual», sin pensar siquiera en avanzar y alcanzar nuestro «siguiente nivel», al menos sabemos que no estábamos imaginando todo eso. No estábamos locos después de todo.

Bien. Ahora podemos tratar nuestra enfermedad más efectivamente

EL TRATAMIENTO

La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. A medida que los dominios técnicos aceleran el cambio de manera exponencial, allanan el camino para el trabajo de alto nivel y las habilidades blandas. Yuval Noah Harari dice que no podemos recomendar con certeza qué habilidades deberíamos enseñar a nuestros niños (hoy) para asegurarnos que sean colaboradores relevantes en los próximos 30 años, pero dice que nuestra mejor opción es:

“desarrollar su inteligencia emocional (EQ) y su resiliencia (AQ); su aptitud para seguir cambiando y aceptar el cambio todo el tiempo”

Vivir exitosamente con el cambio es más fácil cuando igualamos nuestra inversión en el hackeo de máquinas con una inversión igual o más holística/integral en «el hackeo de seres humanos» . No solo para proteger nuestros sistemas operativos individuales del capitalismo controlante, sino también para «hackear seres humanos» para desencadenar/alimentar un aprendizaje vertical sin precedentes, el desarrollo de personas, la inteligencia emocional, la inteligencia de adaptabilidad, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación impecable de la acción/ejecución efectiva (a escala, sin comprometer la confianza o el impulso) para adaptar continuamente nuestras culturas organizativas para que sean más constructivas.

Tanto los líderes empresariales como los desarrolladores de talento están de acuerdo: «La capacitación en materia de habilidades blandas (soft skills)» es la prioridad N° 1 para los desarrolladores de talento.

«En la era de la automatización, el mantenimiento de la fluidez técnica de las funciones será fundamental, pero el ritmo creciente del cambio está impulsando la demanda de pensadores, comunicadores y líderes que puedas adaptarse y sean criticos «. Reporte de aprendizaje en el lugar de trabajo de LinkedIn de 2018.

Nuestras generaciones actuales y futuras de liderazgo se centrarán en fortalecer las mentalidades más esenciales y las habilidades blandas de nuestra era, para impulsar el crecimiento empresarial y la transformación saludable sin sacrificar la confianza o el impulso (es decir, colaboración, adaptabilidad, creatividad, persuasión/influencia, gestión de la atención/priorización), según el Informe de Aprendizaje en el lugar de trabajo más reciente de LinkedIn , y según se informó de manera similar en investigaciones complementarias (por ejemplo en NLC Assessing the Future of Our Work, WEF The Future of Jobs Report, WEF Center for New Economy y Society Insight Report Towards a Reskilling Revolution en colaboración con Boston Consulting Group, Harvard Business Corporate Learning’s State of Leadership Development Study).

TRES HABILIDADES BLANDAS ESENCIALES (soft skills) —  COMO GANAR TRACCIÓN

Las siguientes son las tres habilidades/prioridades blandas sobre las que debemos trabajar (en forma perpetua) que nos ayudarán a nosotros y a las generaciones futuras de líderes a tratar efectivamente una enfermedad crónica/permanente como el cambio. El dominio de estas prácticas ayudará a abrir el camino hacia la curación y la generación de resultados magistrales.

Existen expertos de capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 1: CUIDARSE PRIMERO A UNO MISMO, PARA PODER CUIDAR MEJOR DE LOS DEMÁS… Y LUEGO JUNTOS LOGRAR HACER MÁS COSAS (las cosas correctas).

Somos más efectivos para liderar a través del cambio cuando aprendemos a ver el mundo y el trabajo con nuevos ojos. Cuando vemos el trabajo en 3-D, podemos enfocar y facilitar (y medir) los beneficios de negocio directos en tres dimensiones de éxito y en tres niveles de profundidad:

El yo (YO): Facilitar un mayor compromiso/realización
Explorar cómo expandir/cambiar nuestra identidad y perspectiva: abrir/despertar para ver más. Este es un tema más existencial relacionado con nuestra motivación humana de aprender y crecer todo el tiempo (por ejemplo, físicamente, emocionalmente, intelectualmente, espiritualmente) según lo permitan las enfermedades (internas y externas).

El equipo/relaciones (NOSOTROS): Facilitar una mayor confianza. 
Cuando nos mostramos fuertes como personas, totalmente comprometidos, completamente vivos, podemos aportar más al equipo y facilitar mayores niveles de confianza necesarios para trabajar a través del cambio y la incertidumbre.

El equipo puede expandirse a la cultura/sistema más amplio en el que operan estas personas. Dado que la cultura/sistema siempre gana, deberíamos explorar intencionalmente cómo asegurarnos de que la cultura/sistema habilite, incorpore y amplifice el potencial de crecimiento a nivel individual y de equipo en lugar de impedir el progreso individual/de equipo con contradicciones organizativas desmoralizantes.

La tarea/logro (ELLO): Facilitar el alto rendimiento 
Los resultados de alto rendimiento se obtienen con equipos de alto rendimiento. La búsqueda de la excelencia y los estándares de ejecución nunca se comprometen ni se suavizan cuando nos enfocamos en el desarrollo de habilidades blandas; sólo se fortalecen. Pero debemos enfocarnos en diferentes niveles de cambio y obtener fuentes de energía potencialmente contradictorias (no solo el palo y la zanahoria).

Debemos concentrarnos en ver cada situación, cada interacción y cada desafío/estrategia a través de esta distinción tridimensional. Y centrarnos en sobrepasar simultáneamente las tres dimensiones del éxito. El siguiente nivel de alto rendimiento y adaptabilidad (a escala) derivará sistemáticamente de este modelo multidimensional.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 2: CONSTRUIR MÚSCULOS MENTALES MÁS FUERTES.

La razón de una secuencia específica de enseñanza/capacitación (mentalidad primero) gira en torno a la comprensión de que cualquier nueva habilidad/comportamiento, incluso las herramientas/habilidades/mecanismos de sentido más común, no ganarán terreno sostenible si se ejercen/practican por encima del nivel actual de mentalidad/identidad. Comencemos con el aprendizaje vertical: comencemos en el nivel de mentalidad/identidad y agreguemos progresivamente más y más herramientas/habilidades horizontales.

Como ya sabemos, el problema con el crecimiento/cambio no es lo que el líder sabe, sino quién es el líder (nuestra identidad/mentalidad), en quién nos estamos convirtiendo (expandiéndonos/creciendo) y a qué nivel de capacidades de pensamiento (complejidad, sistémicas/estratégicas, formas de pensar, relacionarse y actuar interdependientes) tenemos acceso.

Centrarse en los factores que están bajo nuestro control: las víctimas del cambio no pueden innovar ni liderarse a sí mismas (menos a los demás) a través del cambio. Las víctimas ven que el mundo les hace «eso» a ellos; sólo pueden reaccionar. Tienden a perpetuar los mitos acerca del cambio. La mentalidad de «Víctima» es la kryptonita de un líder (y de una cultura). Deriva de un enfoque inconsciente en los factores o variables que están fuera de nuestro control. Superamos esa mentalidad de «Víctima» (reactividad) al desarrollar nuestra memoria muscular de respuesta de Protagonista (Personaje principal / Creador) mediante un enfoque en los factores o variables que están bajo nuestro control. No podemos controlar nuestra psicología hasta que no controlemos nuestra fisiología, por lo que se necesita algo de tiempo para abandonar la reacción de lucha-huida. Pero podemos aprender rápidamente a alimentarnos con la mentalidad del «Protagonista» y arreglarnos con los recursos que tenemos, no más respuestas de víctimas que nos dejen a nosotros y a nuestros equipos fuera del juego. Explorar e implicarse en la capacidad de responder frente a vs. culpar = la práctica del auto empoderamiento y la ayuda a otros a encontrar su poder bajo estrés es la forma más productiva de trabajar a través del cambio crónico.

Enfocarse en aprender, no en saber: lo que sabemos, nuestra experiencia, tiene una vida útil corta. Nuestra mentalidad de «Sabelotodo» es una mentalidad implacable llena de prejuicios cognitivos que condicionan inconscientemente nuestros patrones de pensamiento y comportamiento basados ​​en el conocimiento antiguo. Necesitamos expandir nuestras opciones además de lo que sabemos actualmente y hacer lugar a muchas opciones fuera de nuestra perspectiva actual. Cuando entendemos nuestra relación tradicional con el fracaso, el aprendizaje, los patrones de pensamiento y los comportamientos predeterminados, podemos elegir, en cambio, recurrir a una fuente de pensamiento más efectiva de «Aprendiz/Crecimiento» en lugar de ser «Sabelotodo/Rígido». Nuestros músculos de la curiosidad impulsan nuestros músculos de la creatividad/innovación. Pero primero, tenemos que aprender cómo los músculos de la humildad dependen totalmente de la curiosidad absoluta. La humildad ontológica es la puerta de entrada para enfocarnos en asegurarnos de que nuestras perspectivas se están expandiendo y estamos cambiando (por el proceso de aprendizaje). Aprender a permanecer en la tensión constante de la zona de «estiramiento», aprender cómo ayudar a otros a expandirse con nosotros y crecer para amar/anhelar el sentimiento de «tambaleo» que coincide con el trabajo emocional de aprender cosas nuevas es donde el crecimiento exponencial se encuentra con el cambio exponencial.

Enfoque en la integridad esencial: los resultados son condicionales, pero QUIENES somos y cómo nos tratamos unos a otros mientras trabajamos a través del cambio es incondicional. Nuestros valores, nuestro propósito y los principios rectores que defendemos son siempre incondicionales. Sirven como nuestros cimientos, nuestras fuentes de certeza frente a la incertidumbre. Es extremadamente reconfortante para los líderes saber que hay algo que podemos controlar. Podemos tomar el 100 por ciento de responsabilidad de  pasar del dicho al hecho. Nos sentimos infinitamente más fuertes al cumplir con estos valores en la búsqueda de los objetivos de negocio, sin importar cómo cambie el mundo que nos rodea. La mayoría de los líderes no hablan de este tipo de activos con sus compañeros. Cuando aprenden a catalogarlos, compartirlos y ponerlos en operación, es increíblemente poderoso en muchos niveles. La mayoría no tiene sus propias medidas/estándares de integridad explícitos conscientemente presentes cuando más los necesitan, y mucho menos los consideran como sus KPI’s más preciados. Cuando lo hacen, se produce un cambio sustancial en la forma en que responden bajo presión y los resultados que pueden crear. Simplemente hacer diferentes “cosas” de liderazgo no es suficiente para generar los resultados con los que estamos comprometidos. Tenemos que centrarnos en nuestra identidad y en convertirnos en líderes de transformación, el tipo de líderes que son la encarnación andante de una transformación.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 3: APRENDER MEDIANTE LA PRÁCTICA. HACER LAS REPETICIONES DURANTE EL TRABAJO.

Para lograr un progreso sostenible, debemos centrarnos en la consistencia por sobre la intensidad. Eso nos dará el número máximo de repeticiones por década. No queremos que esto parezca una resolución de año nuevo. Estamos trabajando para crear hábitos de vida más saludables, por lo que el enfoque que funciona mejor con los adultos es “aprender mediante la práctica”. Los adultos aprenden mejor y más rápido cuando aprenden juntos en el contexto de los negocios: aprender mediante la práctica, “según las necesidades”. Tratar todo como un prototipo de negocios, porque lo es. Apliquemos las repeticiones para los puntos N°1 y N° 2 mencionados más arriba a los problemas/desafíos reales en lugar de solo asistir a eventos de capacitación. Necesitaremos repeticiones extensivas en vivo, aplicando el entrenamiento de las mentalidades y habilidades a las iniciativas empresariales que sean relevantes a nivel personal para aprender cómo anular nuestras respuestas cerebrales estresantes, reactivas, automáticas/predeterminadas y convertirnos en el tipo de líderes que pueden liderar este proceso de transformación en forma más eficaz.

No esperemos hasta después del gran impulso, a que la locura del proyecto haya terminado o que las cosas se hayan “calmado” para hacer nuestras repeticiones. La expansión de estos músculos integrales ocurre en medio del trabajo y la locura. La «locura» es siempre una buena razón para practicar y el mejor campo para practicar las repeticiones de alta calidad. ¡Hay que mostrarse, involucrarse y ensuciarse! Este es un ejemplo rápido de cómo estas habilidades blandas se aplican directamente a la realización del trabajo. EJECUCIÓN EFECTIVA: la coordinación de la acción (a escala) solo es posible gracias a los equipos de alto rendimiento. Es por eso que todos los equipos de liderazgo se centran en este Cáliz Sagrado. Los equipos de alto rendimiento requieren alta confianza + alta responsabilidad = redes de compromisos interminables (solicitudes + promesas que honran esa solicitud) para hacer que X se haga en Y tiempo para cumplir los objetivos de ABC. Elevar nuestros estándares de cumplimiento, mantener y verificar los compromisos en beneficio de una ejecución efectiva, mejores resultados de negocio y relaciones comerciales más sólidas (más confianza) es una habilidad blanda que no se puede tercerizar a un software de gestión de proyectos. Tenemos que hacer que nuestras repeticiones mientras trabajamos juntos.

Existen expertos en capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

SERIEDAD VS. SINCERIDAD

Si nos ponemos serios en la forma en que vamos a tratar esto, abandonaremos todo, incluyendo la mayoría de nuestros actuales esfuerzos (importantes pero no esenciales) de aprendizaje y desarrollo, con el fin de centrar las inversiones disponibles en el trabajo profundo del liderazgo de transformación, la construcción de agilidad organizacional, capacidad de innovación y cambio cultural. Cualquier otra inversión prudente en capacitación es una distracción. Todo es un aporte a nuestras técnicas inconscientes de procastinación a largo plazo que invisiblemente dirigen y preservan el status quo en nuestras vidas, incluso cuando queremos cambiar sinceramente.

No solo seamos mejores líderes; seamos líderes de transformación Prioricemos las habilidades blandas. Prioricemos lo que necesita transformarse y por qué es importante para nosotros. Asignemos prioridades a los músculos que deben desarrollarse y en qué secuencia integrada, luego incorporemos nuestras repeticiones. Incorporemos una práctica deliberada, guiada por un experto, todos los días, y adoptemos los cambios de estilo de vida que deben realizarse. Seamos amables con nosotros mismos mientras hacemos un prototipo de nuestros propios rituales y ritmos sostenibles de los que podamos enamorarnos.

No solo nos esforcemos más; entrenemos. Modificar el sistema no es suficiente. No comprometerse lo suficiente o “chapusear” socava a los líderes que necesitamos ser. Entrenemos como si estuviéramos realmente comprometidos con el desarrollo de estos nuevos grupos musculares a largo plazo mediante la elección de estilos de vida irreversibles. Juguemos el juego largo. Es el único juego constructivo que funciona en un desafío crónico como el cambio. Tratemos (apoyemos) al líder con la enfermedad: no perdamos tiempo tratando los síntomas de la enfermedad en el líder. Todo lo demás equivale a jugar a lo pequeño y sentarnos al margen, esperar a que se acabe el: somos mejores que eso.

No entrenemos solos; entrenemos juntos. Practiquemos no abandonar… juntos. Incluso una mala sesión es mejor que omitirla, incluso probar con una «segunda oportunidad», son gratis y funcionan muy bien también. La vida es el dojo; la vida es el currículum. No hay nada que averiguar, nada más que encontrar. Dejemos todo lo que se interpone entre nosotros y nuestro «dojo». Hagamos más de aquello que nos hace más fuertes. Hagamos las «flexiones de brazos» juntos. Mantengamos la calma. Mantengámonos conscientes. Un aumento en la resistencia mental tendrá un efecto integrado y compuesto en nosotros física, emocional, intelectual y espiritualmente.

Ustedes están aquí. Yo estoy aquí. Seamos serios respecto de nuestro protocolo de tratamiento.

Seamos serios respecto del modo en que nos enseñamos unos a otros, mientras trabajamos. En beneficio de mejores resultados de negocio a corto y largo plazo respecto de las tres dimensiones del éxito, seamos serios respecto de nuestra capacitación en materia de habilidades blandas.

Porque de todos modos, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

“Ella gestiona con muchísimo detalle”; “Él delega demasiado”; “Ella no permite que le demos nuestra opinión”; “Sus pedidos son indescifrables”; “Ella exige mucho en muy poco tiempo”. La lista podría seguir indefinidamente. Jefes difíciles… parecen estar determinados a hacernos la vida imposible.

Sí, existen jefes desafiantes. Pero también existe nuestra capacidad de hacer frente a cualquier situación dada. Consideremos los siguientes escenarios. Para cada situación, tómate un momento para pensar honestamente como responderías. ¿Cuál es la reacción inmediata que tienes en esos pocos segundos luego de que se te presenta la situación?

  • Cuando hay un error o se te pregunta sobre un fracaso:

a) Identificas al responsable que te llevó a esta situación. Por ejemplo, “El informe no está listo porque el equipo de finanzas no publicó la información en el sistema interno”.

b) Reconoces tu aporte al problema. Por ejemplo, “Olvidé pedir explícitamente la información que necesitaba del equipo de finanzas para asegurarme de recibirla a tiempo para entregar el informe”.

  • Cuando tu gerente delega una tarea y tienes dudas sobre algunas cosas:

a) Te vas de la conversación pensando que el pedido es ambiguo y que harás lo mejor con la información que recibiste.

b) Pides una aclaración.

  • Cuando se requiere tu opinión en la mitad de una acalorada reunión de equipo:

a) Das una opinión amable, con la intención de evitar crear mayores problemas.

b) Expresas lo que piensas de manera honesta y al mismo tiempo eres respetuoso frente a los demás.

  • Si no estás de acuerdo con tu gerente:

a) Compartes tu punto de vista con tus colegas pero no con tu gerente. Él realmente no escucha, por lo tanto, ¿de qué sirve?

b) Expresas tu desacuerdo a tu gerente, detallando los hechos que respaldan tu opinión y reconociendo que tu perspectiva es una de muchas posibilidades, no “la” verdad.

Las opciones pueden ser un poco extremas, pero capturan dos arquetipos: la víctima y el protagonista. En las respuestas “a”, el enfoque está puesto en lo que los demás hicieron en forma incorrecta o deberían haber hecho de otro modo. Tú sufres las consecuencias de las circunstancias externas (por ejemplo, el equipo de finanzas no hizo su trabajo; tu jefe hace pedidos poco claros). En las respuestas “b”, el enfoque está puesto en la forma en que contribuiste de algún modo a la situación y lo que tú puedes hacer. Tú respondes a las circunstancias externas (por ejemplo, pides aclaraciones, expresas la verdad).

Actuar como una víctima podría ser una reacción automática más que una elección consciente. Te protege contra la culpa y los sentimientos de fracaso. Sentirse inocente y mirar desde afuera brinda seguridad. Pero a su vez desempodera. Quedas atrapado en la presunción de que no puedes hacer nada al respecto.

No eres tú; soy yo

El primer paso es reconocer que no todo es responsabilidad de tu gerente. Si crees que sus acciones son incorrectas y no hay nada que puedas hacer al respecto, quedas atrapado en el modelo mental de la víctima.

El cambio más importante del papel de víctima al papel de protagonista es pasar de una mentalidad “no es mi responsabilidad” a “qué es lo que yo puedo hacer”. Una poderosa forma de hacer esto es prestar atención al lenguaje que empleas.

Como vimos en los ejemplos del principio, la víctima habla en tercera persona y se enfoca en factores que están fuera de su control: “El equipo de finanzas no publicó la información”; “Era muy poco tiempo”; “El pedido no era claro”; “La gerencia no respalda la idea”.

En cambio, el lenguaje del protagonista empieza con “Yo” e incluye acciones específicas que podrías haber realizado o que puedes realizar ahora. “Yo no le pedí la información al equipo de finanzas”; “Yo sobrestime el tiempo que me tomaría completar el informe”; “Yo no entendí el pedido”; “Yo no pude convencer a la gerencia para que respaldara la idea”.

Otra diferencia notoria es que la víctima utiliza la palabra “debería”, que indica obligación o juicio de valor, mientras que el protagonista utiliza la palabra “podría”, que indica posibilidad y aprendizaje.

No estoy promoviendo que te conviertas en un fanático del idioma y que prestes atención a cada palabra específica, sino que veas el lenguaje como una expresión del marco que sustenta tu mentalidad y empieces a prestar atención a tus respuestas automáticas. ¿Te enfocas en la causalidad externa o en la responsabilidad personal? ¿Te enfocas en lo que los demás deberían hacer o en lo que tú podrías hacer?

No puedes cambiar el comportamiento de los demás. Pero puedes ejercer influencia a través de tus pensamientos y conductas. La próxima vez que te enfrentes a un pedido ambiguo, en lugar de pensar “él debería actuar mejor cuando delega”, considera hacer preguntas aclaratorias sobre los estándares de calidad, recursos disponibles y plazos de entrega. Estás ayudando a tu jefe a ser un mejor jefe. Y acabas la conversación empoderado para realizar la tarea efectivamente.

Nota al pie para el líder

Así como invitamos al lector a responsabilizarse de la forma en que responde frente a un “jefe difícil”, como líder también puedes responsabilizarte en caso de que uno de los miembros de tu equipo no esté motivado. ¿Qué podrías aportar para que esta persona se comprometa con el proyecto, departamento o compañía? ¿Qué ejemplo das a través de tus acciones? ¿Cuánto te enfocas en lo que los demás deberían haber hecho frente a lo que tú puedes hacer? ¿Tienes conversaciones honestas y respetuosas respecto del desempeño? ¿Delegas las tareas en forma clara?

La creación de una relación efectiva y significativa se practica en ambos sentidos. Cuando no estamos contentos con la función o la conducta de otra persona, gastamos una gran cantidad de energía en quejarnos, descargarnos y negar. Pasar de la causalidad externa a la responsabilidad personal, de la culpa a asumir la responsabilidad personal, abre el espacio para identificar qué es lo que puede aprenderse, qué es lo que puede hacerse y cómo hacer que esto sea posible.

Para mí, la paradoja más intrigante de la empresa consciente (conscious business), y la más difícil de explicar, es la interdependencia de la apertura y la resolución. ¿Cómo es posible (e incluso necesario) ser curioso, abierto, humilde y al mismo tiempo ser decisivo y orientado a la acción?

Esta pregunta no es solo académica. Si no fuera posible ser tanto decisivo como abierto, todo el conjunto de mentalidades y habilidades que denominamos “empresa consciente” sería de muy poco uso. ¿Por qué alguien con responsabilidades de liderazgo querría practicar ser curioso, flexible y abierto si esto significaría ser ambivalente, indeciso y cambiante como un camaleón?

Yo creo que los líderes hábiles tienen una “sensación” acerca de cómo ser “aprendices decisivos”. No la obtienen solamente en forma cognitiva. Un componente experiencial los lleva a “obtenerla” del mismo modo en el que lograste hacer equilibrio por primera vez en una bicicleta o aprendiste a mirar hacia adelante mientras picas la pelota.

Por la misma razón, existe un riesgo de explicar excesivamente dichas cosas. ¿Cuánto tiempo querrías que te explique cómo andar en bicicleta? (En este sentido, ¿cuánto tiempo querrías que evocara la paradoja del aprendiz decisivo antes de preguntarte que es lo que ya sabes al respecto?)

Voy a contar dos historias: una relacionada con las artes marciales y la otra con los negocios. ¡Luego la decisión estará en tus manos!

Como quizás sepas, el Tai Chi es una de las artes marciales más “suaves”, como el Aikido. La broma sobre el Tai Chi es: “¿Cómo esperas defenderte si te mueves en cámara lenta?” Sin embargo, la práctica meticulosa de estos movimientos lentos (la “forma”), así como las posturas de “sujeción”, son una parte esencial del entrenamiento para la parte dinámica e interactiva del Tai Chi “Empuje de Manos”. Y el Empuje de Manos puede ser muy rápido (y duro como una piedra).

Tradicionalmente, no se enseña el Empuje de Manos a los principiantes. Estuve aprendiendo la “forma” y los ejercicios relacionados durante casi un año antes de que me permitieran unirme a una clase de Empuje de Manos en 1989. Fue entonces cuando tuve mi primera experiencia de “abierto/flexible/receptivo y fuerte/decisivo/resolutivo”. Mi tarea era intentar “empujar” a mi maestro de Tai Chi, Lenzie Williams (es decir, hacerle perder el equilibro o aunque sea mover sus pies). La dificultad comenzó cuando no puede encontrar nada sobre lo que empujar. Sin importar donde extendiera mis brazos, parecía que él desaparecía. (Él estaba “cediendo”.) Y sin embargo, cuando me empujó, salí volando por el cuarto. Fue una gran “revelación”. Sentí, de manera muy tangible, cómo era posible ser totalmente receptivo, abierto y relajado, y al mismo tiempo ser firme, decisivo y poderoso. Lenzie demostró estas cualidades sin una sombra de duda. ¡El único problema era que yo no tenía idea de cómo hacerlo! Había dado el paso más importante en mi camino de aprendizaje. Ahora era “conscientemente (en lugar de solo involuntariamente) incompetente”.

Con la práctica, me volví “conscientemente competente”, lo que significaba que si realmente prestaba atención, podía evadir a mis compañeros de clase más experimentados, y a veces incluso podía empujarlos. A lo que le presté atención fue a mantenerme relajado y receptivo mientras cedía y también mientras empujaba. Lenzie siempre enfatizaba (y demostraba) que la mayor fortaleza proviene de la mayor “cesión.” Al practicar la suavidad desarrollamos nuestro “enraizamiento”, la capacidad de mantenernos firmes como un árbol y empujar a la gente de una manera poderosa e irresistible.

Esa es la historia basada en las artes marciales. También quiero compartir con ustedes la historia de un CEO que logró convertir su estilo de liderazgo directivo y controlante en un estilo receptivo y alentador, sin perder la orientación de su accionar. De hecho, se volvió más resolutivo, no menos.

Esto es lo que ocurrió: Bob quería involucrar más a su equipo. Reconoció que se produjeron consecuencias impensadas cuando “fue directo al grano” y se puso en modo director. Los miembros de su equipo se tornaron extremadamente pasivos, y esperaban que él les dijera que hacer. Esto fue frustrante para Bob. Lo que él realmente quería era que fueran más enérgicos y tuvieran una mayor iniciativa, pero parecía que ejercía influencia para que hicieran lo contrario.

Siguiendo un enfoque de Inmunidad al Cambio, Bob escribió su objetivo de mejora: Quería ser más receptivo y alentador con los miembros de su equipo, particularmente cuando abordaban un problema respecto del cual él tenía una sólida opinión. Luego, hizo una lista de sus acciones (involuntarias) que socavaron este objetivo: interrumpir, hacerse cargo, corregir, centrarse en los defectos, no consultar. Se preguntó a sí mismo qué preocupaciones tendría si hiciera lo contrario de esas cosas. La primera preocupación que le surgió fue que llevaría a la compañía a un callejón sin salida, y los resultados se reflejarían negativamente en él como líder.

En otras palabras, Bob comprendió que era ambivalente. Estaba comprometido a energizar y empoderar a su equipo, pero estaba igualmente comprometido a nunca permitir que los miembros de su equipo se desviaran. Cada uno de estos compromisos competitivos desencadenó el otro. Cuando se dejó llevar por la “corrección” de su equipo, resolvió empoderar nuevamente a sus miembros, pero cuando les encomendó que tomaran el control, sintió también una necesidad imperante de recuperar el control. Oscilaba en un estado de “falta de resolución”, sin poder cumplir cualquiera de ambos compromisos a su satisfacción.

Bob no resolvió su ambivalencia a través de “un mayor esfuerzo”; el problema no era la fuerza de voluntad. Por el contrario, empezó a cuestionar la suposición que mantenía: que si dejaba que los demás tomaran la iniciativa, él terminaría siendo negligente (porque lo necesitaban para actuar correctamente) o lo que es peor, obsoleto (porque no lo necesitaban). Mientras esta suposición permanecía siendo “verdadera” para él, se veía obligado a ceder y frenar cuando sentía que la iniciativa estaba en manos de otros y fuera de su control.

Sin embargo, en vez de permanecer sujeto a esta suposición, Bob llevó a cabo una serie de desafíos deliberados, y en cada caso comparó las predicciones de la suposición con lo que realmente ocurrió. Primero intentó poner en práctica una nueva conducta. Escuchó; dejó la iniciativa en manos de sus subordinados; se permitió notar, apreciar y reconocer su progreso. Luego se preguntó a sí mismo, “Y bien, ¿se desviaron? ¿Estoy siendo irresponsable o negligente? ¿Me siento superfluo? ¿Se preguntan cuál es el valor que agrego?”

Para su sorpresa (y alivio), cuando fue sometida a tal escrutinio directo, su “gran suposición” se desmoronó; sus predicciones no se sostuvieron. Y más allá de la película que había sido proyectada por esta creencia limitante existía un abanico de posibilidades mucho más amplio: su equipo podía tomar las riendas con entusiasmo y él podía sentirse bien al respecto. Los miembros del equipo podían sugerir cosas que él nunca había imaginado, y él podía estar intrigado. Se sintió mucho más conectado con su equipo, más “en la tarea” en la medida en que delegó, y más satisfecho cuando descubrió su papel como coach y mentor. Ahora su forma de agregar valor no era solo “mantener la empresa según lo planeado”. También sirvió, en una visión más compleja del mundo, para “desarrollar líderes”.

A través de este camino de aprendizaje, Bob se dejó llevar. Se tornó menos controlador y más curioso, abierto, receptivo, participativo, alentador y paciente. Tal como lo expresó, aprendió a evitar la “trampa de la impaciencia”. Los integrantes de su equipo notaron los cambios, y se mostraron responsables y aliviados. Como Bob lo había esperado, se volvieron más enérgicos y tuvieron una mayor iniciativa. Él voluntariamente renunció a la iniciativa. Más que nada, soltó una forma de pensar acerca de sí mismo: una imagen propia como “salvador de la compañía”, como el único que podía discernir los riesgos que los demás no veían y salvar el día. También soltó la correspondiente desconfianza: su temor de que no tendría otro modo de agregar valor.

Pero aquí está la paradoja: Al soltar de estas maneras, Bob no se tornó ambivalente o indeciso. Por el contrario. Se volvió resolutivo. Dejó de oscilar entre los compromisos competitivos y se tornó más consecuente con su mentalidad y sus comportamientos. En lugar de quedar atrapado entre la espada y la pared en un falso dilema (“si empodero a mi rebaño, se perderán”), ahora estaba integrando los polos de una paradoja. Podía ofrecer desafíos y apoyo, liderazgo y desarrollo.

La historia de Bob no es única. Describe un patrón de desarrollo humano que el Psicólogo Robert Kegan describió como el movimiento del sujeto al objeto[1]. Una suposición o creencia a la que estábamos sujetos, la cual funcionó como una premisa para nuestro comportamiento sin que seamos conscientes de ello, se convierte en un objeto de reflexión, y por lo tanto puede modificarse para adaptarse a las realidades a las que nos enfrentamos.

Mi objetivo al evocar la historia de Bob fue provocar el reconocimiento de este patrón. ¿Lo has observado en alguien en el trabajo? ¿En tu familia? ¿En ti mismo? ¿Puedes reconocer cómo esta forma de desarrollo humano sigue un patrón paradójico? Por un lado, dejas ir una creencia o suposición limitante: un apego a ver las cosas de una forma determinada; te vuelves más flexible, abierto, receptivo a las posibilidades; aprendes. Por otro lado, te vuelves más resolutivo, menos ambivalente, más consciente, congruente, claro y decisivo.

De ser así, entonces también serás capaz de ver la conexión entre la historia de Bob y la historia basada en las artes marciales. Cada una ilustra no sólo la posibilidad sino también la necesidad de ser tanto receptivo como resolutivo, y decisivo como abierto.

[1] Robert Kegan, The Evolving Self (Harvard University Press, 1982)

 

Cómo dominar el arte del alto rendimiento en un mundo VUCA.

¿Cómo se hace para desarrollar un equipo de alto rendimiento frente a la disrupción de la industria y la volatilidad del mercado? En el mundo actual, las empresas deben reinventar quienes son y por qué existen para seguir siendo relevantes. A este fin, los líderes y sus equipos necesitan desarrollar su capacidad de liderar con seguridad y tomar rápidas decisiones frente a la ambigüedad y la incertidumbre.

Muchos equipos luchan por brindar resultados consistentes y colaborar en forma eficaz bajo esta presión cuando la tensión aumenta. Para sobrellevar este estrés, la gente controla o le echa la culpa a los demás, evita las conversaciones difíciles o estalla para encontrar alivio y así las relaciones sufren. Otras personas luchan contra el agotamiento, la ansiedad o el agobio, lo cual impacta sobre la productividad, la creatividad y el bienestar. Para hacer las cosas aún más desafiantes, estos tipos de entornos requieren una gran confianza entre los miembros del equipo en un momento en el que el desarrollo individualizado y las conversaciones culturales en general no tienen prioridad.

Como coach ejecutiva y consultora cultural, dedico una gran cantidad de mi energía al desarrollo de líderes y equipos conscientes dentro de las empresas. Los equipos son quienes impulsan el rendimiento de una empresa. La mayoría de las empresas reconocen el vínculo entre el rendimiento del equipo y los resultados del negocio pero no tienen muy claro que es lo que se necesita para alcanzar un alto rendimiento en un mundo VUCA. Estas son algunas de las formas en que los líderes conscientes desarrollan sus equipos:

 

Cambiar la conciencia individual por la conciencia del equipo.

Los equipos más exitosos operan desde el espectro pleno de consciencia. Entienden que son parte de un sistema y conocen y tienden a satisfacer las necesidades (físicas/emocionales) y motivaciones (significado/hacer la diferencia/atender a todos los grupos de interés) del grupo, manteniendo la conciencia de las interdependencias e interconexiones y manejando hábilmente estas tensiones. La investigación llevada a cabo en la última década demostró la ventaja de la toma de decisiones en grupo incluso sobre la decisión de la persona más inteligente del grupo. Pero la excepción a esto es cuando el grupo no es armónico o no tiene capacidad para cooperar. En este último caso, se ven afectadas la calidad y la velocidad en la toma de decisiones.

La diferencia importante entre los equipos efectivos y los equipos ineficaces radica en la inteligencia emocional y social del grupo (la consciencia del equipo). Los equipos tienen su propia inteligencia emocional. Ésta se compone de la inteligencia emocional de sus miembros individuales más una competencia colectiva del grupo. La inteligencia emocional permite a los miembros individuales del equipo lidiar con sus propias respuestas internas, estados de ánimo y estados mentales. La inteligencia social informa cómo entendemos e interactuamos con los demás. Los líderes con un alto dominio emocional son efectivos porque actúan de modo tal que las personas a su alrededor se sienten más capaces. Son capaces de manejarse en forma efectiva en situaciones de estrés y ambiguas (presencia bajo presión).

Si un miembro del equipo comienza a colapsar bajo presión, otros miembros del equipo pueden ayudarlo a recuperarse mediante el mantenimiento de un estado mental positivo (mentalidades aprendiz y protagonista) y tratar el error o equivocación como una oportunidad de aprendizaje en vez de frustrarse con los reproches y críticas. Esto también podría incluir la creación de una consciencia para el miembro del equipo a través del intercambio de observaciones constructivas sobre el impacto de la persona en el grupo y en los resultados de negocio. Si el equipo se une con la persona en un espiral negativo, se intensificará el juicio y el estado emocional que anticipará el colapso en el rendimiento colectivo.

 

Tener una misión clara que genere un propósito compartido poderoso y un aporte significativo.

Cuando no se tiene presente la claridad de la misión y un propósito superior, los equipos pierden el foco y luchan por mantenerse a flote frente a los desafíos del negocio y del mercado. Conocer tus aspiraciones y asumir las responsabilidades de las cuestiones importantes resulta clave para la ejecución sostenible y para encontrar un significado más profundo del desafío. Esto requiere hacer preguntas tales como: ¿Por qué existimos? ¿Cuál es nuestro propósito compartido? ¿Qué queremos lograr realmente?

Definimos al propósito compartido como una forma única de prestar servicios al mundo. Esto define por qué existes como grupo, lo cual debe expresarse con claridad, consistencia y constancia como parte de la cultura de tu equipo. Esto incluye entender que es lo que hace que el trabajo tenga sentido para cada persona de tu equipo y sea un catalizador que inspira y empodera a los miembros del equipo a expresar plenamente sus dones y talentos para cumplir la misión.

 

Concentrarse tanto en lo “hard” (estructura) como en lo “soft” (comportamiento y cultura) para lograr el éxito sostenible.

Simplemente, esto significa que el equipo tiene procesos, roles y estructuras claros para lograr su misión “hard” (estructura) y un énfasis sólido en la dimensión humana del negocio “soft” (comportamiento y cultura). Enseñamos un modelo mental llamado Tres Dimensiones del Éxito el cual ayuda a mantener el equilibrio de este enfoque. Los resultados excepcionales y sostenibles surgen de la integración de tres dimensiones esenciales:

Los tiempos han cambiado. Los últimos 20 años trajeron aparejados tantos cambios como los 50 años anteriores en forma combinada. Este cambio cada vez más rápido creó nuevos desafíos para la empresa moderna actual. ¿Lo sientes? Este nuevo contexto o “nueva normalidad” se caracteriza por algo que los expertos han llamado, “Vivir en un mundo VUCA”.

VIVIR EN UN MUNDO VUCA

Las características de este nuevo mundo VUCA (por su sigla en inglés) son volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Sumemos a esto dos fuerzas crecientes: la “velocidad” que impulsa la necesidad de rapidez, y la  “transparencia” que impulsa una necesidad de contar con comunicaciones más efectivas, y comencemos a observar como el entorno en donde se produce la gestión del proyecto ha cambiado drásticamente respecto de cómo era hace solamente una pocas décadas atrás. Esta nueva normalidad afecta la forma en que los gerentes de proyecto toman decisiones, planifican, gestionan riesgos, gestionan cambios y resuelven problemas. ¿Cuándo fue la última vez que alguien te dijo, “Tómate tu tiempo” o “No te preocupes, alguien más lo resolverá?” ¡Exactamente!

En el mundo VUCA actual, los gerentes de proyecto no deben limitarse únicamente a recibir información sino también a involucrarse en la actividad de liderazgo, desde la organización de las planillas de cálculo a la gestión del personal y sus múltiples opiniones, y no deben limitarse solamente a realizar actividades de seguimiento sino también convertirse en socios de negocio que entienden lo que es importante para sus clientes, ayudan a prever los riesgos, proponen soluciones y cuestionan el enfoque de sus clientes con el fin de maximizar la efectividad. En definitiva, lo que los clientes quieren puede resumirse en una sola palabra como diría Larry the Cable Guy, “Hagámoslo”.

SIETE CAPACIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONSCIENTES

A continuación se describen siete capacidades de gestión de proyectos conscientes que se aplican en el mundo VUCA actual. ¿Cuentas con todas ellas? De no ser así, es momento de empezar a trabajar al respecto.

  1. LIDERAZGO

En la actualidad, los gerentes de proyecto (o project managers) necesitan liderar y gestionar equipos, establecer una clara visión, obtener aceptación, motivar a los equipos, entrenarlos, inspirarlos y resolver conflictos de manera efectiva. Sin buenas capacidades de liderazgo, las personas y los equipos pueden sentirse desmotivadas y agotarse, lo que afecta la calidad y el cronograma de un proyecto. Para evitar esto, la gestión de proyectos actual requiere habilidades de liderazgo desarrolladas que ayudan a los gerentes de proyectos a liderar tanto en forma estratégica como operativa.

Desde una perspectiva estratégica, los gerentes de proyecto necesitan entender la propuesta de valor de negocio del proyecto y luego ser capaces de comunicarla en forma efectiva a los flujos y equipos de trabajo. Deben poder explicar claramente la función del flujo de trabajo y su aporte al proyecto en el contexto de la propuesta de valor deseada para la empresa.

Dado que los proyectos avanzan a gran velocidad y son cada vez más complejos, es importante lograr la aprobación de las personas y equipos tanto en posiciones estratégicas de alto nivel así como el compromiso para realizar tareas más tácticas. Esto requiere sensibilidad, empatía y claridad, todas esenciales para el autoconocimiento, la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades de liderazgo. Esto significa sensibilidad frente a las necesidades del negocio para garantizar la alineación; empatía por los flujos de trabajo, sus requisitos y carga de tareas de modo tal de balancear la carga de los equipos en forma eficaz; y claridad respecto de la dirección, riesgos, hitos y planes de mitigación de modo tal de maximizar el tiempo y los recursos. En conjunto, la sensibilidad, empatía y claridad crean aprobación.

Una vez conseguida la aprobación, el gerente de proyecto necesita hacer uso de las capacidades de liderazgo para motivar, entrenar e inspirar a las personas y equipos a través de los altibajos, éxitos y contratiempos en la implementación del proyecto. A lo largo del camino, surgirá el conflicto. Los gerentes de proyecto con sólidas capacidades de liderazgo son expertos en manejar y resolver conflictos con respeto y honestidad, lo que hace que todas las partes tengan un mayor compromiso con la tarea y el equipo.

El liderazgo es una competencia central de los gerentes de proyecto actuales. Al aprovechar las habilidades de liderazgo, la autoconciencia y la inteligencia emocional, los gerentes de proyecto fomentan la aceptación de los participantes mientras que a su vez se profundiza la confianza y se resuelven conflictos entre múltiples actores.

  1. COMUNICACIONES

Tal vez más que cualquier otra habilidad, las comunicaciones pueden hacer o deshacer un proyecto. Pueden ser fuente de una profunda alineación y sincronización entre las partes móviles de un proyecto complejo, o pueden ser fuente de ambigüedad, confusión, dirección incorrecta y suposiciones descontroladas.

Las habilidades de comunicación de los gerentes de proyecto de hoy en día deberían permitirles establecer una sólida relación con los flujos y equipos de trabajo y ser abiertos y participativos a través de las interacciones. Una relación y un compromiso más profundos permiten a los gerentes de proyecto lograr una mayor confianza con los distintos flujos de trabajo, lo que a su vez hace más desafiante su pensamiento y los hace responsables frente a los compromisos de una manera más efectiva.

Además, los gerentes de proyecto deben ser claros y concisos en cuanto a su capacidad de comunicar por qué, qué, cómo y cuándo deberían ocurrir las cosas. Saben cómo utilizar los datos y la información basada en hechos para comunicar riesgos y desafiar los flujos de trabajo a través de un mensaje claro y contextualizado. Los grandes comunicadores saben cómo llegar al punto en forma eficaz y a su vez generar el compromiso. Pero la comunicación es sólo la mitad de la habilidad de comunicación requerida para la gestión de proyectos de hoy en día. Escuchar activamente es la otra mitad.

La capacidad de escuchar activamente incluye saber escuchar las palabras que se dicen. También incluye una capacidad más profunda para leer el lenguaje corporal, el tono y el significado implícito. Requiere verificar de forma anticipada las propias suposiciones e inferencias en las discusiones de modo tal de asegurarse de que todas las partes involucradas entiendan lo mismo al mismo tiempo.

La comunicación y la escucha son habilidades vitales de la gestión de proyectos en el complejo entorno laboral actual como lo es cualquier otra capacidad tradicional de gestión de proyectos. Saber escuchar de manera activa y comunicarse en forma clara y concisa ayuda a lograr los objetivos del proyecto y a su vez construir una relación con los grupos de interés clave.

  1. NEGOCIACIONES

Al igual que las comunicaciones, las habilidades de negociación requieren entender las relaciones y los intereses de los grupos de interés. Sin embargo, más que en el caso de las comunicaciones, la negociación requiere capacidades y técnicas específicas para ayudar a las personas a moverse desde posiciones superficiales hacia posiciones de interés donde pueda encontrarse un terreno común.

Además, los gerentes de proyecto deben contar con conocimientos políticos para manejar las comunicaciones e interacciones entre los múltiples flujos de trabajo y los actores, a fin de implementar las soluciones. Esto, a su vez, requiere de un compromiso concreto y de habilidades para reunir a las personas para resolver la reasignación continua de recursos, los cambios en las actividades de los flujos de trabajo y la gestión de los límites de un proyecto mediante la modificación de los plazos.

Todos los proyectos requerirán consenso y compromiso. Las habilidades de negociación son fundamentales para lograr ambos. Las habilidades de negociación aceitan el cronograma de las actividades, la asignación de recursos y la modificación de los plazos.

  1. GESTIÓN DE RIESGOS

La mejor habilidad para una gestión de riesgos eficaz es la experiencia. Los gerentes de proyecto necesitan saber que podría salir mal y tener la humildad de preguntar a los demás. A menudo, los gerentes de proyecto quedan atrapados en el acto de informar y exigir, sin la flexibilidad necesaria para involucrar a otros y solicitar su opinión sobre los riesgos potenciales desde el principio. De hecho, los riesgos a veces pueden considerarse importantes pero no urgentes y esto puede llevar a los gerentes de proyecto a una falsa sensación de confort.

El riesgo puede ocurrir a nivel macro y micro de un proyecto. Los riesgos pueden asociarse con las personas, la falta de conocimiento en las áreas requeridas, los contratistas, la secuencia, los plazos y recursos, por nombrar solo algunos. Pero los riesgos también pueden existir al nivel de la actividad del flujo de trabajo debido a las mismas variables mencionadas y por ser parte de una actividad más pequeña dentro de un flujo de trabajo. El riesgo puede ser subestimado con más facilidad, y volver más adelante para crear problemas más grandes en el futuro.

La evaluación de riesgos solo resulta valiosa si también se consideran y desarrollan planes para mitigar el riesgo. A nadie le gustan las sorpresas, y la función del gerente de proyecto es minimizar las sorpresas mediante la previsión de los riesgos, la comunicación de su impacto potencial y la entrega a los grupos de interés de planes que mitiguen el impacto negativo.

Los gerentes de proyecto actuales son tan exitosos como lo es su capacidad de gestionar el riesgo. Para tener éxito, la gestión de riesgos exige experiencia y conocimiento. Los grandes gerentes de proyecto siempre buscan ambas cosas tanto respecto de ellos mismos como de los demás.

  1. EXPERIENCIA EN LA MATERIA

La gestión de proyectos actual es cada vez más compleja. Requiere que los gerentes de proyecto profundicen en el negocio al que sirven así como en los flujos de trabajo que gestionan. Los gerentes de proyecto no necesitan ser expertos en todas las cuestiones, pero cuanto más inmersos están en el tema de cada flujo de trabajo y del negocio al que atiende el proyecto, más pueden prever los riesgos potenciales, desafiar la efectividad de las actividades del flujo de trabajo y entender dónde debe ponerse el foco.

  1. PENSAMIENTO CRÍTICO

Los gerentes de proyecto necesitan analizar la información y sopesar los pros y contras y a su vez evaluar la capacidad de respuesta de las personas. La velocidad y complejidad de los proyectos actuales exigen una mayor capacidad para pensar críticamente, ya que las cuestiones e implicancias que se deben considerar muchas veces abarcan múltiples grupos y ocurren en entornos de trabajo matriciales.

Los grandes pensadores críticos tienen la capacidad de identificar desafíos de flujos de trabajo individuales e integrados y de proponer soluciones. Pueden gestionar los flujos de trabajo del proyecto en el contexto de la propuesta de valor que brinda el proyecto/iniciativa general y proponer soluciones que respalden los objetivos comerciales del proyecto.

  1. GESTIÓN DE REUNIONES

Las reuniones son la actividad que más acerca a los gerentes de proyecto con sus grupos de interés. Debido a su frecuencia, la mala gestión de las reuniones puede llevar a desconfiar de los gerentes de proyecto e incluso los líderes de los flujos de trabajo podrían evitar su participación en ellas. Si bien es una habilidad aparentemente obvia, muchos gerentes de proyecto tienden a “improvisar” en las reuniones y no las aprovechan para generar confianza y abordar los problemas más importantes que impactan en el proyecto en un momento dado.

Los gerentes de proyecto actuales deben saber cómo llevar a cabo reuniones efectivas con un claro objetivo, resultados deseados y agendas. Los gerentes de proyecto deben saber cómo administrar los tres tipos diferentes de modos de reunión: informar, analizar/debatir y decidir, a fin de adaptar su enfoque al modo de reunión requerido.

Al llevar a cabo reuniones productivas con claros objetivos, resultados deseados, agendas y cierres, los gerentes de proyecto obtienen un mayor respeto y confianza por parte de sus grupos de interés.

 

CONCLUSIÓN

El complejo entorno de trabajo de hoy en día crea una “nueva normalidad” en donde la gestión de proyectos tradicional no es suficiente para alcanzar con éxito los resultados deseados.

La conclusión es que se espera cada vez más que los gerentes de proyecto puedan anticipar cuestiones que impactan el progreso del proyecto; a entender las consecuencias de las cuestiones y que acciones ejecutar; a apreciar las interdependencias entre los múltiples flujos de trabajo y otras variables; a prepararse para realidades alternativas y desafíos; y a prever, interpretar y considerar las oportunidades relevantes para ser efectivos a lo largo del camino.

En resumen, los gerentes de proyecto de hoy en día deben tener una mayor conciencia de sí mismos, de los demás y de las situaciones y deberían estar listos para actuar de manera decisiva. Los gerentes de proyecto deben ser líderes así como también gerentes, estrategas así como también tácticos, y socios comerciales así como también servidores comerciales.

 

FUENTES

Kofman, Fred. La empresa consciente. Sounds True, Reimpresión, 2006.

Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Mango, 2016.

Senge, Peter. La quinta disciplina. Crown Business; Edición revisada y actualizada, 2010.

Lonoff Schiff, Jennifer. “7 habilidades imprescindibles para la gestión de proyectos.” CIO from IDG, 30 de agosto de 2017.

Aston, Ben, “7 habilidades esenciales para la gestión de proyectos en 2018.” The Digital Project Manager, 1° de agosto de 2017.

Harrin, Elizabeth. “15 habilidades que deben tener los gerentes de proyecto.” Strategy Execution, 8 de enero de 2015.

Udo, Nathalie y Koppensteiner, Sonja. “¿Cuáles son las competencias principales de un gerente de proyectos exitoso?” Project Management Institute, Enero de 2004.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Como líderes, tenemos el poder de transformar la cultura de nuestras empresas. La cultura, o el consenso general acerca de “cómo hacemos las cosas en este lugar”, afecta nuestra empresa en todo sentido. Afecta la productividad, la efectividad, la satisfacción del empleado e incluso nuestros resultados económicos.

Una forma clave en la que cada uno de nosotros puede realizar un cambio significativo en la cultura es a través de nuestras interacciones diarias: una conversación a la vez. Podemos levantar el ánimo y la energía de nuestra gente y empoderarla para “ser el cambio” de una cultura consciente, sin miedo al fracaso, a ser juzgada o a las repercusiones.

Y si esto no fuera suficiente, existen muchísimas pruebas de que esto multiplicará los resultados de tu empresa por diez.


Fuente: Firms of Endearment de Raj Sisodia

¿Qué quieren los líderes?

Los líderes de todos los niveles, ya sea un líder de un equipo, función, regional o de una compañía, quieren resolver los problemas de negocio con la menor distracción y lo MÁS RÁPIDO posible. Si bien su enfoque particular podrían ser los asuntos de productividad, efectividad, velocidad o la falta de innovación, todos quieren un cambio práctico y factible que coseche resultados desde el inicio.

Algunos líderes vinculan los problemas de su empresa con la cultura. Si lo hacen, quieren saber cómo aumentar el sentido de pertenencia y compromiso que tiene su gente y como empoderarlos. Otros líderes aún no han hecho la conexión de que este pegamento intangible e invisible podría ser la clave para un éxito mayor.

¿Qué quiere la gente?

La mayoría de las personas llegan a su lugar de trabajo deseando hacer un buen trabajo. Quieren sentirse satisfechos, realizar aportes útiles y sentir que su esfuerzo hace la diferencia. Al mismo tiempo, quieren sentirse valoradas por su compañía. ¿Puedes imaginarte el poder que tendría si los líderes pudieran brindar este tipo de ambiente laboral en donde el cambio se sienta importante y factible para cada persona dentro de la empresa? ¿Puedes imaginarte cuán rápido podrían avanzar las cosas?

¿Pueden conseguirlo?

La gran pregunta es: ¿podemos lograr esto?
La solución es resaltar las interacciones a través de un aumento de la calidad de los intercambios entre los seres humanos que forman parte de ese lugar de trabajo. Queremos cautivar el corazón y la mente de nuestros empleados a través de una conversación real entre personas. Éstas tienen que ser conversaciones en las que se sientan escuchados y sientan que pueden expresar su propia verdad en forma segura.

Pasamos largas horas considerando los aspectos técnicos de nuestro trabajo, pero no encontramos el “momento” oportuno para mantener las conversaciones que cambian el juego : aquello que realmente creará una mejora productiva, aquello que realmente ofrece a las personas su propio poder para lograr una diferencia.

Una conversación puede hacer un milagro; ¡simplemente no podemos creerlo!

Ahora, ¿cómo cierras la brecha? ¿Qué pasaría si pudieras aumentar la productividad aunque sea 1 por ciento? ¿Cuánto sería eso en un trimestre? ¿Y en un año?
Esto puede suceder a través del empoderamiento, la construcción de la pertenencia y la participación de las personas; así, el cambio ocurre rápidamente.

Crear un ambiente de conversación poderosa.

¿Cómo manejas un caballo salvaje? No lo haces. Cuidas su entorno y su salud en general para que pueda ser él mismo. Sucede lo mismo con nosotros, los humanos. Un entorno adecuado que satisfaga nuestras necesidades físicas y psicológicas nos permite dar un paso adelante y adueñarnos de nuestras tareas, para poner toda la atención y energía en nuestro trabajo. Entonces, como líderes, podemos crear un espacio en donde las personas se sientan confiables, en donde puedan sentirse que pueden dar lo mejor de sí y ser apreciadas por eso, y sentir que pueden expresarse y aportar su experiencia y que sus opiniones son escuchadas. En el caso de los seres humanos, la clave para dinamizar las comunidades actuales reside en la calidad de nuestras interacciones y en el bienestar interno: una conversación a la vez.

Cambiar la cultura: una conversación a la vez.

No estamos hablando de una conversación pasada sino de una interacción reflexiva y auténtica: no de una transmisión automática. Las conversaciones que realmente causan un impacto son aquellas de corazón a corazón, en donde se analiza algo que importa.

La consciencia significa salir de lo automático y entrar en conversaciones auténticas sobre lo que realmente ocurre. Pon el “botón de pausa” y concéntrate realmente en lo que dices. Ejerce tu elección cuando se trata de tus interacciones. Todo esto parece engañosamente simple pero es difícil de hacer. Pero cada vez que intentes hablar con las personas de una manera diferente, eso hará la diferencia. Imagínate si cada conversación fuera un 1 por ciento más auténtica. Sólo ese pequeño cambio puede tener un impacto enorme. Imagínate cómo eso podría sumar en un trimestre… o en un año.

¿La gente se siente realmente empoderada por eso?

El feedback que hemos recibido de un cliente respecto de cómo las “conversaciones conscientes” funcionan en la práctica, identificó qué papel tiene el empoderamiento de las personas. A diferencia de la mayoría de los programas corporativos que le dicen a la gente cómo cambiar, esta forma de transformar la cultura coloca el poder directamente en las manos de la persona. En lugar de esperar a que los demás den el primer paso, para que “ellos” actúen, con conversaciones más poderosas, la decisión y la acción están en manos de la persona.

Dotadas con una nueva visión de auto responsabilidad, las personas pueden hablar y aumentar el entendimiento mutuo respecto que lo que les concierne y qué puede mejorarse, cambiarse o solucionarse. Cuando esto ocurre, se producen las conexiones.

Además del empoderamiento, con las conversaciones puedes seguir aprendiendo, puedes seguir aumentando tu confianza y puedes volver a hacerlo si no sale tan bien. No se trata de un simple cambio sino de una curva de aprendizaje humano que se desarrolla. Como un músculo usado, nos sentimos mejor al quitarnos las máscaras inútiles que hemos aprendido a usar.

Algo que escuchamos reiteradamente decir a las personas, es que cuando sus líderes preguntan y escuchan a las personas en forma auténtica, al expresar sus miedos, esperanzas, ideas y aportes, se sienten más alentadas y valoradas. La magia es que el gerente está más empoderado para los cambios duros, ya que se conecta con el corazón de los miedos y las preocupaciones de la gente. Entonces las personas se sienten menos solas en épocas turbulentas. Simplemente ayuda saber que a los demás les importa, escuchar que no están solas, que se les pida que se expresen y que se sientan realmente escuchadas.

¿Dónde está nuestra prueba de mejores resultados multiplicados por 10?

Puede parecer contradictorio pasar tiempo hablando acerca de cómo lograr mejores resultados comerciales, pero si funciona. Hay un montón de pruebas. Un cliente de Axialent, una importante empresa farmacéutica, realizó una valuación independiente de sus talleres de “cambiando la cultura, una conversación a la vez” pidiéndole solamente a 15 de los cientos de gerentes que participaron que evalúen el impacto. Cuantificaron un importante y mensurable impacto positivo de más de $100 millones en los primeros 12 meses.

La mejora en la toma de decisiones, una mejor comunicación entre los integrantes del equipo y una interacción más fluida dentro de los límites de la empresa se mencionaron como factores causales.

Algunos años después, aún escuchamos decir que el programa demuestra su adherencia.

En resumen…

Transformar la cultura, una conversación (consciente) por vez, tiene sentido comercial. Tiene sentido común.
Conseguirás:

  • Una mejor cultura de la compañía. Resultados en minutos, no en meses. Cambio real, factible y relevante.
  • Las personas pueden realizar el cambio con sus propias manos. Lo hacen para sí mismas.

¿Y qué tiene que ver el amor con el negocio?….veamos:

Nuestro mundo enfrenta cambios sin precedente impulsados por la combinación de fuerzas que generan nuevos paradigmas. Como lo afirma Salim Ismail en su libro Organizaciones Exponenciales, a los avances tecnológicos se suman hoy otros elementos disruptivos tales como redes sociales, big data, crowd sourcing y nuevas generaciones, creando lo que él llama “la tormenta perfecta”.

La disrupción, en cada aspecto de nuestra vida, se producirá a tal velocidad y con tal magnitud que saber más o hacer más ya no será suficiente para mantenernos a flote. Es decir, el acostumbrado incremento de conocimientos y habilidades para enfrentar cambios fundamentalmente tecnológicos, será solo una parte de la ecuación. Hoy más que nunca, los líderes necesitan fortalecer la dimensión del “Ser” despertando virtudes esenciales como la confianza, la humildad y la capacidad de aprecio por la persona como persona, entre otras.

Fortalecer la dimensión del Ser no es un proceso de aprendizaje mas, como lo es el desarrollo de nuevos conocimientos o habilidades. Trabajar con esta dimensión implica un proceso de transformación, un cambio de adentro hacia fuera que inicia en el individuo, primeramente en los líderes, y se manifiesta en la organización en su conjunto.

Para asegurar la sustentabilidad de crecimiento de cualquier negocio, la visión tradicional de que el impulsor del crecimiento es la optimización de utilidades (lo cual es necesario mas no suficiente), habrá de transformarse en una visión fundamentada en un propósito profundo, que expanda las intenciones y acciones de la organización hacia la creación de un bienestar social, a impactar positivamente al mundo. Se ha comprobado que empresas que operan así alcanzan mayor valor de mercado y retorno sobre la inversión (ver: “Firms of Endearment” por Raj Sisodia).

El fundamento económico de esto es el siguiente: la lealtad de clientes y colaboradores es indiscutiblemente la piedra angular del crecimiento sostenido del negocio. Pero la lealtad no emerge únicamente de un buen precio de productos o servicios, ni de salarios justos para colaboradores. Nuevamente, esto es necesario mas no suficiente. La lealtad surge cuando la profundidad de nuestra intención va más allá de cerrar una venta o retener a un empleado, y busca verdaderamente su bienestar personal. La lealtad de clientes y colaboradores emerge cuando éstos se sienten respetados y apreciados como personas. La lealtad nace del corazón (“Ser”), no de la mente (“saber “/ “hacer”).

Esta capacidad de aprecio también puede llamarse amor, una de las dos fuerzas que generan el comportamiento humano. La segunda fuerza, su contraparte, es el miedo. Dos fuerzas de la dualidad que habrán de mantenerse en equilibrio para asegurar crecimiento sustentable; al igual que las fuerzas de expansión y contracción que mantienen al cosmos en equilibrio y hacen posible la existencia.

De la fuerza del amor surge la pasión para crear y contribuir, así como la fuerza del miedo genera naturalmente el interés propio, necesario para protegernos y darnos contención. Ambas fuerzas son necesarias.

El problema en la sociedad moderna, es que estas dos fuerzas no se encuentran en equilibrio. Como lo indica Adam Smith, considerado el padre de la Economía, ambas fuerzas estaban en equilibrio hasta antes del surgimiento de la economía de mercado cuando la aparición de la moneda como medio de intercambio alimentó el miedo que no existía en la sociedad del trueque exacerbando el interés propio por sobre la benevolencia hacia los demás (amor). Sin embargo, concluye Smith diciendo:

“…nunca podrá el interés propio sustituir a la benevolencia como elemento necesario para alcanzar opulencia universal.”

Opulencia universal incluye al crecimiento económico. El padre de la Economía asevera así que el amor es necesario para el crecimiento económico. Sin embargo nuestra sociedad lo excluye del ámbito de los negocios.

Otro gran economista de nuestro tiempo, Kenneth Boulding, concluye también:

“El principal obstáculo para el crecimiento económico ha sido la incapacidad del sistema integrador para impulsar el desarrollo del amor más allá del ámbito familiar”.

Parece que nos da miedo hablar del amor fuera de la casa o de la iglesia y ciertamente en la oficina, y es por ello que no crecemos económicamente como podríamos, de acuerdo a Boulding.

¿Cuál es el camino de regreso al equilibrio y al crecimiento sustentable?

Todo empieza en uno mismo, como toda transformación.

Es imposible generar aprecio o amor hacia clientes o colaboradores cuando no lo hacemos para nosotros mismos. Creemos amarnos a nosotros mismos pero tendemos a ser nuestros peores jueces. Alimentamos miedos y carencias mas que virtudes y así, la fuerza del miedo crece por sobre la del amor llevándonos a actuar mas por interés propio que por pasión, por protegernos mas que por compartir y colaborar…la fuerza de contracción domina sobre la de expansión y cesa el crecimiento.

La dualidad de las fuerzas que impulsan nuestra conducta como seres humanos es constante: amor/pasión versus miedo/interés propio. Gestionar el equilibrio de esta dualidad es la tarea: el camino de la transformación que se nos exige en esta nueva era, como individuos y como organizaciones.

El camino es la consciencia: ¿Qué intención domina tu impulso para actuar cada día, cada instante: el miedo o el amor, el interés propio o la pasión?

Cuando domine el miedo incrementa el amor… a ti mismo primero.

Como escribió Charly Chaplin (a los 70 años de edad):

“Cuando comencé a amarme a mí mismo comprendí,
que siempre y en cada oportunidad
me encuentro en el lugar indicado, a la hora indicada
y que todo lo que ocurre, es correcto
a partir de ése momento pude estar tranquilo.
Hoy sé que a eso se le llama CONFIANZA…

 

Cuando comencé a amarme a mí mismo
dejé de querer tener siempre la razón
y de esta forma me he equivocado menos.
Hoy he reconocido que esto se llama HUMILDAD”

Confianza y Humildad: dos virtudes esenciales del Liderazgo, tanto personal como organizacional.

Parece entonces que AMAR tiene mucho mas que ver con el NEGOCIO de lo que comúnmente pensamos.

Todo lo mencionado sugiere incluso que AMAR es buen NEGOCIO.

 

…y el trabajo empieza en TI.