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Cómo dominar el arte del alto rendimiento en un mundo VUCA.

¿Cómo se hace para desarrollar un equipo de alto rendimiento frente a la disrupción de la industria y la volatilidad del mercado? En el mundo actual, las empresas deben reinventar quienes son y por qué existen para seguir siendo relevantes. A este fin, los líderes y sus equipos necesitan desarrollar su capacidad de liderar con seguridad y tomar rápidas decisiones frente a la ambigüedad y la incertidumbre.

Muchos equipos luchan por brindar resultados consistentes y colaborar en forma eficaz bajo esta presión cuando la tensión aumenta. Para sobrellevar este estrés, la gente controla o le echa la culpa a los demás, evita las conversaciones difíciles o estalla para encontrar alivio y así las relaciones sufren. Otras personas luchan contra el agotamiento, la ansiedad o el agobio, lo cual impacta sobre la productividad, la creatividad y el bienestar. Para hacer las cosas aún más desafiantes, estos tipos de entornos requieren una gran confianza entre los miembros del equipo en un momento en el que el desarrollo individualizado y las conversaciones culturales en general no tienen prioridad.

Como coach ejecutiva y consultora cultural, dedico una gran cantidad de mi energía al desarrollo de líderes y equipos conscientes dentro de las empresas. Los equipos son quienes impulsan el rendimiento de una empresa. La mayoría de las empresas reconocen el vínculo entre el rendimiento del equipo y los resultados del negocio pero no tienen muy claro que es lo que se necesita para alcanzar un alto rendimiento en un mundo VUCA. Estas son algunas de las formas en que los líderes conscientes desarrollan sus equipos:

 

Cambiar la conciencia individual por la conciencia del equipo.

Los equipos más exitosos operan desde el espectro pleno de consciencia. Entienden que son parte de un sistema y conocen y tienden a satisfacer las necesidades (físicas/emocionales) y motivaciones (significado/hacer la diferencia/atender a todos los grupos de interés) del grupo, manteniendo la conciencia de las interdependencias e interconexiones y manejando hábilmente estas tensiones. La investigación llevada a cabo en la última década demostró la ventaja de la toma de decisiones en grupo incluso sobre la decisión de la persona más inteligente del grupo. Pero la excepción a esto es cuando el grupo no es armónico o no tiene capacidad para cooperar. En este último caso, se ven afectadas la calidad y la velocidad en la toma de decisiones.

La diferencia importante entre los equipos efectivos y los equipos ineficaces radica en la inteligencia emocional y social del grupo (la consciencia del equipo). Los equipos tienen su propia inteligencia emocional. Ésta se compone de la inteligencia emocional de sus miembros individuales más una competencia colectiva del grupo. La inteligencia emocional permite a los miembros individuales del equipo lidiar con sus propias respuestas internas, estados de ánimo y estados mentales. La inteligencia social informa cómo entendemos e interactuamos con los demás. Los líderes con un alto dominio emocional son efectivos porque actúan de modo tal que las personas a su alrededor se sienten más capaces. Son capaces de manejarse en forma efectiva en situaciones de estrés y ambiguas (presencia bajo presión).

Si un miembro del equipo comienza a colapsar bajo presión, otros miembros del equipo pueden ayudarlo a recuperarse mediante el mantenimiento de un estado mental positivo (mentalidades aprendiz y protagonista) y tratar el error o equivocación como una oportunidad de aprendizaje en vez de frustrarse con los reproches y críticas. Esto también podría incluir la creación de una consciencia para el miembro del equipo a través del intercambio de observaciones constructivas sobre el impacto de la persona en el grupo y en los resultados de negocio. Si el equipo se une con la persona en un espiral negativo, se intensificará el juicio y el estado emocional que anticipará el colapso en el rendimiento colectivo.

 

Tener una misión clara que genere un propósito compartido poderoso y un aporte significativo.

Cuando no se tiene presente la claridad de la misión y un propósito superior, los equipos pierden el foco y luchan por mantenerse a flote frente a los desafíos del negocio y del mercado. Conocer tus aspiraciones y asumir las responsabilidades de las cuestiones importantes resulta clave para la ejecución sostenible y para encontrar un significado más profundo del desafío. Esto requiere hacer preguntas tales como: ¿Por qué existimos? ¿Cuál es nuestro propósito compartido? ¿Qué queremos lograr realmente?

Definimos al propósito compartido como una forma única de prestar servicios al mundo. Esto define por qué existes como grupo, lo cual debe expresarse con claridad, consistencia y constancia como parte de la cultura de tu equipo. Esto incluye entender que es lo que hace que el trabajo tenga sentido para cada persona de tu equipo y sea un catalizador que inspira y empodera a los miembros del equipo a expresar plenamente sus dones y talentos para cumplir la misión.

 

Concentrarse tanto en lo “hard” (estructura) como en lo “soft” (comportamiento y cultura) para lograr el éxito sostenible.

Simplemente, esto significa que el equipo tiene procesos, roles y estructuras claros para lograr su misión “hard” (estructura) y un énfasis sólido en la dimensión humana del negocio “soft” (comportamiento y cultura). Enseñamos un modelo mental llamado Tres Dimensiones del Éxito el cual ayuda a mantener el equilibrio de este enfoque. Los resultados excepcionales y sostenibles surgen de la integración de tres dimensiones esenciales:

Los tiempos han cambiado. Los últimos 20 años trajeron aparejados tantos cambios como los 50 años anteriores en forma combinada. Este cambio cada vez más rápido creó nuevos desafíos para la empresa moderna actual. ¿Lo sientes? Este nuevo contexto o “nueva normalidad” se caracteriza por algo que los expertos han llamado, “Vivir en un mundo VUCA”.

VIVIR EN UN MUNDO VUCA

Las características de este nuevo mundo VUCA (por su sigla en inglés) son volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Sumemos a esto dos fuerzas crecientes: la “velocidad” que impulsa la necesidad de rapidez, y la  “transparencia” que impulsa una necesidad de contar con comunicaciones más efectivas, y comencemos a observar como el entorno en donde se produce la gestión del proyecto ha cambiado drásticamente respecto de cómo era hace solamente una pocas décadas atrás. Esta nueva normalidad afecta la forma en que los gerentes de proyecto toman decisiones, planifican, gestionan riesgos, gestionan cambios y resuelven problemas. ¿Cuándo fue la última vez que alguien te dijo, “Tómate tu tiempo” o “No te preocupes, alguien más lo resolverá?” ¡Exactamente!

En el mundo VUCA actual, los gerentes de proyecto no deben limitarse únicamente a recibir información sino también a involucrarse en la actividad de liderazgo, desde la organización de las planillas de cálculo a la gestión del personal y sus múltiples opiniones, y no deben limitarse solamente a realizar actividades de seguimiento sino también convertirse en socios de negocio que entienden lo que es importante para sus clientes, ayudan a prever los riesgos, proponen soluciones y cuestionan el enfoque de sus clientes con el fin de maximizar la efectividad. En definitiva, lo que los clientes quieren puede resumirse en una sola palabra como diría Larry the Cable Guy, “Hagámoslo”.

SIETE CAPACIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONSCIENTES

A continuación se describen siete capacidades de gestión de proyectos conscientes que se aplican en el mundo VUCA actual. ¿Cuentas con todas ellas? De no ser así, es momento de empezar a trabajar al respecto.

  1. LIDERAZGO

En la actualidad, los gerentes de proyecto (o project managers) necesitan liderar y gestionar equipos, establecer una clara visión, obtener aceptación, motivar a los equipos, entrenarlos, inspirarlos y resolver conflictos de manera efectiva. Sin buenas capacidades de liderazgo, las personas y los equipos pueden sentirse desmotivadas y agotarse, lo que afecta la calidad y el cronograma de un proyecto. Para evitar esto, la gestión de proyectos actual requiere habilidades de liderazgo desarrolladas que ayudan a los gerentes de proyectos a liderar tanto en forma estratégica como operativa.

Desde una perspectiva estratégica, los gerentes de proyecto necesitan entender la propuesta de valor de negocio del proyecto y luego ser capaces de comunicarla en forma efectiva a los flujos y equipos de trabajo. Deben poder explicar claramente la función del flujo de trabajo y su aporte al proyecto en el contexto de la propuesta de valor deseada para la empresa.

Dado que los proyectos avanzan a gran velocidad y son cada vez más complejos, es importante lograr la aprobación de las personas y equipos tanto en posiciones estratégicas de alto nivel así como el compromiso para realizar tareas más tácticas. Esto requiere sensibilidad, empatía y claridad, todas esenciales para el autoconocimiento, la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades de liderazgo. Esto significa sensibilidad frente a las necesidades del negocio para garantizar la alineación; empatía por los flujos de trabajo, sus requisitos y carga de tareas de modo tal de balancear la carga de los equipos en forma eficaz; y claridad respecto de la dirección, riesgos, hitos y planes de mitigación de modo tal de maximizar el tiempo y los recursos. En conjunto, la sensibilidad, empatía y claridad crean aprobación.

Una vez conseguida la aprobación, el gerente de proyecto necesita hacer uso de las capacidades de liderazgo para motivar, entrenar e inspirar a las personas y equipos a través de los altibajos, éxitos y contratiempos en la implementación del proyecto. A lo largo del camino, surgirá el conflicto. Los gerentes de proyecto con sólidas capacidades de liderazgo son expertos en manejar y resolver conflictos con respeto y honestidad, lo que hace que todas las partes tengan un mayor compromiso con la tarea y el equipo.

El liderazgo es una competencia central de los gerentes de proyecto actuales. Al aprovechar las habilidades de liderazgo, la autoconciencia y la inteligencia emocional, los gerentes de proyecto fomentan la aceptación de los participantes mientras que a su vez se profundiza la confianza y se resuelven conflictos entre múltiples actores.

  1. COMUNICACIONES

Tal vez más que cualquier otra habilidad, las comunicaciones pueden hacer o deshacer un proyecto. Pueden ser fuente de una profunda alineación y sincronización entre las partes móviles de un proyecto complejo, o pueden ser fuente de ambigüedad, confusión, dirección incorrecta y suposiciones descontroladas.

Las habilidades de comunicación de los gerentes de proyecto de hoy en día deberían permitirles establecer una sólida relación con los flujos y equipos de trabajo y ser abiertos y participativos a través de las interacciones. Una relación y un compromiso más profundos permiten a los gerentes de proyecto lograr una mayor confianza con los distintos flujos de trabajo, lo que a su vez hace más desafiante su pensamiento y los hace responsables frente a los compromisos de una manera más efectiva.

Además, los gerentes de proyecto deben ser claros y concisos en cuanto a su capacidad de comunicar por qué, qué, cómo y cuándo deberían ocurrir las cosas. Saben cómo utilizar los datos y la información basada en hechos para comunicar riesgos y desafiar los flujos de trabajo a través de un mensaje claro y contextualizado. Los grandes comunicadores saben cómo llegar al punto en forma eficaz y a su vez generar el compromiso. Pero la comunicación es sólo la mitad de la habilidad de comunicación requerida para la gestión de proyectos de hoy en día. Escuchar activamente es la otra mitad.

La capacidad de escuchar activamente incluye saber escuchar las palabras que se dicen. También incluye una capacidad más profunda para leer el lenguaje corporal, el tono y el significado implícito. Requiere verificar de forma anticipada las propias suposiciones e inferencias en las discusiones de modo tal de asegurarse de que todas las partes involucradas entiendan lo mismo al mismo tiempo.

La comunicación y la escucha son habilidades vitales de la gestión de proyectos en el complejo entorno laboral actual como lo es cualquier otra capacidad tradicional de gestión de proyectos. Saber escuchar de manera activa y comunicarse en forma clara y concisa ayuda a lograr los objetivos del proyecto y a su vez construir una relación con los grupos de interés clave.

  1. NEGOCIACIONES

Al igual que las comunicaciones, las habilidades de negociación requieren entender las relaciones y los intereses de los grupos de interés. Sin embargo, más que en el caso de las comunicaciones, la negociación requiere capacidades y técnicas específicas para ayudar a las personas a moverse desde posiciones superficiales hacia posiciones de interés donde pueda encontrarse un terreno común.

Además, los gerentes de proyecto deben contar con conocimientos políticos para manejar las comunicaciones e interacciones entre los múltiples flujos de trabajo y los actores, a fin de implementar las soluciones. Esto, a su vez, requiere de un compromiso concreto y de habilidades para reunir a las personas para resolver la reasignación continua de recursos, los cambios en las actividades de los flujos de trabajo y la gestión de los límites de un proyecto mediante la modificación de los plazos.

Todos los proyectos requerirán consenso y compromiso. Las habilidades de negociación son fundamentales para lograr ambos. Las habilidades de negociación aceitan el cronograma de las actividades, la asignación de recursos y la modificación de los plazos.

  1. GESTIÓN DE RIESGOS

La mejor habilidad para una gestión de riesgos eficaz es la experiencia. Los gerentes de proyecto necesitan saber que podría salir mal y tener la humildad de preguntar a los demás. A menudo, los gerentes de proyecto quedan atrapados en el acto de informar y exigir, sin la flexibilidad necesaria para involucrar a otros y solicitar su opinión sobre los riesgos potenciales desde el principio. De hecho, los riesgos a veces pueden considerarse importantes pero no urgentes y esto puede llevar a los gerentes de proyecto a una falsa sensación de confort.

El riesgo puede ocurrir a nivel macro y micro de un proyecto. Los riesgos pueden asociarse con las personas, la falta de conocimiento en las áreas requeridas, los contratistas, la secuencia, los plazos y recursos, por nombrar solo algunos. Pero los riesgos también pueden existir al nivel de la actividad del flujo de trabajo debido a las mismas variables mencionadas y por ser parte de una actividad más pequeña dentro de un flujo de trabajo. El riesgo puede ser subestimado con más facilidad, y volver más adelante para crear problemas más grandes en el futuro.

La evaluación de riesgos solo resulta valiosa si también se consideran y desarrollan planes para mitigar el riesgo. A nadie le gustan las sorpresas, y la función del gerente de proyecto es minimizar las sorpresas mediante la previsión de los riesgos, la comunicación de su impacto potencial y la entrega a los grupos de interés de planes que mitiguen el impacto negativo.

Los gerentes de proyecto actuales son tan exitosos como lo es su capacidad de gestionar el riesgo. Para tener éxito, la gestión de riesgos exige experiencia y conocimiento. Los grandes gerentes de proyecto siempre buscan ambas cosas tanto respecto de ellos mismos como de los demás.

  1. EXPERIENCIA EN LA MATERIA

La gestión de proyectos actual es cada vez más compleja. Requiere que los gerentes de proyecto profundicen en el negocio al que sirven así como en los flujos de trabajo que gestionan. Los gerentes de proyecto no necesitan ser expertos en todas las cuestiones, pero cuanto más inmersos están en el tema de cada flujo de trabajo y del negocio al que atiende el proyecto, más pueden prever los riesgos potenciales, desafiar la efectividad de las actividades del flujo de trabajo y entender dónde debe ponerse el foco.

  1. PENSAMIENTO CRÍTICO

Los gerentes de proyecto necesitan analizar la información y sopesar los pros y contras y a su vez evaluar la capacidad de respuesta de las personas. La velocidad y complejidad de los proyectos actuales exigen una mayor capacidad para pensar críticamente, ya que las cuestiones e implicancias que se deben considerar muchas veces abarcan múltiples grupos y ocurren en entornos de trabajo matriciales.

Los grandes pensadores críticos tienen la capacidad de identificar desafíos de flujos de trabajo individuales e integrados y de proponer soluciones. Pueden gestionar los flujos de trabajo del proyecto en el contexto de la propuesta de valor que brinda el proyecto/iniciativa general y proponer soluciones que respalden los objetivos comerciales del proyecto.

  1. GESTIÓN DE REUNIONES

Las reuniones son la actividad que más acerca a los gerentes de proyecto con sus grupos de interés. Debido a su frecuencia, la mala gestión de las reuniones puede llevar a desconfiar de los gerentes de proyecto e incluso los líderes de los flujos de trabajo podrían evitar su participación en ellas. Si bien es una habilidad aparentemente obvia, muchos gerentes de proyecto tienden a “improvisar” en las reuniones y no las aprovechan para generar confianza y abordar los problemas más importantes que impactan en el proyecto en un momento dado.

Los gerentes de proyecto actuales deben saber cómo llevar a cabo reuniones efectivas con un claro objetivo, resultados deseados y agendas. Los gerentes de proyecto deben saber cómo administrar los tres tipos diferentes de modos de reunión: informar, analizar/debatir y decidir, a fin de adaptar su enfoque al modo de reunión requerido.

Al llevar a cabo reuniones productivas con claros objetivos, resultados deseados, agendas y cierres, los gerentes de proyecto obtienen un mayor respeto y confianza por parte de sus grupos de interés.

 

CONCLUSIÓN

El complejo entorno de trabajo de hoy en día crea una “nueva normalidad” en donde la gestión de proyectos tradicional no es suficiente para alcanzar con éxito los resultados deseados.

La conclusión es que se espera cada vez más que los gerentes de proyecto puedan anticipar cuestiones que impactan el progreso del proyecto; a entender las consecuencias de las cuestiones y que acciones ejecutar; a apreciar las interdependencias entre los múltiples flujos de trabajo y otras variables; a prepararse para realidades alternativas y desafíos; y a prever, interpretar y considerar las oportunidades relevantes para ser efectivos a lo largo del camino.

En resumen, los gerentes de proyecto de hoy en día deben tener una mayor conciencia de sí mismos, de los demás y de las situaciones y deberían estar listos para actuar de manera decisiva. Los gerentes de proyecto deben ser líderes así como también gerentes, estrategas así como también tácticos, y socios comerciales así como también servidores comerciales.

 

FUENTES

Kofman, Fred. La empresa consciente. Sounds True, Reimpresión, 2006.

Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Mango, 2016.

Senge, Peter. La quinta disciplina. Crown Business; Edición revisada y actualizada, 2010.

Lonoff Schiff, Jennifer. “7 habilidades imprescindibles para la gestión de proyectos.” CIO from IDG, 30 de agosto de 2017.

Aston, Ben, “7 habilidades esenciales para la gestión de proyectos en 2018.” The Digital Project Manager, 1° de agosto de 2017.

Harrin, Elizabeth. “15 habilidades que deben tener los gerentes de proyecto.” Strategy Execution, 8 de enero de 2015.

Udo, Nathalie y Koppensteiner, Sonja. “¿Cuáles son las competencias principales de un gerente de proyectos exitoso?” Project Management Institute, Enero de 2004.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Gráfico: Izquierda:Para las culturas de alta velocidad dentro de las compañías de gran crecimiento, el drama, la resistencia y el remolino son los enemigos para una rápida adaptación. Derecha: Fuerza de resistencia – Drama – Velocidad

 

La velocidad importa en los negocios.

Hoy en día, muchos ejecutivos lideran compañías de alto crecimiento y empresas emergentes. Las empresas propulsadas por la velocidad y los ejecutivos clase A trabajan arduamente para brindar nuevos estándares de rendimiento y manejar mayores niveles de cambio y tensión creativa sin sacrificar la confianza o el impulso. Sin embargo, esto no es un accidente. Estas empresas de alta velocidad y altos niveles de confianza trabajan en forma constante en la dinámica y cultura de su equipo.

Muchos de nosotros sólo somos conscientes de nuestra cultura y su impacto sobre el rendimiento de nuestro equipo cuando tenemos que adaptarnos a algo. La cultura importa cuando hay un problema (por ejemplo, un cambio polémico), de lo contrario, simplemente está ahí. (parafraseando a E.Schein)

Sin embargo, a veces (incluso en el caso de los gigantes comerciales) la continua presión por hacer historia y cumplir con los plazos y compromisos puede dar lugar a fallas. A pesar de las constantes buenas intenciones y de los impresionantes logros de las personas que integran el equipo, sus miembros pueden, lógicamente, quedar atrapados en un “remolino” contraproducente, de conflicto cognitivo (causando fuerzas de resistencia) y conflicto afectivo (causando fuerzas dramáticas / gravitacionales).

En física, la velocidad, la eficiencia y el impulso se ven afectadas negativamente por la resistencia. Cuanto más rápido se avanza, mayor la resistencia que se crea.Incluso pequeños cambios en la resistencia pueden crear grandes diferencias en el rendimiento.

En el mejor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino» pueden:

  • Distraer y desviar la energía del equipo de las actividades con mayor valor agregado.
  • Desacelerar el potencial de impulso adicional (es decir, la velocidad máxima).

En el peor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino” pueden:

  • Debilitar la eficiencia del equipo y el éxito final de su objetivo de negocio.

Según una investigación realizada por Gallup, anualmente  las empresas registran una pérdida de productividad de aproximadamente US$350.000 millones debido a conductas negativas (por ejemplo, remolino, toxicidad). Otra investigación indica que los gerentes dedican más del 40 por ciento de su tiempo a lidiar con el conflicto, el drama y la tensión insalubre.(Fuente: http://powerofted.com/the-costs-of-drama/)

Es probable que los métodos habituales (predeterminados/de reacción) para responder a este tipo de tensión/resistencia no ayuden a recuperar el impulso colaborativo o no ayuden a su empresa a recuperarse con la suficiente rapidez. En estos casos, la gravedad se convierte en la fuerza abrumadora que obliga a su empresa a detenerse por completo.

En lugar de métodos predeterminados de difusión de conflictos, los equipos y culturas de alta velocidad intentan mantenerse por encima del drama, la resistencia y el remolino en forma más efectiva, mediante un conjunto de mecanismos compartidos tendientes a reducir la resistencia (por ejemplo, herramientas, habilidades, mentalidades). Para mantener la velocidad, constantemente ponen en práctica estas herramientas (ver el gráfico inferior), en particular en los momentos críticos cuando pareciera ser que no hay tiempo para detenerse y practicar.

 

 

¿Qué es lo que está creando drama, resistencia y remolino en su empresa?

¿Y qué tiene que ver el amor con el negocio?….veamos:

Nuestro mundo enfrenta cambios sin precedente impulsados por la combinación de fuerzas que generan nuevos paradigmas. Como lo afirma Salim Ismail en su libro Organizaciones Exponenciales, a los avances tecnológicos se suman hoy otros elementos disruptivos tales como redes sociales, big data, crowd sourcing y nuevas generaciones, creando lo que él llama “la tormenta perfecta”.

La disrupción, en cada aspecto de nuestra vida, se producirá a tal velocidad y con tal magnitud que saber más o hacer más ya no será suficiente para mantenernos a flote. Es decir, el acostumbrado incremento de conocimientos y habilidades para enfrentar cambios fundamentalmente tecnológicos, será solo una parte de la ecuación. Hoy más que nunca, los líderes necesitan fortalecer la dimensión del “Ser” despertando virtudes esenciales como la confianza, la humildad y la capacidad de aprecio por la persona como persona, entre otras.

Fortalecer la dimensión del Ser no es un proceso de aprendizaje mas, como lo es el desarrollo de nuevos conocimientos o habilidades. Trabajar con esta dimensión implica un proceso de transformación, un cambio de adentro hacia fuera que inicia en el individuo, primeramente en los líderes, y se manifiesta en la organización en su conjunto.

Para asegurar la sustentabilidad de crecimiento de cualquier negocio, la visión tradicional de que el impulsor del crecimiento es la optimización de utilidades (lo cual es necesario mas no suficiente), habrá de transformarse en una visión fundamentada en un propósito profundo, que expanda las intenciones y acciones de la organización hacia la creación de un bienestar social, a impactar positivamente al mundo. Se ha comprobado que empresas que operan así alcanzan mayor valor de mercado y retorno sobre la inversión (ver: “Firms of Endearment” por Raj Sisodia).

El fundamento económico de esto es el siguiente: la lealtad de clientes y colaboradores es indiscutiblemente la piedra angular del crecimiento sostenido del negocio. Pero la lealtad no emerge únicamente de un buen precio de productos o servicios, ni de salarios justos para colaboradores. Nuevamente, esto es necesario mas no suficiente. La lealtad surge cuando la profundidad de nuestra intención va más allá de cerrar una venta o retener a un empleado, y busca verdaderamente su bienestar personal. La lealtad de clientes y colaboradores emerge cuando éstos se sienten respetados y apreciados como personas. La lealtad nace del corazón (“Ser”), no de la mente (“saber “/ “hacer”).

Esta capacidad de aprecio también puede llamarse amor, una de las dos fuerzas que generan el comportamiento humano. La segunda fuerza, su contraparte, es el miedo. Dos fuerzas de la dualidad que habrán de mantenerse en equilibrio para asegurar crecimiento sustentable; al igual que las fuerzas de expansión y contracción que mantienen al cosmos en equilibrio y hacen posible la existencia.

De la fuerza del amor surge la pasión para crear y contribuir, así como la fuerza del miedo genera naturalmente el interés propio, necesario para protegernos y darnos contención. Ambas fuerzas son necesarias.

El problema en la sociedad moderna, es que estas dos fuerzas no se encuentran en equilibrio. Como lo indica Adam Smith, considerado el padre de la Economía, ambas fuerzas estaban en equilibrio hasta antes del surgimiento de la economía de mercado cuando la aparición de la moneda como medio de intercambio alimentó el miedo que no existía en la sociedad del trueque exacerbando el interés propio por sobre la benevolencia hacia los demás (amor). Sin embargo, concluye Smith diciendo:

“…nunca podrá el interés propio sustituir a la benevolencia como elemento necesario para alcanzar opulencia universal.”

Opulencia universal incluye al crecimiento económico. El padre de la Economía asevera así que el amor es necesario para el crecimiento económico. Sin embargo nuestra sociedad lo excluye del ámbito de los negocios.

Otro gran economista de nuestro tiempo, Kenneth Boulding, concluye también:

“El principal obstáculo para el crecimiento económico ha sido la incapacidad del sistema integrador para impulsar el desarrollo del amor más allá del ámbito familiar”.

Parece que nos da miedo hablar del amor fuera de la casa o de la iglesia y ciertamente en la oficina, y es por ello que no crecemos económicamente como podríamos, de acuerdo a Boulding.

¿Cuál es el camino de regreso al equilibrio y al crecimiento sustentable?

Todo empieza en uno mismo, como toda transformación.

Es imposible generar aprecio o amor hacia clientes o colaboradores cuando no lo hacemos para nosotros mismos. Creemos amarnos a nosotros mismos pero tendemos a ser nuestros peores jueces. Alimentamos miedos y carencias mas que virtudes y así, la fuerza del miedo crece por sobre la del amor llevándonos a actuar mas por interés propio que por pasión, por protegernos mas que por compartir y colaborar…la fuerza de contracción domina sobre la de expansión y cesa el crecimiento.

La dualidad de las fuerzas que impulsan nuestra conducta como seres humanos es constante: amor/pasión versus miedo/interés propio. Gestionar el equilibrio de esta dualidad es la tarea: el camino de la transformación que se nos exige en esta nueva era, como individuos y como organizaciones.

El camino es la consciencia: ¿Qué intención domina tu impulso para actuar cada día, cada instante: el miedo o el amor, el interés propio o la pasión?

Cuando domine el miedo incrementa el amor… a ti mismo primero.

Como escribió Charly Chaplin (a los 70 años de edad):

“Cuando comencé a amarme a mí mismo comprendí,
que siempre y en cada oportunidad
me encuentro en el lugar indicado, a la hora indicada
y que todo lo que ocurre, es correcto
a partir de ése momento pude estar tranquilo.
Hoy sé que a eso se le llama CONFIANZA…

 

Cuando comencé a amarme a mí mismo
dejé de querer tener siempre la razón
y de esta forma me he equivocado menos.
Hoy he reconocido que esto se llama HUMILDAD”

Confianza y Humildad: dos virtudes esenciales del Liderazgo, tanto personal como organizacional.

Parece entonces que AMAR tiene mucho mas que ver con el NEGOCIO de lo que comúnmente pensamos.

Todo lo mencionado sugiere incluso que AMAR es buen NEGOCIO.

 

…y el trabajo empieza en TI.

“Nuestra misión es ser un banco excelente, íntegro y responsable en la prestación de servicios financieros y en la creación de valor para el accionista.

Nuestra historia es una historia de valores, un siglo haciendo de la banca prudente nuestro oficio, lo que ves es lo que somos, lo que siempre hemos sido: un banco integro, serio y riguroso”.

Esta declaración, trasmutada en sarcasmo por la vía de los hechos, figura todavía hoy en la web del Banco Popular.

Más allá de que en vez de crear valor para el accionista, lo volatilizaron literalmente de la noche a la mañana, proclamar como valores la Integridad y el Rigor, así con mayúsculas, no les impidió mirar para otro lado cuando descubrieron que José María Arias Mosquera presidente del Banco Pastor hasta ser adquirido por Popular en 2011 ocultó un presunto delito de blanqueo de capitales por importe de más de 1.200 millones de euros.

Disponer de un código ético interno (también disponible en la web) o contar conáreas de Cumplimiento Normativo, Auditoría y Servicios Jurídicos que informaron a los Presidentes y al Consejo de Administración no frenaron la bien remunerada carrera de José María Arias que ejerció como Vicepresidente del Popular hasta la misma noche de la catástrofe.

La Directora de Auditoría Interna del Banco Pastor, que presuntamente levantó la alfombra del caso, fue promovida a Directora del mismo departamento del Popular, quién sabe si como premio por seguir como una esfinge después de advertir del latrocinio y ver cómo sus superiores hacían caso omiso reiteradamente.

Disponer de reguladores españoles y europeos, servicios de inspección, fiscalías especializadas y que incluso un ex fiscal general del Estado estuviera al tanto del delito no protegió a los accionistas de los hampones de cuello blanco y apariencia opusina.

Para quienes defendemos el libre mercado esto es terrible. El daño que han hecho los Arias Mosquera, Ron y Saracho va mucho más allá de los miles de millones de pérdidas para accionistas del Popular, es un misil en la línea de flotación de la economía de mercado que configura nuestro modo de vida y nuestra sociedad. Este tipo de acciones alimenta la desconfianza institucional y promueve las interpretaciones populistas y simplificadoras de los extremistas de derecha e izquierda que ponen en peligro nuestro sistema.

Vemos como en este caso, ni el entramado normativo e institucional ni tampoco la supuesta gobernanza basada en unos valores que no se practican sirvieron para prevenir el delito y el perjuicio a los afectados.

“Necesitamos generar culturas corporativas donde se balanceen con peso similar los objetivos de resultado y los objetivos de proceso. Hacerlo así nos permite ser conscientes de nuestras acciones de una manera diferente”.

No propongo que ganar no sea importante, sino que no sea lo único que importa, también importa la manera en que ganamos porque es la forma en que expresamos nuestros auténticos valores. Es lo que los anglosajones denominan, “walk the talk”.

Muchos se preguntan si actuar con integridad para lograr el éxito, aumenta o disminuye nuestra capacidad para lograr el éxito en términos convencionales. La respuesta nos la da el ejemplo del Popular, en el corto plazo puede ser que no, en el largo plazo no hay otra manera de hacerlo. Aunque algunos espabilados se vayan de rositas.

Este artículo fue publicado originalmente el día 4 de julio de 2017 en el periódico El Independiente.

“Hay solo un golpe que está en perfecta armonía con el campo. Es “su” auténtico golpe. Y ese golpe lo está buscando. Hay un golpe perfecto allá afuera, buscando a cada uno de nosotros. Todo lo que tenemos que hacer es quitarnos del medio y dejar que nos encuentre”. 

-Coach Bagger Vance (Will Smith) hablando a Rannulph Junuh (Matt Damon) en un tramo de la película “La Leyenda de Bagger Vance”-

En dicha escena, el coach Vance le habla a Junuh metafóricamente de la naturaleza contraintuitiva de la creatividad y del foco.

Sugiere que en lugar de abrirnos camino “pensando en la mejor solución frente a un desafío”, mantengamos la intención y busquemos un lugar de quietud y de presencia dejando que la idea perfecta en ese momento y lugar, la que “está en armonía con el todo”, nos encuentre.

Este consejo, en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), parece carecer de toda lógica.

En mis talleres comparto con los participantes una metáfora donde una rueda gira a una velocidad creciente. La superficie de la rueda refleja el mundo VUCA con todas sus características. Cuanto más rápido gire la rueda, más relevante es que su centro esté quieto, que no vibre (por esta razón es importante balancear las ruedas de los coches). Es una metáfora que integra la aparente contradicción entre “ir rápido e ir lento”. Aparentemente contradictorias, se vuelven una condición que requiere de la otra. Como dice Einstein, sólo puede integrarse una polaridad mirando desde otro punto de vista con mayor perspectiva.

Este espacio está más allá del neo córtex, incluye “el corazón y las tripas”. Quiero invitarlos a considerar que el acceso a ese espacio de sabiduría se logra desde el silencio y la presencia.

La pregunta que recibo a menudo es cómo entrar en ese espacio, ¿cuál es el portal de ingreso? Mi respuesta simple (y profunda) es… a través de la respiración. Tomar unas respiraciones de consciencia es algo que todos podemos hacer. Es el despertador de consciencia más a mano que tenemos. Y es uno que a menudo ignoramos. El sistema respiratorio es un sistema que es automático (respiramos mientras estamos en un sueño profundo) y a la vez podemos “contener voluntariamente” la respiración durante un tiempo. Es decir, que es automático y volitivo. Tomar una respiración de consciencia frente a una reacción emocional. Inspirar, retener unos segundos, exhalar. Repetir, dos o tres veces. Es el acto más simple del mundo. Y nos coloca en un lugar de consciencia diferente al que teníamos antes de respirar. Y la paradoja es que cuando estamos en un lugar diferente tenemos elecciones que desde un lugar de ceguera no tenemos. Todas las opciones aparecen con la perspectiva, con poder ver “hacer objeto” algo a lo que antes estábamos “sujetos”. Es la diferencia entre “tener una historia” a que “la historia te tenga a ti”. Desde un lugar de mayor perspectiva o consciencia las elecciones se multiplican.

En un mundo VUCA, invertir tiempo de práctica para entrar en ese lugar de mayor auto-consciencia es clave para poder responder con efectividad, en armonía con tus valores a los desafíos que el entorno te plantea.

Como dice Shauna Shapiro, miembro de nuestro Advisory Board, “aquello que practicas, crece”. La neurociencia es contundente al respecto. Está profusamente demostrado que el cerebro físicamente se modifica con prácticas como la respiración consciente. Los invito a abrazarlas y a experimentar los efectos en su habilidad para ejecutar, en sus relaciones y en ustedes mismos.

Simple de decir, no tan obvio de hacer. Pero debe hacerse si queremos cambiar el nivel de consciencia y efectividad, en particular el nuestro, el de los equipos en los que operamos, el de las organizaciones de las que formamos parte y el de la sociedad en la que vivimos.

Antes de compartir con ustedes el por qué es importante transmitir los valores en la Empresa Familiar, creo que es necesario tener un entendimiento compartido sobre qué son los valores. Valores y cultura corporativa son términos comúnmente utilizados pero no por ello sabemos exactamente a qué nos referimos y cómo actúan en el mundo empresarial, y específicamente, en el mundo de las Empresas Familiares.

Vayamos en primer lugar por la palabra valores. En Axialent huimos de definiciones complejas y nos gusta utilizar definiciones muy accionables que transmitan de manera clara el significado. Definimos valores corporativos como el conjunto de ideas o conceptos fuertemente arraigados en el ser de las personas que condicionan la manera en que nos comportamos o actuamos ante cualquier situación. Este conjunto de ideas va más allá del comportamiento puntual ante una situación concreta, sino que permanecen vigentes a lo largo de nuestra vida y actúan como brújula, y especialmente en momentos difíciles, nos sirven de guía para tomar decisiones trascendentes.

La transmisión de los valores en el ámbito de la Empresa Familiar es uno de los elementos clave dentro de todo proceso de relevo generacional, y se convierte en una de las claves del éxito en la transmisión del legado.

El reto de la transmisión de los valores, no es sólo un reto que afecta al entorno familiar (trabajadores familiares, accionistas, familiares políticos, etc…) sino que también tiene su impacto en los trabajadores NO familiares, ya que no debemos olvidar que los valores condicionan la cultura corporativa, y ésta es fuente de la más sostenible ventaja competitiva.

Por lo tanto, la importancia de la transmisión de los valores no es algo baladí, sino que en este proceso lo que realmente está en juego es la continuidad de la empresa, y en muchos casos también, la cohesión familiar.

Sin embargo, cuando las Empresas Familiares se enfrentan al reto de transmitir sus valores a las nuevas generaciones se encuentran con diferentes problemas:

  • Los distintos “modelos mentales” de las nuevas generaciones: En Axialent entendemos por modelos mentales el conjunto de creencias preconcebidas que cada persona tiene que hacen que perciba las cosas que suceden de una determinada manera. En muchas ocasiones sucede que las nuevas generaciones tienen diferentes maneras de ver las cosas: Lo que para una persona de 60 años tiene mucha importancia, para una persona de 25 años puede ser irrelevante. Por lo tanto, en el ámbito de la Empresa Familiar es importante ganar consciencia que los distintos miembros familiares pueden tener modelos mentales diferentes. Esto nos va a permitir entender mejor las posiciones del otro, y desde este entendimiento compartido estar en disposición de entender la importancia de unos valores que han contribuido a la creación y éxito de la Empresa Familiar.
  • La dispersión geográfica, cada vez más se está convirtiendo en un problema. Hoy en día la movilidad geográfica es mucho mayor en comparación con la existente hace 15 – 20 años. Esto implica que las nuevas generaciones tienen un menor contacto físico con sus antecesores y en consecuencia la transmisión de valores por la vía del ejemplo, por la vía de “contar” historias vividas se reduce de una manera considerable.
  • El tercer problema con el que nos encontramos en las Empresas Familiares con las que trabajamos a la hora de transmitir sus valores es la falta de comunicación. Este punto es un punto esencial, que todavía adquiere una mayor relevancia teniendo en cuenta en el punto anterior (la dispersión geográfica). Desde nuestra experiencia sólo existen dos maneras de transmitir valores: De un modo no verbal mediante la cultura del ejemplo, es decir, siendo un ejemplo y convirtiéndose en un “role model” de los valores, actuando siempre y en todo momento alineado con dichos valores; Y de otra parte, siendo capaz de mantener una comunicación efectiva entre las diferentes generaciones.

Lo que sucede en muchas Empresas Familiares es que las personas están tan enfocadas en el “día a día” del negocio que no prestan suficiente atención a los aspectos que verdaderamente importan y que van a ser la clave para la longevidad de la Empresa Familiar. La comunicación es una habilidad esencial para el éxito y la continuidad de la Empresa Familiar. En Axialent tenemos una manera particular de entender la comunicación, no como una habilidad “técnica” sino como una habilidad “humana” y desde ese punto de vista trabajamos con las personas para que sean capaces de comunicarse de manera honesta y respetuosa. Cuando trabajamos con Empresas Familiares, independientemente de su tamaño, ubicación geográfica o sector en el que operan, nos encontramos con dos tipos de comportamientos: Personas que se comunican de una manera “agresiva”: Dicen lo primero que les viene a la cabeza de una manera brusca sin importarles el impacto que eso puede tener en los demás ( y en él mismo); Y por el contrario, personas que pese a tener una opinión contraria callan por temor al “qué pensarán”… Desde nuestro punto de vista y experiencia, trabajar con los miembros familiares esta “habilidad humana” es esencial para poder establecer un proceso de transmisión de los valores familiares.

Trabajar de manera consciente para disminuir el impacto de los tres puntos anteriores es sin duda, una de las claves para la transmisión de los valores, y en consecuencia, una de las claves para lograr que la Empresa Familiar perdure generación tras generación fomentando la cohesión y los vínculos familiares.