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El cambio es más fácil cuando… podemos ver que nuestro modelo mental de sabelotodo no sabe nada.

Nuestro modelo mental de sabelotodo es un modelo mental que NO ESTÁ SOBRIA. Nuestro modelo mental de sabelotodo atenta contra nuestras intenciones, nuestros valores y nuestro camino… ya que crea una ilusión de sobriedad y una falsificación tóxica de la verdad.

Nuestr modelo mental de sabelotodo es MENOS SOBRIA aún que cuando la mente está bajo la influencia del alcohol, drogas alucinógenas, drogas psicoactivas, drogas psicodélicas y otras sustancias que alteran el estado mental. Al menos con estos intoxicantes conocidos, existe cierto reconocimiento de nuestra FALTA DE SOBRIEDAD.

Nuestro modelo mental de sabelotodo oculta una sobrevaluación sobre el conocimiento (especialmente en un entorno VUCA) y sostiene una falacia acerca del valor del conocimiento (por ejemplo, tener conocimiento de nuestros sesgos cognitivos no es suficiente para superarlos. Véase La Falacia GI Joe).

En las empresas exitosas, valoramos el conocimiento, la experiencia, las mejores prácticas, las aptitudes, la contratación de personas que tienen respuestas, etc.; tal como dicen, el “conocimiento es poder”. ¿Por lo tanto estás diciendo que tener “conocimiento” es malo?

Por supuesto que no. Creemos que el conocimiento es fundamental para el éxito del negocio. El modelo mental del sabelotodo no tiene nada que ver con el conocimiento. El modelo mental del sabelotodo (y la correspondiente conducta de ‘saberlo todo’) es perjudicial para la efectividad y el desempeño sostenible; pero el saber, el ser experto y el conocimiento del negocio resultan esenciales y fundamentales en cualquier proyecto. Nuestras compañías necesitan ejecutivos, gerentes y empleados que realmente conozcan sus asuntos. Y al mismo tiempo, tener la capacidad de admitir que puede existir un estado temporal en donde ‘no sepas’ o no tengas la respuesta, también es crítico. ‘No saber’ es una precondición para el aprendizaje; es muy difícil aprender si no puedes estar en el lugar de ‘no saber’ aunque sea temporariamente.
Richi Gil, cofundador de Axialent

El modelo mental del sabelotodo generalmente se relaciona más con salvar la reputación. Frecuentemente entramos en el modelo mental del sabelotodo cuando nuestra identidad/autoestima está inconscientemente atada a saber. Esto hace que sea extremadamente desafiante admitir que no sabes algo. Esta atadura de ser experto + certeza invita a que aparezcan sesgos o puntos ciegos que disminuyen la efectividad, dependiendo del contexto situacional. El modelo mental del sabelotodo alimenta normas defensivas-pasivas, patrones agresivo-defensivos, aislamiento, perfeccionismo, evasión y competencia insana. Es inconsciente e ineficaz; es incapaz de elevar el pensamiento o de conectar con la energía de otros.

Fluctuamos de un lado a otro entre el modelo mental del sabelotodo y el modelo mental del aprendiz. ¿Qué pasaría sí, además de ser grandes conocedores también pudiéramos ser al mismo tiempo ejemplos de aprendices? ¿Qué pasaría si pudiéramos facilitar una cultura de alto rendimiento que encarne el modelo mental del aprendiz: ser expertos + curiosidad? ¿Qué pasaría si celebráramos nuevos estándares de humildad o de NO SABER del mismo modo que de SABER? ¿Qué pasaría si el aprendizaje y la curiosidad fueran vistos como actos que se esperan? ¿Esto no aceleraría la disposición de nuestros equipos para adaptarse al cambio? ¿Esto no mejoraría la efectividad y los resultados comerciales frente al aumento del cambio?

¿Cuánto valoran nuestras empresas el SABER sobre el no saber?

A continuación se incluye un fragmento del Dr. Robert Kegan y la Dra. Lisa Lahey, gurús de Harvard en materia del desarrollo de personas, extraído de una de sus entrevistas sobre su libro más reciente:

“Seamos francos: en la empresa común, casi todos hacen un segundo trabajo por el que nadie les paga, es decir, ocultan sus debilidades, lucen bien, cubren sus espaldas, gestionan una impresión favorable respecto de sí mismos por parte de los demás. Este es el mayor desperdicio de los recursos de una empresa. Ahora imagínate trabajar en un lugar que todos los días te envía este mensaje: ‘Te contratamos porque pensamos que eras bueno, no porque pensamos que eras perfecto’. Todos estamos aquí para mejorar, y la única forma en que podremos mejorar es cometiendo errores, revelando nuestras limitaciones y apoyárndonos mutuamente para superarlas”.

“¿Te preocupas más por saber cuan bueno eres o por cuán rápido aprendes?” pregunta Ray Dalio de Bridgewater, otra compañía que estudiamos.

Pero dado el continuo crecimiento del mundo VUCA del siglo XXI (volátil, incierto, complejo y ambiguo), llegamos a creer que contar con un gran lugar para trabajar no es suficiente. Las empresas necesitan operar como grandes lugares para crecer. Los altos niveles de confianza, camaradería y orgullo son necesarios pero no suficientes.

Las empresas necesitan que todo su personal, desde los C-suite hasta la primera línea, desarrolle e implemente continuamente altos niveles de capacidad para adecuarse a la velocidad del cambio a su alrededor. Cambiar tu modelo de negocios o propuesta de valor, ingresar a un nuevo mercado, hacer frente a un nuevo competidor, desarrollar un nuevo producto o servicio, restructurar la cadena de suministro o el proceso de entrega de servicios: todos estos constituyen desafíos altamente complejos.

Las empresas actualmente enfrentan muchos de ellos más de lo que lo hacían antes y a un ritmo cada vez mayor. Para hacer frente a estos desafíos se requiere algo más que una estrategia inteligente; se requiere gente inteligente: gente que pueda revelar sus puntos ciegos, que no sea demasiado confiada ni demasiado humilde, que pueda pararse en el campo y al mismo tiempo ir más allá.

Peter Senge dice que las organizaciones abiertas al aprendizaje son aquellas en las que:

  • La gente continuamente aprende a ver más allá y a expandir su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean.
  • Se cultivan nuevos y amplios patrones de pensamiento.
  • Se libera la aspiración colectiva.

Aprender a manejar nuestros modelos mentales/sesgos en forma más efectiva es el desafío personal y comercial N° 1 y del cual surgen todos nuestros otros desafíos. Todos nosotros en materia de liderazgo (en el hogar y el trabajo) estamos hoy universalmente, de algún modo “muy enfocados”, respondiendo eficazmente al ritmo del cambio frenético y a la necesidad de adaptación constante. Por lo tanto frente a las nuevas posibilidades, necesitamos cambiar disciplinadamente al modo aprendiz con más frecuencia. Las organizaciones abiertas al aprendizaje, los entornos de aprendizaje y las personas abiertas al aprendizaje evolucionarán rápidamente hacia las comunidades más adaptadas del futuro. Los demás seguirán su ejemplo, o de lo contrario sufrirán innecesariamente.

Por Fred Kofman

 

«El peor líder es aquél a quien las personas desprecian. Un buen líder es aquél a quien las personas veneran. Un gran líder es quien hace que las personas digan: “lo hicimos nosotros mismos”.

Lao Tse

 

Así como en la teoría de los sistemas el todo es más que la suma de sus partes, en el management, el equipo es más que la suma de sus miembros. La diferencia que distingue a un equipo de un grupo de personas que trabajan es la sinergia. Mediante el desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo y una interpretación unificada de ciertas prácticas recurrentes para la coordinación efectiva de las acciones, un grupo de personas puede generar una energía creativa que supera ampliamente la mera suma de energías individuales. De la misma forma en que un haz de luz puede organizarse mediante un cristal y transformarse en un rayo láser, un grupo de personas puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales y transformarse en un equipo extraordinario. El líder es el sujeto a cargo de la creación y del mantenimiento de dicho campo de fuerzas.

Tradicionalmente se identifica al líder como una persona que retiene la autoridad formal. Desde los antiguos mitos heroicos hasta la moderna bibliografía sobre management, el líder aparece como una persona capaz de dirigir a otros. Esta figura es válida, pero oculta otras posibilidades. Con este artículo queremos introducir una idea alternativa: el liderazgo compartido. Para ello, primero analizaremos la función del líder y luego propondremos el desempeño de esta función por una persona colectiva. Además, nuestra tesis es que en situaciones altamente inciertas, el ejercicio del liderazgo compartido tiene ventajas sobre el liderazgo individual. En palabras de Peter Senge, “Nuestra concepción tradicional de los líderes, personas especiales que fijan la dirección a seguir, toman las decisiones clave e infunden energía, tiene sus raíces en una visión del mundo no sistémica e individualista. Especialmente en Occidente, los líderes son héroes, grandes personajes que ocupan el centro de la escena. En la medida en que sigan prevaleciendo estos mitos, se acentuará la focalización de la atención en los hechos inmediatos y en los héroes carismáticos más que en las fuerzas sistemáticas y en el aprendizaje colectivo”. (La nueva tarea del líder, crear organizaciones abiertas al aprendizaje — Sloan Management Review, otoño  de 1993.)

 

El rol del líder

El líder desarrolla funciones precisas destinadas a mantener la cohesión y la alineación de la organización, orientarla hacia sus objetivos, asegurar la máxima utilización de sus recursos, honrar su sistema de valores, alimentar el entusiasmo individual de sus integrantes y regenerar continuamente la cultura que enmarca las interacciones. El líder mantiene la tensión creativa. Cada acción (ya sea individual o colectiva) parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El líder está permanentemente ocupado “cargando las baterías” de la organización a través de una estrategia dual: (a) la interpretación del mundo presente, (b) la imaginación de posibles mundos futuros.

El primer enfoque de un líder es hermenéutico (interpretativo): mira el mundo, lee sus signos y le da sentido a la realidad del grupo; por ejemplo, estudia el mercado y hace un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Como dice Max de Pree, ex presidente de Herman Miller: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”. Gran parte del efecto multiplicador que ejerce un líder estriba en su capacidad para ayudar a las personas a ver la realidad de una manera más generativa, profunda y energizante. El líder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas.

El segundo enfoque de un líder es poético (creativo): mira su corazón, lee sus anhelos e imagina una realidad posible que los concrete; por ejemplo, inventa una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación abraza una posibilidad infinita”. El poder del líder deriva de su capacidad para pintar futuros que enciendan la  pasión de los miembros de una organización. Este “fuego sagrado” que arde en el espíritu de los hombres es el combustible del motor organizacional.

Cada persona ejerce esta tarea de liderazgo para sí mismo. La responsabilidad por la vida propia y las acciones que la manifiestan no puede delegarse. Una organización que exige la subordinación de la autonomía personal se transforma en un culto que priva a las personas de su poder y desalienta y neutraliza a sus miembros. La manera de construir una comunidad colectivamente responsable de su tensión creativa es aquella que invita a una reflexión continua acerca de la realidad y las metas organizacionales.

El líder diseña y rediseña la cultura organizacional. Una cultura es un conjunto de ideas y prácticas que ayuda a una comunidad a ubicarse en el mundo y a navegarlo, un “modelo mental” colectivo que organiza la experiencia de quienes participan en él en forma coherente. Según Schein, «El liderazgo está relacionado con la formación de la cultura». La construcción de la cultura organizacional y el manejo de su evolución son la “función única y esencial” del líder.

Los modelos mentales son sistemas de supuestos, generalizaciones, imágenes e historias arquetípicas profundamente arraigados que influyen sobre la manera en que entendemos el mundo y sobre la forma en que tomamos acciones. Condicionan nuestras vidas personales, organizacionales y sociales y nos ayudan a darle sentido a la realidad y a ejercer nuestras funciones en forma eficiente. Determinan qué es racional, correcto, moral, conveniente y legítimo para nosotros. Nos ayudan a decidir cómo interactuar con los demás y con el mundo, de manera tal de maximizar la eficiencia y mantener la coherencia.

El líder es el arquitecto cultural. Mediante su ejemplo, sus palabras y sus acciones éste ejerce una profunda influencia en la forma de pensar y en la forma de ser de la organización. Con su comportamiento, el líder envía constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, qué es verdadero y qué es bello; las tres dimensiones que, de acuerdo con Platón, definen la esencia de una cosmovisión. Esta tarea de diseño es un elemento fundamental para crear la sinergia organizacional. La cultura “adecuada” se convierte en el eslabón que conecta la realidad presente con la visión futura, mediante mecanismos de comportamiento eficaces y éticos.

El diseño cultural es una tarea continua. Los sistemas de creencias y conductas tienden a atrofiarse y perder contacto con la realidad dinámica que los generó. La obsolescencia de ciertas ideas y prácticas es uno de los mayores riesgos que atentan contra la supervivencia y la vitalidad de la organización. A nivel social, Michel Foucault analizó este fenómeno y concluyó que «La historia del pensamiento y de la cultura muestra un patrón continuo de grandes ideas liberadoras, ideas que inevitablemente se convierten en chalecos de fuerza sofocantes que portan el germen de su propia destrucción al enfrentar nuevas concepciones emancipadoras que con el correr del tiempo se convierten en esclavizantes». El líder es aquel que se ocupa permanentemente de actualizar la cultura para mantenerla fresca y vibrante.

Cada individuo tiene un mundo personal de liderazgo en esta área. Como padre, madre, hermano, amigo, terapeuta o gerente, la persona es capaz de manifestar y proyectar su influencia cultural sobre su entorno inmediato. En la vida organizacional, la coherencia de la cultura requiere de un “director de tránsito” que ayude a negociar y alinear las fuerzas culturales que emanan de cada persona.

El líder define estructuras, estrategias y políticas. Para implementar los ideales y los valores culturales, la organización necesita literalmente “incorporarlos” o “corporizarlos”. La estructura es el cuerpo de la organización, el lado visible de la cultura. El líder es quien se encarga de guiar la generación y el mantenimiento de las estructuras, las estrategias y las políticas. En especial, el líder es el encargado de mantener el compromiso estratégico frente a las presiones del entorno. Cuando la tentación de la gratificación instantánea amenaza con desviar la organización de sus objetivos y valores fundamentales, el líder funciona como “ancla” y recordatorio de aquello que, aunque esencial, puede hacerse invisible ante los ojos de la urgencia.

Al igual que el diseño de la cultura, esta definición de estructuras, estrategias y políticas es un trabajo continuo y dinámico. Para mantener su coherencia, la organización debe ajustar la evolución de su modelo mental con la evolución de sus formas y sus cursos de acción. El líder coordina la conversación de diseño en la que la organización se reinventa permanentemente.

Nuevamente remarcamos aquí la necesidad del liderazgo individual en la vida. Particularmente, la creación de estructuras personales, tales como la familia, el trabajo, los amigos, la congregación religiosa u otros grupos de pertenencia, es una acción fundamental. Para vivir en plenitud, la persona necesita examinar su conciencia e implementar normas de comportamiento que le permitan estar en paz consigo mismo y éticamente orgulloso, más allá de las presiones del momento. En una organización, las distintas personas se aglutinan alrededor de ideas rectoras. Mientras que en el pasado estas ideas provenían exclusivamente del líder, en el futuro serán el fruto de un diálogo comunitario. (El término diálogo proviene del griego “dia-logos”, que significa «sentido compartido»).

 

Liderazgo compartido: el líder como una persona colectiva

El gran riesgo de los líderes carismáticos es la tentación que generan en los demás de delegar en ellos la responsabilidad del liderazgo. En situaciones de gran incertidumbre y volatilidad (como aquellas que propone el siglo actual), nadie tiene suficiente capacidad cognitiva y emocional como para asimilar totalmente la complejidad de la realidad. Si la comunidad (y cada uno de sus miembros) no se apropia del rol del liderazgo, lo más probable es que viva atascada en su infancia, dependiendo de lo que los “padres” (líderes) le dicten hacer. El problema es que el paternalismo, ya sea heroico o  tiránico, genera orden mediante la erradicación de las diferencias.

Dicha homogeneidad trae paz, pero reduce las posibilidades de manejar la creciente complejidad. Cada vez resulta más claro para las organizaciones el valor que tiene la preservación de la diversidad.

La diversidad, sin embargo, es un arma de doble filo. Cuando hay un espacio común en el cual los distintos puntos de vista pueden alinearse en la búsqueda de un bienestar trascendente, la organización aprende y crece con efectividad. Cuando el espacio común está ausente, la discusión crea fricción y desgaste en vez de luz y energía. Le hemos atribuido al líder la responsabilidad de crear este espacio común, pero ningún líder puede sustituir el compromiso individual de cada miembro de la organización. En el mundo del futuro, aquellas empresas que cuenten con integrantes individual y mancomunadamente responsables por el liderazgo tendrán una clara ventaja competitiva sobre aquellas donde la pasividad del personal delegue ese liderazgo en el “jefe”.

El mindfulness en el liderazgo se está poniendo de moda.  Durante estos últimos años he estado recibiendo alertas de Google sobre liderazgo consciente y me anima ver que hay un aumento en el interés y el compromiso con las prácticas de mindfulness por parte de las organizaciones. ¿Por qué se le está dando tanta importancia al mindfulness y cómo puede ayudarte a liderar?

Jon-Kabat Zinn, el fundador del programa “Mindfulness-Based Stress Reduction” (programa de reducción de estrés basado en Mindfulness) del Centro Médico de la Universidad de Massachusetts, define al mindfulness como prestar atención de una manera particular; intencionalmente, en el presente, y sin juicio. Yo creo que el interés en el mindfulness está creciendo como consecuencia de los beneficios físicos y psicológicos a largo plazo que experimentan aquellos que lo practican en forma regular. Existen más de 10.000 artículos de investigación disponibles sobre el tema y lo que alguna vez fue visto por muchos como “místico” o “lejano” ahora se está popularizando. Entre las empresas que han implementado programas de mindfulness se encuentran General Mills, Google, Apple, Astra Zeneca, Aetna y otras compañías.

La Dra. Patricia Collard, autora del libro El pequeño libro del Mindfulness, describe de la siguiente forma los beneficios derivados de la práctica del mindfulness:

  • Mayor experiencia de calma y relajación
  • Niveles más altos de energía y entusiasmo para vivir
  • Mayor confianza en uno mismo y auto-aceptación
  • Menor peligro de sufrir estrés, depresión, ansiedad, dolor crónico, adicción o baja eficiencia inmunológica
  • Mayor auto-compasión y compasión por los demás en nuestro planeta.

Debido a las demandas de la vida moderna y a las presiones del alto rendimiento, muchas personas se encuentran en un estado frecuente de abrumación y a menudo experimentan altos niveles de ansiedad. Cuando este estado se incrementa a lo largo del tiempo, el mismo puede causar un impacto negativo en las relaciones, un deterioro del bienestar físico y mental y una disminución de la capacidad de enfocarse en un tema y tomar decisiones.

Mi viaje hacia el mindfulness comenzó hace siete años con la práctica de yoga. Después de la caída bursátil de Estados Unidos en el 2008, mi esposo y yo decidimos transformar nuestras vidas. En pocas palabras, esto implicó que ambos iniciemos nuestro propio negocio mientras criábamos a dos niños pequeños. Además nos comprometimos a vivir nuestras vidas con un propósito y de forma aventurera. Fue también un compromiso de vivir una vida que percibía que iba a tener mayor incertidumbre y riesgo financiero.

Mis principales intenciones durante esta transición eran experimentar la paz interior, crear un matrimonio y una familia sostenibles y dejar una huella significativa en el mundo.  También quería experimentar gratitud y alegría y menos sentimientos de lucha. Quería preocuparme menos y confiar más.  Las tres prácticas del mindfulness que me han servido son escribir en un diario para aumentar la gratitud, la meditación guiada para aprender a estar en calma y la introspección para conocer mi estado interno antes de responder.

La práctica del mindfulness puede dar soporte a una gran variedad de situaciones, incluida la conducción de una organización o unidad de negocios de forma más eficiente. Una empresa consciente fomenta el uso del mindfulness en todos sus grupos de interés. Esto significa que todos los empleados se ven alentados a contemplarse a sí mismos y a contemplar aquello que les da sentido, felicidad y plenitud. Además, las empresas necesitan comprender las necesidades de sus clientes a fin de ofrecerles productos y servicios que sostengan su crecimiento y bienestar.

Un modo simple de comenzar a experimentar de qué modo puede ayudarte el mindfulness a liderar es hacer una pausa cuando estás frente a un desafío y poner en práctica el siguiente ejercicio:

  • Regresa al presente.
  • Deja de lado cualquier inquietud o preocupación durante los próximos minutos.
  • Permítete cerrar tus ojos o simplemente relaja tu mirada.
  • Respira, siente como tu pecho inspira y expira.
  • Siente tus pies, la silla donde estás sentado y el soporte que tienes debajo y a tu alrededor.
  • Nota las partes de tu cuerpo que se encuentran particularmente tensas y deja que se relajen.
  • Si percibes que tu mente comienza a irse, vuelve a tu respiración.
  • Cuando estés listo, respira profundo y regresa.

Observa lo que pasó. ¿Cómo cambió tu estado interior? Desde este estado, ¿qué alternativas aparecen?

Las organizaciones cambian cuando las personas que trabajan en ella se transforman. Las prácticas del mindfulness pueden apoyar tu transformación personal y aumentar tu capacidad de liderarte a ti mismo, liderar a los demás y liderar tu empresa de forma más eficaz en tiempos de incertidumbre y cambio.

¿Cuán cómodo te sientes con las emociones de tus compañeros de trabajo? ¿Cuán cómodo te sientes con tus propias emociones?

Las emociones nos hacen humanos. Tienen un gran impacto en el éxito, la colaboración y el compromiso de nuestros equipos. Esta investigación demuestra claramente que todos estamos significativamente afectados por nuestras emociones en el lugar de trabajo. También demuestra que la influencia negativa de la frustración tiene un mayor efecto en el rendimiento que aquel que tiene la influencia positiva del optimismo.

Las emociones ejercen una gran influencia en la toma de decisiones, la creatividad y las relaciones interpersonales. Y aun así, muchos líderes se sienten incómodos con el tema de las emociones o desconocen su influencia e impacto en el liderazgo, la cultura de la organización y el rendimiento.

Los líderes conscientes y valientes conocen el poder que tienen las emociones. Las toman y hacen que trabajen en su favor.

Para ser más clara. Incorporar las emociones en tu liderazgo NO es lo mismo que ser emocional. Ser “emocional” describe a una persona que es “sensible” o reacciona a las circunstancias de manera intensa: alguien que se toma personalmente las cosas que no son personales. Ser capaz de procesar las emociones y utilizar la poderosa información que contienen es una forma de mejorar tu capacidad de ver el mundo, actuar y alcanzar los resultados que buscas. Si ignoras tus propias emociones y las emociones de los demás y el poder que ellas tienen, entonces te estás preparando para sorpresas desagradables.

La filosofía de la Empresa Consciente considera la competencia emocional como una meta mentalidad que subyace todas las demás mentalidades. Las emociones tienen una profunda influencia en la forma en que percibimos el mundo y en nuestra capacidad, en un momento dado, de elegir ser responsables sobre ser una vícitima o ser curiosos sobre la necesidad de tener certeza. La clave es involucrarse en forma consciente con las emociones y aprovechar el poder y la energía que ellas tienen. Esto significa comprometerse con el poder de todas las emociones, las conocidas como positivas o negativas,  ya sea felicidad, emoción, gratitud, orgullo, tristeza, miedo, enojo o culpa.

Hace más de 20 años, Daniel Goleman ya declaró la inteligencia emocional (IE) como una competencia clave de los líderes: “Después de analizar 181 modelos de competencia de 121 organizaciones, descubrí que el 67 por ciento de las habilidades clave se relacionaban con la IE. En comparación con el CI (coeficiente intelectual), la IE tenía el doble de importancia”.

Las emociones surgen de las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que observamos y experimentamos. Luego estas historias influyen consciente o inconscientemente en nuestras acciones. Cuanto más conscientes seamos de nuestra capacidad de influir en nuestra interpretación de una situación determinada (es decir, la historia que nos contamos a nosotros mismos), más podremos dirigir nuestras acciones.

¿Has observado que en situaciones cargadas de emoción generalmente olvidamos nuestras buenas intenciones? Sabemos cómo nos gustaría comportarnos y mostrarnos, pero nos sentimos tan irritados en el momento que no nos importa la razón o descubrimos que no podemos elegir una respuesta empoderadora. En cambio, reaccionamos.

Puedes leer cientos de libros o asistir a seminarios, pero el dominio emocional no radica en la comprensión intelectual de cómo liderar o mantener conversaciones difíciles. Consiste en ser conscientes y ecuánimes en el momento y elegir una respuesta útil.

Las personas trabajan de manera diferente con las emociones, y podemos reconocer tres respuestas diferentes frente a las emociones: explosión, represión o expansión de consciencia, y manejo de la emoción. Estoy segura que todos hemos experimentado el daño que se produce cuando nosotros u otra persona “explotamos” debido a una fuerte emoción negativa. La persona que muestra la fuerte emoción puede sentir un alivio en el momento, pero las consecuencias para las relaciones y los resultados que se intentan lograr, son sobre todo negativos. Y después de un corto tiempo, ya no se siente tan bien tampoco.

Por otro lado, cuanto más intentamos suprimir o controlar nuestras emociones, más control tienen sobre nuestros pensamientos y conductas, lo cual nos dificulta operar desde un alto nivel de conciencia y liderazgo. El secreto no es controlar nuestras emociones sino equilibrar, gestionar y alinear nuestras emociones con quiénes somos y cómo queremos liderar. Es clave usar productivamente la energía de las emociones a nuestro favor y tomar conciencia del mensaje que nos envían de modo tal de poder actuar en forma productiva.

Permíteme compartir un marco de cinco pasos acerca de cómo aumentar tu dominio emocional y aprovechar las emociones de una manera consciente:

  1. Tomar conciencia de la emoción. Siéntela y etiquétala. ¿Siento enojo o tristeza? ¿Felicidad o emoción?
  2. Aceptar incondicionalmente tus emociones y las de los demás. No discutas con lo que es. Acepta sin juzgar y crea un lugar para la emoción.
  3. Regular las emociones propias y responder de manera efectiva a las emociones de los demás. Expande tu consciencia. Aprende a responder y no reaccionar. Practicar la ecuanimidad y ser capaz de usar el poder que tienen las emociones resulta clave para el dominio emocional.
  4. Investigar y analizar la historia subyacente a la emoción. Sé curioso. Cada emoción transmite un mensaje.
  5. Expresar constructivamente la emoción. Replantea y cuéntate una historia diferente y empoderante. Defiende productivamente tu propia emoción. Explora de manera productiva las emociones de los demás.

Intenta poner en práctica esto la próxima vez que experimentes una fuerte emoción. Haz una pausa por un momento, respira profundo, concéntrate y dedica unos minutos a aprovechar su poder. Luego dirige conscientemente este poder para respaldar a las personas que te rodean y a la tarea en cuestión. No me sorprendería que tú también te sientas mejor.

En caso de que te las hayas perdido, aquí están las primeras cinco preguntas.

 

Estimado CEO,

6) Ya no nos referiremos a esto como “las cosas soft”. La devaluación de la dimensión humana en comparación con la dimensión técnica de las empresas no nos ayuda a adaptarnos más rápido. Aprenderemos a medir y comprender los beneficios empresariales directos de nuestros esfuerzos de transformación en las tres dimensiones del éxito: i) la tarea, ii) el equipo, iii) el yo. Excederemos las tres dimensiones.

Independientemente de la ayuda externa que obtenemos, no podemos «tercerizar» este trabajo. Tenemos que hacerlo nosotros mismos. Tenemos que convertirnos en ejemplos de transformación, y eso requerirá la integración de las dimensiones humanas y técnicas de los negocios. Trabajaremos en el diseño y la captura tangible del ROI desde el principio. Los expertos que estoy trayendo nos enseñarán cómo hacer eso de una manera práctica. Al mismo tiempo, también podemos ilustrar el valor tangible al comparar la cultura / inversión de liderazgo con el costo de NO cambiar (por ejemplo, rotación de empleados, incapacidad para atraer empleados destacados, mejoras enfocadas en el cliente estancado, innovación estancada, tiempos de implementación más lentos, falta de agilidad).

 

7) Esperar una transición significativa durante el año 2 y el año 3. Las compañías como la nuestra que cambian de cultura con éxito no suelen decir: “lo conseguimos” durante el año 1. Este no es un proyecto de RR.HH.; esto es un prototipo de negocios que nos dará la oportunidad de “aprender haciendo realmente”.

Los expertos que traigo nos llevarán a través de una serie de sprints de 90 días que nos ayudarán a «aprender haciendo». Estos prototipos nos ayudarán a aprender qué es lo que nos ayuda a obtener mejores resultados en el contexto de trabajar en el negocio, no en teoría. Han visto y vivido todo tipo de escenarios que enfrentan otros ejecutivos pares en situaciones como la nuestra. Me escucharon admitir y hacer las mismas preguntas de manual mientras me daban las respuestas objetivas, externas, que te despiertan con un baldazo de agua fría que necesitamos escuchar…

  • Estamos estancados.¿Cómo nos liberamos de la inercia de la indefensión aprendida y la tiranía de las bajas expectativas para pasar al siguiente nivel?  Aclarar los estándares de cultura (y las brechas de aprendizaje) que tenemos entre nuestro nivel actual y el deseado, luego aclarar qué tan comprometidos estamos con el próximo nivel (y por qué). ¿Qué está en juego para ti? ¿para mí? ¿para nuestro equipo? ¿para la organización?
  • ¿Cómo evitamos el potencial inicio de inicios en falso no calificados (por ejemplo, demasiado grande o esponjoso) o volver a la homeostasis / nivel actual?No nos engañarán con atajos y no «nos aferraremos a esto». Conectar el trabajo de desarrollo directamente con los imperativos empresariales de alta prioridad: esa es la mejor razón para capacitar. No lo trataremos como un proyecto de comunicación; es un prototipo de negocio.
  • ¿Cómo aceleramos el proceso?Dejaremos de retrasarlo, y lo profundizaremos con más rapidez. Permitiremos que los líderes y los equipos también «aprendan haciendo» a través de sprints de 90 días de gran impacto en el mundo real donde podemos experimentar para ver qué funciona aquí (para qué estamos preparados).
  • ¿Cómo prolongamos y mantenemos viva la llama?Dejemos de hacer esa pregunta «en cascada» en este momento. No estamos seguros de que estemos dispuestos a hacer lo necesario para incluso «compactar la bola de nieve» con los altos ejecutivos y los experimentos enfocados. Primero nos centraremos en eso. Si eso se mantiene, entonces comenzaremos a construir comunidades de aprendizaje entre iguales, así como comunidades de práctica formales e informales, en las que todos aprenderemos mientras hacemos: nos capacitamos juntos al tiempo que entregamos imperativos comerciales.

 

8) Esperar prestar atención a cosas a las que anteriormente no se le había prestado atención.

  • Haremos algo que la mayoría de los líderes no han sido invitados a hacer… observar con valentía nuestro propio estilo / técnicas de liderazgo, el impacto que tiene en el retraso de los cambios / desempeño organizacional y luego optimizarlos de acuerdo con lo que nosotros decimos que nos importa más.
  • Comenzaremos con la fase inicial de un programa de desarrollo para el aprendizaje vertical destinado a adultos, donde nos volveremos más objetivamente conscientes de nuestro nivel actual y de las brechas del próximo nivel… y lo veremos más claramente que nunca.Estaremos aún más comprometidos que nunca con las posibilidades que ofrecen nuestros objetivos del siguiente nivel. ¡Todos merecemos pasar al siguiente nivel!
  • Se necesitará una práctica deliberada y centrada para cambiar estas capacidades organizativas específicas de inconscientemente incompetentes a conscientemente competentes, y para brindar consistentemente los atributos de alto rendimiento que hemos elegido. Algunas personas irán más rápido que otras, y algunas microculturas influirán en otras más rápido. Mientras tanto, los prejuicios de nuestro cerebro, nuestra historia y la inercia de nuestro sistema están trabajando en contra de nosotros en lugar de trabajar con nosotros para apoyar el cambio. Sin embargo, una vez que desarrollemos nuestros músculos de transformación, tendremos más viento a favor… beneficios comerciales exponenciales y probabilidades de éxito para 202X y más.

9) Necesito que pidas más ayuda.

No porque seas débil sino porque eres fuerte, porque tienes todo el poder. Cuando se trata de prepararse para ser un mentor / líder ejemplar de transformación, necesitas pedir más ayuda para que todos vean que ser un aprendiz, «pedir ayuda» y transformarnos a nosotros mismos es algo que valoramos en los más altos niveles de la organización. Decir «No sé cómo hacer esto» y pedir ayuda ya no es señal de debilidad por aquí. A partir de ahora, ganamos aprendiendo.

Traducción imagen: Gana aprendiendo no sabiendo.

 

Tu deberías (nosotros deberíamos) estar pidiendo más comentarios y más orientación sobre cómo otras empresas hacen este cambio, sobre cómo asesorar mejor al equipo ejecutivo a través de esto, más allá de avanzar como un protagonista público en los talleres. La mayoría del desarrollo / aprendizaje de adultos no ocurre en el taller; sucederá en las experiencias de aprendizaje que compartimos entre nosotros durante el transcurso del funcionamiento de la empresa. Y derivará de la influencia social que aportamos en cada reunión, cada agenda y cada interacción que tenemos dentro del equipo de liderazgo.

 

10) Vamos a liderar el camino.

 

 

 

Traducción imagen: «CEO tenemos un problema»

 

Basado en varias historias reales dentro de empresas multinacionales:

Cuando el gerente general de recursos humanos (CHRO) o cualquier ejecutivo C-suite finalmente se niegan a ser un espectador cómplice y se comprometen a liderar la empresa (como un verdadero líder de negocios)… aquí se exponen 5 maneras de entablar la conversación:

Estimado CEO,

1) Tenemos un problema serio… un problema de cultura.

Estamos siendo testigos de un cambio histórico en lo que se espera de nosotros cuando se trata de entender y desarrollar la cultura de nuestra compañía. Ya no podemos negar ni minimizar el impacto negativo que nuestro liderazgo ejecutivo tiene sobre nuestra cultura. La crisis de los líderes inconscientes está a nuestro alrededor, Y es claramente una desventaja para nuestro desempeño comercial. Esta es una nueva era con nuevas reglas. Necesitamos dejar ir algunas de las viejas fórmulas de éxito… no todas… solo algunas. Estamos listos para este desafío. Vamos a cambiar la cultura y expandir las capacidades centradas en el futuro que necesitamos (por ejemplo, alineación, colaboración, curiosidad, innovación, agilidad) de modo tal que no sólo podamos seguir siendo relevantes y competitivos en el futuro, sino también que podamos ganar. Yo (CHRO) voy a ayudarte a liderar el camino a través de esto. Necesitaré que confíes en mí. Lo haremos juntos.

 

Traducción imagen: “Los líderes serán vistos como financiera y moralmente negligentes si no entienden su cultura y no hacen algo con lo que encuentran”.

2) Nuestra industria, nuestra historia y nuestro futuro no concuerdan.

Es hora de que reactivemos parte de nuestro ADN originario/adaptado y tomemos seriamente la transformación de nuestra empresa si esperamos ganar en el futuro.

Sí, ya somos ricos, tenemos muchas reservas, y probablemente nos mantendremos a flote luego de tu retiro… pero en este momento solo estamos flotando. No estamos avanzando. Estamos estancados. Ese no es el tipo de legado que queremos dejar después de todo este tiempo, después de todo nuestro trabajo duro. El caso de negocios para el cambio es innegable, y sin embargo, seguimos enterrando la cabeza en la arena, escondiéndonos en nuestras oficinas, diciéndoles a nuestros empleados y a los demás, “conseguimos esto”. Pero simplemente estamos flotando, y flotar es insuficiente. Solo “salir adelante” nos crea una desventaja a largo plazo, y en este momento nos crea una cantidad ridícula de sufrimiento innecesario.

“Simplemente flotando” no será tu legado. Y tampoco va a ser el mío. Esto no se va arreglar con un taller o un retiro de dos días. No hay ningún atajo.  Necesitamos cambiar algunos de nuestros patrones / hábitos de pensamiento predeterminados y cerrar la brecha de algunos atributos / comportamientos organizacionales clave que pueden hacernos más ágiles, colaboradores e innovadores. Para ser un competidor legítimo, debemos ejecutar estos atributos consistentemente a nivel profesional y mundial. Esta no es la hora del aficionado o una hora para incursionar en / achicar esto como si fuera un pasatiempo para elegir durante un seminario de fin de semana. Tenemos que evolucionar rápidamente. Tenemos que transformarnos. Hemos estado hablando de esto por años. Si fuera fácil para nosotros, ya lo hubiéramos estado haciendo. Estamos estancados. Es evidente que todos tenemos mucho que aprender. Necesitamos ajustar la manera en que pensamos, nos relacionamos, tomamos decisiones y actuamos. Nunca es demasiado temprano (y afortunadamente no demasiado tarde) para prepararnos a nosotros y a nuestro equipo para el futuro.

 

3) Nuestros empleados están perdiendo la fe…

Por lo tanto tenemos que actuar con decisión. Viste lo que escribieron en la encuesta de participación anual. La consultora cuantificó cuánta fe están perdiendo. Tú leíste las copias textuales. Estabas molesto por la cantidad y la toxicidad de las mismas. Tú me preguntaste:

Traducción imagen: ¿Quién hace eso?

 

 

“¿Quién hace eso? ¿Quién escribe ese tipo de cosas tan terribles sabiendo que sus jefes las leerán?” Seriamente, ¿quién hace eso? Los “que no tienen líder” hacen eso. (JL)

Podemos liderar mejor. Las personas de nuestra organización nos dicen que tenemos un problema y quieren que desarrollemos un entorno de trabajo más constructivo.

  • Básicamente dijeron que nuestro equipo de liderazgo no tenía la capacidad de cumplir con la mayoría de los valores principales de nuestra compañía (por ejemplo, trabajo en equipo, innovación, valentía, respeto, confianza, creatividad, integridad). Notan la incongruencia. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.
  • Dijeron que tienen un 20 por ciento menos de confianza en nuestro potencial comercial para los próximos dos o tres años en comparación con el nivel de confianza que tenían hace un año. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.

Nada de esto se arreglará por sí solo. DEBEMOS prepararnos para responder de manera más efectiva para liderar un cambio de cultura estratégico y sostenible.

 

4) Nuestro equipo de liderazgo aún no está equipado para hacer frente a/liderar una transformación como ésta por sí solo. Aún no sabemos cómo hacer esto en forma eficaz (y pretender que lo sabemos empeora las cosas).

En nuestras propias palabras, estamos en un punto de inflexión en el que nuestros patrones predeterminados de pensamiento, conducta y músculos de liderazgo NO están preparados y necesitan ser modificados para alcanzar los objetivos/metas de nuestro plan a tres y cinco años, SIN MENCIONAR LOS OBJETIVOS EXTENDIDOS DE ESTE AÑO. Podemos hacer esto, y voy a liderar esto. Aún no somos expertos en transformación, por lo tanto voy a conseguir el apoyo, la enseñanza y el desarrollo por parte de expertos que todo nuestro equipo necesita para sentirse más fuerte y liderar el camino.

Nos enfocaremos en la consistencia sobre la intensidad. Vamos a jugar el juego largo, no un “cambio teatral” de cultura o un arreglo rápido. Lideraremos el camino con humildad y empatía, no solo con conocimientos sino CONVIRTIÉNDONOS EN EJEMPLOS DE APRENDIZAJE, demostrando que valoramos más la faceta del aprendizaje que la del ahorro. Aún no estamos conectados personalmente con el tipo de transformación que le pedimos a nuestra gente, pero lo estaremos. Este viaje será uno de los mayores logros de nuestra carrera. Podemos hacerlo.

 

5) Para preparar a la organización para el cambio, debemos esperar invertir tanto en la expansión de las capacidades de liderazgo como en la creación de capacidad interna.

Debemos trabajar en nuestro juego interno (transformar nuestras mentalidades) y nuestro juego externo (la forma en que llevamos a cabo la empresa). Nuestro equipo de líderes internos estará completamente involucrado y asumirá esta iniciativa de una manera que se integre con todo nuestro trabajo existente. Nuestros líderes llevarán a cabo la mayor parte de la capacitación y el desarrollo del conjunto de mandos intermedios: una vez que tengamos un par de ciclos en nuestro haber y creo que podemos unir hábilmente a los mentores ejecutivos y al conjunto de líderes/equipos en programas eficaces y sostenibles que soporten en forma simultáneas las prioridades comerciales específicas. En lo que respecta a la transformación y preparación, necesitaremos asociarnos con una firma experta para las áreas de alto rendimiento que requieran su experiencia, y necesitaremos enfocarnos en el trabajo de desarrollo de liderazgo de la C-suite y la preparación para el cambio de cultura (tutoría y coaching) así como también garantizar la creación de capacidad interna de alta calidad.

 

Para alcanzar exitosamente los resultados del siguiente nivel/el cambio de cultura que decimos que queremos, para mantener el impulso y para desarrollar capacidad interna para mantenerlo, espero que trabajemos con recursos expertos/intervencionistas durante los próximos tres años mientras construimos habilidades internas. Probablemente esto se realice en forma más concentrada que diseminada equitativamente a lo largo de estos tres años. No es necesario aumentar la cantidad de dólares destinados al aprendizaje y desarrollo; podemos reasignar parte de nuestro presupuesto de aprendizaje y desarrollo destinado a otro fin a este trabajo esencial.

Aquí hay otras cinco preguntas para involucrar al CEO.

 

¿Cuánto te preparas en forma consciente para el rendimiento? En otras palabras, ¿en qué medida dejas tu rendimiento librado al azar?

En Axialent, enfatizamos que uno de los recursos principales para lograr un éxito extraordinario y sostenible es asumir la plena responsabilidad por la forma en la que respondemos en el momento. En particular, destacamos la importancia de mejorar nuestra capacidad para tener una respuesta consciente respecto de lo que nos demanda el momento en vez de reaccionar con un instinto inconsciente y condicionante.

Cuando logramos hacer esto en forma consistente, tendemos a sentirnos empoderados como un protagonista en nuestras propias vidas en lugar de sentirnos una víctima de las circunstancias. Y dado que estamos enfocados en lo que podemos hacer para alcanzar los resultados deseados, tenemos mayor probabilidad de conseguir los resultados que buscamos.
Esto requiere contar con una mentalidad que nos permita discernir entre lo que podemos influenciar y lo que podemos controlar y lo que no podemos controlar. También significa que podemos reconocer las consecuencias de nuestras propias acciones u omisiones. Obviamente, también es necesario desarrollar experiencia, habilidades y competencias, elementos importantes del rendimiento.

Podemos trabajar en el desarrollo de nuestra propia consciencia de modo tal de tener mayor consciencia acerca de cómo responder mejor en cualquier momento. Ésta es una habilidad, y se hace cada vez más fuerte, como el caso de un músculo cuando lo entrenamos en forma adecuada.

Podemos aprender modelos de comunicación que nos ayuden a expresarnos de un modo más productivo. Podemos capacitarnos para ser mejores negociadores e influyentes. Hay una razón por la cual muchas organizaciones cuentan con departamentos dedicados al aprendizaje y el desarrollo. Hay conocimientos que adquirir y hay habilidades que desarrollar que nos ayudan. Pero esto solo podría no ser suficiente para lograr un alto rendimiento consistente.

Lo que encuentro es un elemento muchas veces descuidado de prepararnos para el éxito (además de desarrollar una determinada mentalidad y habilidades), que nos prepara específicamente para una vitalidad óptima y un rendimiento cerebral.

Por ejemplo, puedes prepararte para encarar una conversación difícil a través de algunas sesiones de coaching y juegos de rol, pero ¿qué pasa con tu energía, enfoque y mentalidad? ¿Qué haces para asegurarte que se encuentren en sus estados óptimos de modo tal que puedas tener la claridad mental, la paciencia y la vitalidad necesarias para el rendimiento?
¿Alguna vez notaste que tiendes a tener menos paciencia y aceptación cuando estás cansado? De hecho, es más probable que notes que eres más irritable y reactivo cuando tienes poca energía.

¿Cuándo fue la última vez que cometiste algunos errores y tuviste un rendimiento inferior al óptimo porque estabas cansado?
¿Alguna vez sentiste que tu cerebro era como de algodón o como si estuviera en la niebla, que tu mente estaba aparentemente embotada? ¿Cómo impactó esto en tu rendimiento? ¿Igual lograste el impacto que te hubiera gustado tener?

Cuando experimentas fatiga, dificultad para enfocarte y falta de claridad mental, hay algunas cosas que debes verificar.

Tal vez estabas simplemente deshidratado. La deshidratación conduce a confusión mental y fatiga. Por el contrario, asistir a una reunión bien hidratado mejora el rendimiento de tu cerebro y los niveles de energía.

Si lideras una reunión de equipo, puedes mejorar el rendimiento del equipo simplemente asegurándote de que haya suficiente agua disponible para todos. Alienta a las personas a hidratarse y crear una cultura en la que sea fácil hacerlo.

Otro factor importante que determina tanto el rendimiento físico como mental es el descanso. Asumir la responsabilidad por tu rendimiento significa asegurarte de obtener un descanso suficiente de buena calidad.

Cuando sepas que no has descansado lo suficiente, busca oportunidades para hacer siestas cortas de recarga (power naps). La investigación ha demostrado que esto ayuda a compensar algunos de los efectos de la falta de descanso.

Y, por supuesto, tu nutrición tiene un gran impacto sobre la forma en que te sientes, cuanta energía tienes disponible, la resiliencia de tu sistema inmune y el rendimiento de tu cerebro.

Averigua que enfoque nutricional es el mejor para tu constitución individual. Reúnete con un asesor nutricional y crea un plan de modo tal que lo que comas, cuando lo comas y como lo comas sea parte de tu plan para alcanzar el éxito.

Finalmente, asegúrate de tener suficiente movimiento a lo largo del día. Tu cuerpo está diseñado para moverse, así que ¡muévete!

Ser un líder significa asumir la responsabilidad incondicional de tu rendimiento. No es sólo como respondes en el momento. También significa que te anticipes y te prepares para los desafíos y tengas la capacidad de responder a ellos planificando una óptima hidratación, descanso, nutrición y movimiento.

Ten en cuenta esto, prepárate para tu próximo evento importante y prepárate para alcanzar el éxito.

En mi artículo anterior, expliqué qué significa para mí la disrupción y cuáles son los tres “virus” o desafíos más importantes que, según creo, enfrentan las organizaciones ante el cambio acelerado. Más allá del tipo de industria, tamaño del negocio o su ubicación, la experiencia nos dice que la disrupción afecta a las personas y a las organizaciones en la forma en que viven, en la forma en que se relacionan con los demás y en la forma en que hacen negocios.

Los tres virus que mencioné son:
• Falta de responsabilidad y la velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la “mentalidad de la víctima”.
• Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo”.
• Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (multitasker).

A continuación, detallo los “antídotos” o las mentalidades para combatir los virus.

El modelo mental del protagonista se focaliza en la capacidad de responder ante una situación desafiante, la “habilidad para responder” (“response-ability”) — el cambio de enfoque de lo que está fuera de control a lo que se puede controlar. Se enfoca en lo presente y el futuro, mientras que las “víctimas” suelen quedarse en el pasado y repiten “así lo hicimos siempre”.  La idea es resolver un problema de manera ágil y veloz, en lugar de quedarse pensando en el pasado y buscar un culpable, lo cual es contraproducente.

El modelo mental del aprendiz es la capacidad de reconocer que lo que vemos e interpretamos depende de lo que somos capaces de percibir sobre la base de nuestra historia, creencias y el sentido que le damos a lo que nos rodea. Existen muchas perspectivas diferentes y una amplia variedad de oportunidades que aparecen cuando tenemos una actitud de humildad que nos permite aprender cosas nuevas. Así, podemos tomar distancia de las historias que nos contamos a nosotros mismos y no creer que son la verdad absoluta.  Cuando dejamos de querer demostrar que el otro está equivocado, se presentan oportunidades para encontrar una respuesta efectiva. El objetivo es hallar la mejor solución posible sin tratar de tener la razón.

Foco y presencia es el arte de prestar atención a lo que realmente está sucediendo. A pesar de que mucha gente piensa que hacer muchas cosas al mismo tiempo es un don, yo lo pondría en duda. Creo que es muy difícil ver lo que está sucediendo y comprender lo que realmente pasa salvo que esté totalmente abocado a eso. Estudios demuestran que la eficacia del multitasking es un mito ya que se hace un poco de cada cosa en lugar de enfocarse totalmente en una sola tarea a la vez. No puedes reaccionar con rapidez si no percibes las oportunidades que tienes a tu alcance. Me ha sucedido que muchos líderes me pregunten, “¿Cómo diablos no me di cuenta de eso?” Pero muy en su interior sabían que eso iba a suceder. Cuando perdemos el foco, perdemos lo que supuestamente un líder debe ver y lo que los otros no son capaces. Ejercer nuestra capacidad de concentrarnos en el presente parece algo fácil, pero no lo es. Me animaría a afirmar que una vez que lo intentamos, nos damos cuenta de la claridad y la riqueza que esto nos brinda.

Entonces, ¿cómo empezar a lograr que esto suceda?

  • Habla en primera persona, ten tus propias emociones y opiniones (y reacciones ante ciertas ideas), y reconoce que tú eres el dueño de lo que piensas y sientes.
  • Invita a otros a expresar lo que piensan y sienten, y descubre qué hay de cierto en eso. “Dales la razón antes de contradecirlos”.
  • Asegúrate de incluir en la agenda de reuniones de liderazgo un ítem sobre “qué estamos pasando por alto” y “qué puede salir mal”. Permite que las personas aporten ideas sobre esto y mira qué sucede.
  • Si después de leer esto aún sigues pensando que el multitasking resulta útil y es mejor que enfocarse en una sola cosa a la vez, mira este vídeo de dos minutos y mira si esto no te sucede. Salvo que empieces a pensar de esta manera, será difícil introducir algún cambio.
  • Necesitas desarrollar estas habilidades ya que, en general, aprendemos lo contrario. Cada tanto, haz una “pausa” durante el día, especialmente antes de una reunión importante. ¿Haz experimentado alguna vez el poder de las meditaciones cortas? Inténtalo y comprueba cuán eficaz puede ser “el poder de la pausa”.

Como puedes ver, para crear una organización más ágil, disruptiva e innovadora necesitamos poner a prueba nuestros modelos mentales y practicar nuevas habilidades que posiblemente aún no hayamos desarrollado. Sin embargo, si quieres ver cómo se produce el cambio, debes dar el primer paso. ¿Estás preparado?

Traducción del Video

El primero es lo que llamamos el sabelotodo, el segundo, la víctima, y el tercero es lo que llamaría el multitasker. Sé que para muchos el multitasker y el multitasking es algo positivo. Voy a tratar de explicarlo de una manera sobre la cual yo no estaría tan seguro.

El opuesto a eso es el protagonista, el aprendiz y lo que describiría como el foco, enfocarse en lo que está sucediendo aquí y ahora. Lo que realmente significa eso para mí, es que ser protagonista es enfocarse en lo que tenemos bajo control para resolver un problema, una situación, es focalizar nuestra capacidad para dar una respuesta, nuestra habilidad para responder a cualquier situación. Dejemos de culpar a otros, dejemos de pensar en lo que sucedió en el pasado, concentrémonos realmente en cómo vamos a responder a los desafíos, ya que será la forma más rápida de abordar cualquier cuestión que aparezca.

El segundo, es decir el aprendiz, es ver las cosas de una manera en que no creamos nuestras propias historias. Lo que sea que estemos viendo del mundo, son solo nuestras historias, lo que somos capaces de ver. Pero puede haber muchas otras historias y posibilidades que aún no hemos sido capaces de ver. Solo con tener esa forma de pensar podremos crear enormes oportunidades para todos.

Solo imaginen una organización en donde las personas no traten de demostrar que tienen razón y que los demás están equivocados, sino que traten de pensar en la respuesta más efectiva a una situación.

Y para mí, el tercero, es que es muy difícil de ver lo que realmente está sucediendo si estamos con dos dispositivos al mismo tiempo, o en la conversación anterior que quedó estancada en mi mente y no realmente enfocado en la conversación que estoy teniendo ahora mismo.

Hace unas semanas, varias personas esperaron durante horas, en la fría madrugada, la apertura del primer Starbucks en Oviedo, mi ciudad, lo que demuestra el éxito transnacional de un modelo que une el concepto de cafetería con el de lugar de encuentro social que ofrece espacios acogedores, música tranquila y wifi.

Casi al mismo tiempo, dos hombres negros, mientras esperaban a un amigo para tomar algo, eran arrestados en otro Starbucks, en Filadelfia, porque habían pretendido usar el baño sin pedir antes una consumición.

La detención se convirtió, en solo unas horas, en un problema gigantesco para la reputación y el valor de la compañía. Como en tantos otros casos similares, la situación fue develada por un cliente que estaba en la cafetería, quien filmó con su móvil cómo los agentes de policía hablaban con dos hombres negros que estaban sentados a una mesa, los esposaban y se los llevaban detenidos, mientras otros clientes les explicaban que esos dos hombres no estaban haciendo nada incorrecto. El impacto en los medios fue inmediato en todo el mundo y millones de personas se preguntaron si esta situación se hubiera dado con dos hombres blancos. Un ejemplo de manual de cómo una acción errónea de un empleado, amplificada por las redes sociales, puede convertirse en una complicación mayúscula para cualquier organización global ya que pone en evidencia su vulnerabilidad.

El CEO de Starbucks reaccionó, inusualmente, de forma rápida lamentando lo ocurrido y dijo: “El vídeo es muy duro de ver y no representa ni los valores ni la misión de nuestra marca«. Además, pidió reunirse con los detenidos y tomó la decisión de cerrar un día de este mes las 8.000 cafeterías de la firma en Estados Unidos. El objetivo fue reforzar el entrenamiento en valores y cultura que, obviamente, no había funcionado, pues Starbucks incluye en su página web frases como: “Estamos comprometidos con defender una cultura que valora y respeta la diversidad, puesto que es uno de nuestros principales valores; la diversidad está integrada en todo lo que hacemos”.

¿Hasta qué punto esta reacción o la moda de promover declaraciones de valores en las compañías es genuina o sólo una estrategia de marketing?

Desde mi punto de vista, cerrar las cafeterías una tarde para un entrenamiento es insuficiente para lograr una transformación sostenible de la cultura de una compañía.

La cultura corporativa es una especie de “caja negra” que, mal concebida o implementada, puede generar incentivos para comportamientos que nos lleven al desastre.

En realidad, hoy, una cultura fuerte y saludable es parte del valor de la empresa, pues ayuda a desarrollar una ventaja competitiva difícil de imitar. Y esa transformación solo se logra definiendo y desarrollando comportamientos, procesos y símbolos alineados con los objetivos y valores declarados públicamente, lo cual ocasiona una menor incidencia de conductas no éticas, incluidos el abuso, el robo y el fraude.

Estas transformaciones, aunque se pueden hacer de forma rápida, llevan más tiempo que un taller de una tarde.

Adicionalmente, crece la cantidad de clientes y accionistas que prefieren hacer negocios con empresas que aplican políticas sostenibles y conscientes, lo cual les brinda un valor público más alto que el que perciben las empresas que no lo hacen.

La paradoja es que el precio del incumplimiento es mucho mayor para aquellas organizaciones que, como Starbucks, hacen de su ética una bandera, pues cuando fallan, incurren en incoherencias flagrantes con el coste añadido que eso supone.

En el tiempo incierto, complejo y conectado en el que vivimos, es una prioridad para las organizaciones y empresas alinear, de forma consistente, su estrategia de negocio o de acción con un comportamiento y un liderazgo sostenibles.  El costo de no hacerlo comenzará antes de la pérdida medible de ganancias. El primer precio que se pagará es en reputación, credibilidad y en el valor percibido de la marca por parte del público.

Que se lo pregunten a Volkswagen, OXFAM o Wells Fargo, que, al igual que a Starbucks, también les toca su taza de café más amarga por el comportamiento impropio de algunos de sus miembros.

Como líderes, tenemos el poder de transformar la cultura de nuestras empresas. La cultura, o el consenso general acerca de “cómo hacemos las cosas en este lugar”, afecta nuestra empresa en todo sentido. Afecta la productividad, la efectividad, la satisfacción del empleado e incluso nuestros resultados económicos.

Una forma clave en la que cada uno de nosotros puede realizar un cambio significativo en la cultura es a través de nuestras interacciones diarias: una conversación a la vez. Podemos levantar el ánimo y la energía de nuestra gente y empoderarla para “ser el cambio” de una cultura consciente, sin miedo al fracaso, a ser juzgada o a las repercusiones.

Y si esto no fuera suficiente, existen muchísimas pruebas de que esto multiplicará los resultados de tu empresa por diez.


Fuente: Firms of Endearment de Raj Sisodia

¿Qué quieren los líderes?

Los líderes de todos los niveles, ya sea un líder de un equipo, función, regional o de una compañía, quieren resolver los problemas de negocio con la menor distracción y lo MÁS RÁPIDO posible. Si bien su enfoque particular podrían ser los asuntos de productividad, efectividad, velocidad o la falta de innovación, todos quieren un cambio práctico y factible que coseche resultados desde el inicio.

Algunos líderes vinculan los problemas de su empresa con la cultura. Si lo hacen, quieren saber cómo aumentar el sentido de pertenencia y compromiso que tiene su gente y como empoderarlos. Otros líderes aún no han hecho la conexión de que este pegamento intangible e invisible podría ser la clave para un éxito mayor.

¿Qué quiere la gente?

La mayoría de las personas llegan a su lugar de trabajo deseando hacer un buen trabajo. Quieren sentirse satisfechos, realizar aportes útiles y sentir que su esfuerzo hace la diferencia. Al mismo tiempo, quieren sentirse valoradas por su compañía. ¿Puedes imaginarte el poder que tendría si los líderes pudieran brindar este tipo de ambiente laboral en donde el cambio se sienta importante y factible para cada persona dentro de la empresa? ¿Puedes imaginarte cuán rápido podrían avanzar las cosas?

¿Pueden conseguirlo?

La gran pregunta es: ¿podemos lograr esto?
La solución es resaltar las interacciones a través de un aumento de la calidad de los intercambios entre los seres humanos que forman parte de ese lugar de trabajo. Queremos cautivar el corazón y la mente de nuestros empleados a través de una conversación real entre personas. Éstas tienen que ser conversaciones en las que se sientan escuchados y sientan que pueden expresar su propia verdad en forma segura.

Pasamos largas horas considerando los aspectos técnicos de nuestro trabajo, pero no encontramos el “momento” oportuno para mantener las conversaciones que cambian el juego : aquello que realmente creará una mejora productiva, aquello que realmente ofrece a las personas su propio poder para lograr una diferencia.

Una conversación puede hacer un milagro; ¡simplemente no podemos creerlo!

Ahora, ¿cómo cierras la brecha? ¿Qué pasaría si pudieras aumentar la productividad aunque sea 1 por ciento? ¿Cuánto sería eso en un trimestre? ¿Y en un año?
Esto puede suceder a través del empoderamiento, la construcción de la pertenencia y la participación de las personas; así, el cambio ocurre rápidamente.

Crear un ambiente de conversación poderosa.

¿Cómo manejas un caballo salvaje? No lo haces. Cuidas su entorno y su salud en general para que pueda ser él mismo. Sucede lo mismo con nosotros, los humanos. Un entorno adecuado que satisfaga nuestras necesidades físicas y psicológicas nos permite dar un paso adelante y adueñarnos de nuestras tareas, para poner toda la atención y energía en nuestro trabajo. Entonces, como líderes, podemos crear un espacio en donde las personas se sientan confiables, en donde puedan sentirse que pueden dar lo mejor de sí y ser apreciadas por eso, y sentir que pueden expresarse y aportar su experiencia y que sus opiniones son escuchadas. En el caso de los seres humanos, la clave para dinamizar las comunidades actuales reside en la calidad de nuestras interacciones y en el bienestar interno: una conversación a la vez.

Cambiar la cultura: una conversación a la vez.

No estamos hablando de una conversación pasada sino de una interacción reflexiva y auténtica: no de una transmisión automática. Las conversaciones que realmente causan un impacto son aquellas de corazón a corazón, en donde se analiza algo que importa.

La consciencia significa salir de lo automático y entrar en conversaciones auténticas sobre lo que realmente ocurre. Pon el “botón de pausa” y concéntrate realmente en lo que dices. Ejerce tu elección cuando se trata de tus interacciones. Todo esto parece engañosamente simple pero es difícil de hacer. Pero cada vez que intentes hablar con las personas de una manera diferente, eso hará la diferencia. Imagínate si cada conversación fuera un 1 por ciento más auténtica. Sólo ese pequeño cambio puede tener un impacto enorme. Imagínate cómo eso podría sumar en un trimestre… o en un año.

¿La gente se siente realmente empoderada por eso?

El feedback que hemos recibido de un cliente respecto de cómo las “conversaciones conscientes” funcionan en la práctica, identificó qué papel tiene el empoderamiento de las personas. A diferencia de la mayoría de los programas corporativos que le dicen a la gente cómo cambiar, esta forma de transformar la cultura coloca el poder directamente en las manos de la persona. En lugar de esperar a que los demás den el primer paso, para que “ellos” actúen, con conversaciones más poderosas, la decisión y la acción están en manos de la persona.

Dotadas con una nueva visión de auto responsabilidad, las personas pueden hablar y aumentar el entendimiento mutuo respecto que lo que les concierne y qué puede mejorarse, cambiarse o solucionarse. Cuando esto ocurre, se producen las conexiones.

Además del empoderamiento, con las conversaciones puedes seguir aprendiendo, puedes seguir aumentando tu confianza y puedes volver a hacerlo si no sale tan bien. No se trata de un simple cambio sino de una curva de aprendizaje humano que se desarrolla. Como un músculo usado, nos sentimos mejor al quitarnos las máscaras inútiles que hemos aprendido a usar.

Algo que escuchamos reiteradamente decir a las personas, es que cuando sus líderes preguntan y escuchan a las personas en forma auténtica, al expresar sus miedos, esperanzas, ideas y aportes, se sienten más alentadas y valoradas. La magia es que el gerente está más empoderado para los cambios duros, ya que se conecta con el corazón de los miedos y las preocupaciones de la gente. Entonces las personas se sienten menos solas en épocas turbulentas. Simplemente ayuda saber que a los demás les importa, escuchar que no están solas, que se les pida que se expresen y que se sientan realmente escuchadas.

¿Dónde está nuestra prueba de mejores resultados multiplicados por 10?

Puede parecer contradictorio pasar tiempo hablando acerca de cómo lograr mejores resultados comerciales, pero si funciona. Hay un montón de pruebas. Un cliente de Axialent, una importante empresa farmacéutica, realizó una valuación independiente de sus talleres de “cambiando la cultura, una conversación a la vez” pidiéndole solamente a 15 de los cientos de gerentes que participaron que evalúen el impacto. Cuantificaron un importante y mensurable impacto positivo de más de $100 millones en los primeros 12 meses.

La mejora en la toma de decisiones, una mejor comunicación entre los integrantes del equipo y una interacción más fluida dentro de los límites de la empresa se mencionaron como factores causales.

Algunos años después, aún escuchamos decir que el programa demuestra su adherencia.

En resumen…

Transformar la cultura, una conversación (consciente) por vez, tiene sentido comercial. Tiene sentido común.
Conseguirás:

  • Una mejor cultura de la compañía. Resultados en minutos, no en meses. Cambio real, factible y relevante.
  • Las personas pueden realizar el cambio con sus propias manos. Lo hacen para sí mismas.