Cada vez más, en el mundo actual de los negocios, observamos que el estilo tradicional de liderazgo “mando y control” no da resultado. En esta entrevista, Thierry de Beyssac, consultor de Axialent, nos habla sobre la necesidad de adoptar nuevas estrategias y habilidades para ser líderes exitosos en este entorno de tantos cambios vertiginosos y sobre los beneficios de una Estrategia de Liderazgo de Coaching.
En primer lugar, ¿podría definir qué es la Estrategia de Liderazgo de Coaching?
La Estrategia de Liderazgo de Coaching es un tipo de cultura y estrategia. Se focaliza en la descentralización de la toma de decisiones, la reducción del control, y en el aumento de la responsabilidad, empoderando y comprometiendo a las personas, lo cual permite tener una organización ágil y adoptar cuatro de los seis “Estilos de Liderazgo de Harvard”[1].
Por las dudas que nuestros lectores no tengan en claro cuáles son los seis “Estilos de Liderazgo de Harvard”, ¿podría describirlos?
Los Estilos de Liderazgo de Harvard, creados por David Goleman y publicados en el Harvard Business Review, describen los estilos de liderazgo positivos y negativos:
Coercitivo: el estilo “Haz lo que digo” busca el cumplimiento inmediato.
Ejemplar: el estilo “¡Haz lo que hago, ahora!” establece estándares de desempeño extremadamente altos.
Formativo: el estilo “Inténtalo” hace que las personas asuman responsabilidades y las ayuda a encontrar su propia manera de alcanzar el éxito.
Democrático: el estilo “¿Qué piensas?” crea confianza y compromiso a través de la participación.
Afiliativo: el estilo “Las personas son la prioridad” crea armonía & significado, y construye vínculos emocionales con los empleados.
Autoritario: el estilo “Ven y hazlo conmigo” alinea y empodera en torno a una visión inspiradora.
¿Cuáles de los Estilos de Liderazgo de Harvard utiliza un líder “mando y control”?
Dicho líder utiliza la coerción cuando establece tareas y exige que los empleados hagan lo que se les indica hacer, “ahora”. Estos líderes establecen estándares de desempeño sumamente altos. Esta toma de decisiones y aporte de soluciones controlados y centralizados genera una microgestión autoritaria. Promueven una cultura perfeccionista y competitiva en la que los empleados le temen al fracaso y culpan a los demás.
¿Y cuáles son las características de un líder que sigue la Estrategia de Liderazgo de Coaching?
Un líder que sigue la Estrategia de Liderazgo de Coaching (ACLS, por su sigla en inglés) descentraliza las decisiones y el control, da prioridad a la responsabilidad, al logro y a la agilidad. En lugar de ser autoritario, un líder ACLS tendrá autoridad con una visión colectiva y un sentido del objetivo claros. Permitirá el crecimiento personal, la autorrealización y la realización del potencial tanto propio como de los empleados. Esto crea una cultura donde el feedback florece.
¿En qué tipo de entorno de negocio funciona mejor este estilo?
La ACLS es imprescindible en organizaciones grandes, complejas, multigeneracionales y globales. Crea una fuerza de trabajo diversa e interconectada y modelos colaborativos que dan lugar a la apertura a una transformación cultural de toda la empresa.
¿Cómo se traduce la ACLS en la cultura de una organización?
Las culturas tradicionales de liderazgo jerárquico tienden a tener estructuras centralizadas con una comunicación “de arriba hacia abajo” y microgestión (“mi verdad es LA verdad”). En cambio, la ACLS respalda la cultura de un modelo de gobernanza descentralizado y “colegiado”, con líderes visionarios que empoderan a otros. Estos líderes saben que capacitar a empleados para desarrollar sus habilidades es una manera de comprometerlos a asumir responsabilidades, a dar lo mejor de sí mismos, y a lograr objetivos exigentes, lo cual resultará en un trabajo en equipo exitoso.
El Liderazgo de Coaching suena bastante difícil. ¿Qué tipos de modelos mentales y competencias se necesitan para la ACLS?
El autoconocimiento y la creatividad son clave; un líder ACLS debe ser capaz de estimular la inteligencia colectiva, la creatividad colectiva y la responsabilidad colectiva. También necesitará un modelo mental de responsabilidad incondicional: la postura Protagonista vs. Víctima. Asimismo, deberá ser capaz de admitir que, como líder, no se puede saber todo, ver todo, ni tener razón, ni ser creativo todo el tiempo. Es fundamental asumir esta postura de Aprendiz para fomentar una cultura de feedback bidireccional permanente y poder delegar.
El estudio de Harvard indica que los mejores líderes dominan los siguientes cuatro, o más, Estilos de Liderazgo de Harvard: Formativo, Democrático, Afiliativo y Autoritario. Estos líderes dirigen empresas con culturas descentralizadas y empoderadas. Logran un alto nivel de compromiso por parte de las personas y construyen una sólida cultura de consciencia de sí mismo (mindfulness): autoconocimiento, autodesarrollo, responsabilidad incondicional, humildad ontológica, sentido del objetivo y autorrealización.
¿Existen situaciones en donde los otros dos Estilos de Liderazgo de Harvard funcionen en una organización?
El estudio de Harvard reveló que los líderes Coercitivos y Ejemplares pueden ser eficaces en situaciones de crisis o grandes cambios al combinarse con los otros cuatro estilos de liderazgo. Sin embargo, estas dos estrategias tienen el impacto más negativo en los seis componentes de la cultura organizacional (Flexibilidad, Responsabilidad, Estándares, Recompensas, Claridad y Compromiso).
Si bien los estilos Coercitivo y Ejemplar pueden crear resultados a corto plazo, los líderes saben que los fracasos a corto plazo pueden generar aprendizaje y beneficios a largo plazo (por ej., el tipo de innovación Pensamiento de Diseño (Design Thinking).
Nos contó mucho sobre las ventajas de la ALCS. ¿Hay algunas desventajas?
Manejar una empresa con la ACLS requiere contar con líderes versátiles y bien capacitados que quieran utilizar estos estilos de liderazgo mientras enfrentan la gran presión de una economía “tiene que hacerse ahora”. Tal como acabo de decir, habrá situaciones en las que es necesario entender que el fracaso a corto plazo puede generar aprendizaje y beneficios a largo plazo. En general, se considera que formar gente lleva demasiado tiempo y recursos; por lo cual, la ACLS requiere un líder fuerte que esté dispuesto a dejar tiempo libre para este proceso de formación. Este tipo de líder debe hacer una inversión de recursos y tiempo a corto plazo con el objetivo de lograr beneficios a largo plazo.
En conclusión, lo que está recomendando es un cambio de cultura. ¿Qué le sugeriría a un líder interesado en este tipo de liderazgo y cultura?
Diría, no hable sobre esto y no lo “haga”… mídalo, poséalo y sea eso.
La cultura se compone de los mensajes que las personas reciben acerca de cómo se espera que piensen, actúen e interactúen a fin de integrarse a una organización determinada. Es así de simple, básico.
Los modelos mentales y las conductas de liderazgo “Mando & Control” dicen mucho acerca de cómo se espera que uno piense, actúe e interactúe. La Estrategia de Liderazgo de Coaching también hace esto…aunque de una manera muy diferente.
Después de todo, CXO, sabemos que son personas audaces y la cultura es un reflejo del liderazgo (tanto pasado como presente).
Si bien durante años se habló de la reorganización y reducción de costos que llevaban a cabo los expertos, en la actualidad se habla de renovar y preparar la empresa para el futuro frente a la disrupción, la incertidumbre y el cambio. Una mayor habilidad para anticiparse, adaptarse y responder de manera más rápida nos llevará a obtener mayores beneficios para la empresa y nos mantendrá sanos y fuertes para el camino que tenemos por delante.
“ESTAMOS DICIENDO & HACIENDO MUCHO EN REFERENCIA A: CAMBIO/TRANSFORMACIÓN”
Durante varios meses, el directorio y el CEO se enfocaron en un equilibrio más generativo y saludable entre eficiencia, velocidad, flexibilidad, visión a largo plazo, resultados sustentables, blablablá, fortalecimiento de valores fundamentales, blablablá, capital humano blablablá y claridad de propósito + ganancia blablablá. (Aunque Ud. crea en estas “palabras de moda” – todos sabemos que pueden ser un disparador/una distracción.)
La empresa está HACIENDO mucho en pos del cambio en cuanto a estrategia, visión y proceso del negocio. Y la empresa ya invirtió millones en el desarrollo/la innovación de nuevos productos, procesos/estructuras ágiles, diseño de oficinas, protocolo de gestión de cambios, nuevas campañas de comunicación interna, y muchos eventos. Incluso se han construido fabulosos centros digitales de excelencia.
“PERO AÚN ASÍ, LA TRANSFORMACIÓN NO ES SUFICIENTEMENTE RÁPIDA”
Mientras tanto, los nuevos competidores crecen con rapidez, lo cual supone una gran amenaza. A pesar de todos los cambios realizados, el mercado nos indica que no lo estamos haciendo con la debida rapidez y la transformación no está sucediendo con la debida profundidad. Tanto nuestras marcas como canales digitales crecen a un ritmo X veces más lento que los de sus competidores. Incluso los ejecutivos más nuevos, contratados de empresas que ya “nacieron ágiles y digitales», se encuentran con dificultades sorprendentes y bloqueos inesperados que proceden de la propia empresa.
Ud. cree firmemente que la cultura de la empresa es lo que causa el retraso, el freno y la fricción contraproducente.La cultura está socavando, sin intención alguna, la ejecución de la estrategia de crecimiento. La empresa no progresa de la manera en que se esperaba en cuanto al desempeño. El equipo de liderazgo quiere obtener mejores resultados. Por lo tanto, Ud. tomó el compromiso ante su CEO con espíritu innovador de Transformar (con T mayúscula) la empresa en una cultura de coraje y adaptación, de alto desempeño — una cultura de pleno compromiso, ágil, creativa y colaborativa…que sea más capaz de blablablá digital, orientada al cliente blablá, etc.
“Transformación con T mayúscula, que definimos como un programa intensivo a nivel de toda la organización dirigido a mejorar el desempeño (por ejemplo, lograr un aumento del 25 por ciento en las ganancias) y la salud de la organización. Cuando una transformación de este tipo resulta exitosa, sus efectos provocan mejoras en los indicadores más importantes del negocio, como aumento de los ingresos, productividad del capital, eficiencia en costos, efectividad operativa, satisfacción de clientes y excelencia en ventas”. Bucy, Hall y Yakola (McKinsey & Co.)
LA “T” MAYÚSCULA CASI NUNCA SE RIGE POR “HAGAN LO QUE DIGO”; INCLUSO EL “HAGAN LO QUE HAGO” TIENE SUS LIMITACIONES
Es probable que sus pares ejecutivos de nivel C y los que reportan a Ud. directamente se muestren un poco escépticos en cuanto al éxito de la Transformación de la cultura de la empresa (y con razón) — no porque crean que Ud. es poco sincero, sino porque están convencidos de que el sistema “es lo que es”. El sistema siempre gana y el propio sistema carece de la objetividad de ser corregido por el sistema.
En general, es más difícil cambiar nuestras tradiciones que nuestras intenciones.
Además, cuando los otros ejecutivos hablan sobre estar de acuerdo con reparar la cultura por medio de la transformación, ya sean conscientes de ello o no, es probable que estén hablando de transformación con “t” minúscula. En el espíritu de Bruce Lee, en lugar de apresurarnos tanto por repararla, sería mejor que, en primer lugar, nos enfoquemos en comprenderla realmente. La gran mayoría de los equipos ejecutivos no cuentan con un lenguaje ni una interpretación común de este tema complejo. La mayoría de los cargos gerenciales de RR.HH. y de gestión de cambios no tienen la experiencia para asistir al equipo ejecutivo y orientarlo, de manera eficiente, en este sentido; menos aún para ayudarlo a decidir si se comprometen (o no) a llevar a cabo un plan para crear empatía cultural y allanar el camino. (Los ejecutivos de RR.HH. que sí poseen la experiencia muchas veces están atrapados en un lugar difícil porque son vistos como parte del sistema.)
Muchos ejecutivos no saben cuánto desconocen con respecto a liderar la Transformación y diseñar la cultura. A menudo, no nos damos cuenta de que somos nosotros mismos los que contribuimos a aquello de lo cual nos quejamos. Cuando se trata de la “T” con mayúsculas, nosotros (líderes) solemos ser el factor restrictivo. Me refiero a lo siguiente: muchos ejecutivos sénior y sus pares, en realidad, no saben cómo funciona la cultura desde el punto de vista de los sistemas socio-técnicos (ver imagen siguiente). La mayoría no sabe la diferencia entre cultura y clima organizacional. La mayoría no tiene una comprensión clara de los motores del cambio, la secuencia de pasos, qué es lo esencial y lo importante, etc. La mayoría carece de experiencia en probar (y aprender) utilizando las mejores prácticas emergentes para el desarrollo de los adultos.
SER > HACER; SIN EMBARGO, LA MAYORÍA DE LOS EQUIPOS EJECUTIVOS NO ESTÁN PREPARADOS PARA ESO
Ud. y sus colegas han ganado el beneficio de la duda, de que son sinceros sobre el cambio (de que tienen mucho más que coraje); pero solo Ud. sabe si es serio sobre el trabajo profundo (identidad) de Transformación necesaria para cambiar su nivel de SER individual y colectivo.
“Muchos no toman en serio la cuestión del cambio porque implica que los gerentes sénior modifiquen su comportamiento. Ud. sabe cómo pueden ser los jefes de las empresas. No siempre se trata de un método muy bien recibido. Me echaron varias veces de las salas del directorio.” Eric Ries (autor de The Lean Startup)
A diferencia del Sr. Ries, no estoy fomentando que la cuestión debería tomarse (o no) con seriedad. (No hace falta que me echen de la sala de reuniones.) Creo que tiene mucho sentido si Ud. aún no está preparado. Creo que depende del contexto de su negocio y también depende de lo que Ud./su sistema más valora. Si Ud. (y su sistema) valoran el control, la obediencia y el cumplimiento de normas pasadas, entonces es un error prometer nuevos estándares de coraje, colaboración y creatividad. Es un error hacer promesas relacionadas con “T” mayúscula cuando Ud. solamente está preparado para la “t” minúscula.
¿Cómo se da cuenta cuándo está preparado? Normalmente, el estar preparado aparece después de haber sufrido bastante a la hora de tratar de corregirlo según la forma antigua – simplemente focalizado en hacer & esforzarse más. Cuando no esté conforme con los resultados de su nivel actual, entonces estará dispuesto a considerar ir más allá de ejecutar/HACER con “t” minúscula y, en su lugar, trabajar en la “T” mayúscula = el SER. En la actualidad, nuestros prejuicios/normas hacen que reaccionemos al cambio con una desproporcionada confianza en el “HACER” (ámbitos técnicos/habilidades duras, por ej., tecnología, comportamientos) en lugar de asegurar el proceso para valorar también con el foco en el “SER” (ámbitos humanos/habilidades blandas, por ej., modelos mentales e identidad). Históricamente, muchas empresas han adoptado, como protocolo predeterminado, subestimar el aspecto humano (en favor del aspecto técnico). Para alcanzar el éxito en la «T» mayúscula, necesitamos ambos con toda su fuerza. Necesitamos mejorar ambos.
Si bien Ud. puede darle sentido a la “T” mayúscula, gran parte del equipo ejecutivo sólo puede ver la “t” minúscula. A pesar de la frustración y el desgaste que esto genera, si aún no están preparados para acceder a la “T” mayúscula, téngales paciencia. Pronto estarán listos. Por el momento, “no” es la segunda mejor respuesta después de “sí”. Al menos, todos ustedes pueden hacer esa elección de manera consciente/más deliberadamente. Una vez más, ya estarán lo suficientemente preparados. El cambio es una enfermedad crónica. Es persistente y duradero. Habrá mucho más sufrimiento. Finalmente, cuando el sufrimiento sea demasiado grande…todos aquellos que estén dando vuelta por ahí estarán más preparados, colectivamente, para juntos experimentar con coraje el trabajo más profundo y más eficaz de la “T” mayúscula.
Si ahora no se encuentran colectivamente preparados para la «T» mayúscula, no es su culpa – pero sí es su responsabilidad.
Aquí se incluyen ejemplos de comentarios hechos por ejecutivos que forman parte de equipos de liderazgo (en diferentes estados de preparación individual) de diversas industrias:
Muchos equipos ejecutivos abordan el cambio cultural con un modelo mental equivocado y una cantidad limitada de herramientas. Muy pocos logran llegar a la verdadera tarea de la Transformación.
A menudo, oímos explicaciones de las causas (de por qué es tan difícil) que se parecen más a enfoques y concepciones del mundo “centrados en la culpa”, dando a entender que ciertas personas (por ej., los millennials, los adultos mayores) “que simplemente no entienden de qué se trata” dificultan el trabajo sobre la cultura. Muchos de nosotros quedamos atrapados en el dramatismo de dónde o a quién echar la culpa por la falta de progreso. Los analistas/medios culparán a la marca (por ser exactamente lo que ellos decían que era — adormecida, anclada en el pasado). El directorio culpará a los ejecutivos de nivel C. Los ejecutivos de nivel C/El equipo de liderazgo culpa al directorio y ellos lo culpan a Ud., el CXO (pero no en la cara). Los que forman parte del equipo de liderazgo se culpan entre sí. El equipo de liderazgo culpa a RR.HH. El equipo de liderazgo y RRHH le echan la culpa a los gerentes medios y a su incapacidad para “entender el programa”. Los gerentes medios culpan al liderazgo y a su falta de voluntad para escuchar. Los empleados de primera línea le echan la culpa a su gerente directo y a la torre de marfil corporativa. Y el sufrimiento continúa.
Esta respuesta es un reflejo de la cultura actual. La cultura es un reflejo del liderazgo presente (y pasado). Esta tendencia a la culpa y la persecución sólo servirá para impedir las mejoras + los esfuerzos de aprendizaje & desarrollo y para hacerlo aún más difícil. Me gusta decir, si es difícil para Ud., entonces lo más probable es que lo esté haciendo mal. La respuesta es mucho más eficaz cuando el equipo está preparado para ello.
¡Qué bueno que tenga coraje! Lamentablemente, el coraje no crece a partir de un acto individual. El coraje es un comportamiento grupal. Los héroes individuales nos distraen y representan un argumento MUY equivocado cuando se trata de diseñar una cultura del coraje. En realidad, la mayoría de las personas con coraje suelen parecer que tienen menos coraje cuando trabajan en ámbitos de poca confianza. El trabajo de Lencioni nos muestra que cuando el entorno carece de confianza, aparece una sensación de parálisis típica del espectador. Esta sensación proviene del miedo al conflicto, miedo a decir lo que se piensa, y miedo a cometer errores, de la falta de compromiso, etc.
Generalmente, al menos un miembro del equipo de liderazgo (para evitar ser dueño de la verdad), fruto de su desesperación, dice algo como lo que figura a continuación para que la atención se vuelva a centrar en el coraje:
“Sólo quiero personas con coraje que prueben nuevas cosas y que escalen la montaña por sí mismos; quiero generales, no soldados esperándome para que les diga lo que tienen que hacer. Ya es hora de que sepan qué tienen que hacer. O son débiles, son haraganes, no les importa, o no entienden. La gente tiene que saber que nos tomamos en serio esta transformación. Tal vez debamos despedir a algunas personas no demasiado valientes para hacer que el resto actúen con mayor rapidez.”
La inmensa mayoría de sus empleados no son haraganes ni cobardes. No están paralizados; ellos lo saben. Sus empleados están cumpliendo exactamente con lo que usted/ su sistema más valora. En realidad están cumpliendo con las normas actuales, no escritas de la cultura = la conformidad.
Dentro de una empresa, tener coraje no es lo que usted HACE solo.
Tal como lo expresó Rollo Reese May, psicólogo/filosofo existencialista y humanista (junto con Viktor Frankl y otros importantes exponentes de la psicoterapia existencial),
“lo opuesto al coraje…no es la cobardía, sino la conformidad”— es la necesidad de adaptación.
El coraje, como la conformidad, tiene que ser la forma de SER acordada del grupo, una identidad grupal, para que éste sea escalable y sostenible.
Hemos aprendido a hacer del coraje un acto de conformidad, no un acto de valor.
La forma perfecta de hacer eso es aprender haciendo, con el intento explícito de transformarse. (Ver el ejemplo multidimensional de deporte de equipo ilustrado por los SPURS.)
Ser capaces de generar un contexto de seguridad y confianza es la respuesta, según lo afirma la investigadora Amy Edmondson de la Universidad de Harvard. Su trabajo nos muestra cómo las personas muy eficientes que se encuentran en culturas pasivas-defensivas, agresivas-defensivas y basadas en el miedo probablemente se comportarán con temor de cometer errores, por lo que no tomarán riesgos y no tratarán de aprender cosas nuevas, de forma tan energética (o tan generalizada) como lo hacen en la cultura del coraje. Esos mismos empleados, luego de pasar de esos entornos basados en el miedo a una cultura constructiva se comportarán valientemente frente a nuevos desafíos y circunstancias cambiantes. Lo mismo sucede con la adaptabilidad y agilidad. La mayoría de las empresas aprenden a la larga que no se trata simplemente de HACER cosas con coraje y agilidad, sino de SER alguien con coraje/ágil. Transformación con una “T” mayúscula es un deporte de equipo. La Transformación se logra de manera más rápida y profundamente en comunidad. Cultura = las normas visibles e invisibles (por ejemplo: sistemas, símbolos, comportamientos) de nuestra comunidad. La cultura es aprender lo que se necesita para adaptarse—más allá del póster en la pared y de los mensajes verbales y no verbales.
SER CURIOSO, SER CLARO Y SER CONSISTENTE
La cultura es decodificar la manera en que hacemos las cosas, no solo exitosamente sino también histórica, actual e idealmente. Los líderes tienen que ser transparentes como el cristal, alineados y consistentes con su enfoque/curiosidad para explorar esas brechas.
Los líderes necesitan un nivel confiable de TRM en cuanto a la visibilidad detallada de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe salvarse. Es fácil hacer un chequeo. “Chequeo” significa el uso especializado de técnicas cualitativas y cuantitativas, “Chequeo” también se refiere a preguntar. Simplemente preguntar. Y su disposición a recibir las respuestas también importa. La cultura no es declarativa; es interrogativa. A continuación se incluye un ejemplo del tipo de pregunta que hago para ver el nivel de conciencia, urgencia y alineación de los equipos ejecutivos que forman parte de los imperativos con “T” mayúsculas y “t” minúsculas:
Soy curioso…está casi a un año de haber comenzado con esta transformación…¿cómo está todo? ¿Qué es lo que más lo entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente sobre la transformación?
¿Cuál es la razón/objetivo comercial de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?
¿Cuáles son las consecuencias comerciales de no lograr una transformación exitosa? De 1a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora?
ESTADO IDEAL: ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) a la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector. ¿Qué nos puede decir? ¿A qué se parece eso, cómo se siente? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?
ESTADO ACTUAL: Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?
PLAN CULTURAL: ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. de cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?
IMPACTO PERSONAL: ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. (en lo personal) si no logra la visión? ¿Qué le sucede al consejo?
¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?
¿Cuán bien el equipo de liderazgo comunica los atributos ideales del cambio? ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Creerán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?
¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?
Los líderes sénior consideran que la cultura es algo clave para el éxito de una empresa. Se necesita un nuevo enfoque para respaldar a los líderes que son responsables de diseñar la cultura.
Conocer y comprender la complejidad y las exclusivas perspectivas de cultura de colegas y expertos.
Conocer cómo se crea la cultura y el impacto de la historia en la situación actual, además de los aspectos importantes del clima laboral que diseñan y refuerzan la cultura actual.
Crear un idioma común para conocer las capas de la cultura usando métodos cualitativos y cuantitativos.
Descubrir cómo evoluciona la cultura. Identificar el rumbo que ayuda a incrementar la probabilidad del aprendizaje compartido y los resultados positivos con cualquier cambio importante.
Identificar los factores causales (sistemas, estructuras, etc.) que son parte del clima laboral. Conocer cómo refuerzan la cultura actual y cómo pueden ser motores de cambio en los planes de mejora.
Siempre sorprende ver lo que se puede lograr cuando nos comprometemos, entre sí, en una experiencia de aprendizaje mutuo/diálogo recientemente diseñada. Se producen algunos comentarios muy interesantes y cambios de perspectiva. Cuando la transformación es el objetivo, la unidad de trabajo es el diálogo.
EMPATÍA E IMPULSO ADICIONALES
Siempre recuerdo que nosotros (líderes) tenemos mucho para aprender sobre la complejidad de la tarea relacionada con los cambios culturales y del impacto que nuestro propio liderazgo tiene sobre el status quo (tradiciones) existente — a pesar de nuestra intención de liderar el cambio. Quizás en conversaciones como éstas, más líderes puedan comenzar a ver por qué, QUIZÁS, tiene sentido que nuestra gente se quede paralizada y confundida sobre lo que hay que hacer respecto del cambio cultural, ya que nosotros (los líderes) también estamos estancados y confundidos. Habitualmente, eso dispara un entorno/energía que está más preparada que nunca para aprender cómo cambiar más rápida y sosteniblemente la cultura.
ENFOQUE DE TRES PARTES PARA CREAR UNA CULTURA CON MÁS CORAJE
El enfoque y la secuencia importan. El medio es el fin.
La idea de lo que se tiene que hacer es simple: probar y aprender qué es lo que funciona (en el contexto del negocio) para poder ofrecer mejores resultados + crear equipos más fuertes + crear un sentido más sólido de realización personal y satisfacción. Los detalles de la ejecución son complejos.
CADA PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ES DIFERENTE
Se trata de interactuar con otros de manera diferente. Se trata de cómo elegimos cuidarnos entre sí, a la vez que perseguimos la excelencia, juntos. Aquí mostramos ejemplos de procesos, cambios y modelos (utilizados por Axialent) que son los más efectivos a la hora de ayudar a los equipos de alto desempeño a crear una cultura aún con más coraje dentro de empresas multinacionales.
“De Burocráticos a Innovadores”(acompañando a los equipos de R&D (Investigación y Desarrollo) de todo el mundo que apalancan el potencial presente del sistema.)
LA CULTURA DEL CORAJE ES UNA ELECCIÓN DE ESTILO DE VIDA
No podemos VOLVERNOS personas con coraje solo por decidir serlo, ni tampoco VOLVERNOS personas sanas solo por querer serlo. Decidir no es lo mismo que ser. Si todos pudiéramos simplemente SER la mejor versión de nosotros mismos, lo seríamos. Todos comeríamos sano, haríamos ejercicios, meditaríamos y dejaríamos de lado los antiguos hábitos contraproducentes con los que hemos tropezado. No somos haraganes, apáticos, carentes de disciplina ni de fuerza de voluntad. Todos tenemos prioridades contradictorias, de las que ni siquiera somos conscientes. Todos estamos en nuestro propio nivel actual – trabajando en nuestro siguiente nivel. Todos estamos de alguna manera socialmente definidos y somos nuestros propios creadores. Todos somos seres sociales. Todos necesitamos integrarnos. El coraje es una conducta grupal y una manera de trabajar /SER juntos. Una cultura del coraje despierta y amplifica nuestro coraje– expande nuestra capacidad de aprender y adaptarnos.
Actualmente para ganar, las empresas de alta velocidad necesitan alimentar el aprendizaje sin precedentes, la conciencia, el desarrollo de las personas, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación perfecta de las acciones (a escala). Para sostener esto a escala, necesitamos crear, de manera deliberada culturas del desarrollo (entorno de aprendizaje mutuo vs control unilateral) estimulando el debate seguro, audaz, altamente confiable y comprometido, y que genere un conflicto productivo/saludable, además de la responsabilidad mutua y el enfoque en los resultados.
¿Cómo ayudará a su empresa a transformarse en un tipo de cultura que tenga más coraje, adaptativa y ágil? Nosotros (colectivamente) tenemos que trabajar para TRANSFORMAR ese tipo de cultura a través del tiempo – transformar un entorno en donde los seres humanos diversos puedan aprovechar el 110% de sus agallas, energía, inteligencia, creatividad y coraje para poder hacer frente a los desafíos, cada vez mayores, a los cuales nos enfrentamos.
La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. Hacer más de lo que nos hace más fuertes: EQ/Modelos mentales+AQ/Formación de músculos. Priorizar y fortalecer los grupos de músculos que mejoran la cultura vs. ser víctimas de nuestra obediencia inconsciente a las normas vigentes.
Siempre estamos trabajando en la cultura — o estamos ayudándola a ser más adaptativa y audaz, o la estamos estancando involuntariamente.
«El peor líder es aquél a quien las personas desprecian. Un buen líder es aquél a quien las personas veneran. Un gran líder es quien hace que las personas digan: “lo hicimos nosotros mismos”.
Lao Tse
Así como en la teoría de los sistemas el todo es más que la suma de sus partes, en el management, el equipo es más que la suma de sus miembros. La diferencia que distingue a un equipo de un grupo de personas que trabajan es la sinergia. Mediante el desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo y una interpretación unificada de ciertas prácticas recurrentes para la coordinación efectiva de las acciones, un grupo de personas puede generar una energía creativa que supera ampliamente la mera suma de energías individuales. De la misma forma en que un haz de luz puede organizarse mediante un cristal y transformarse en un rayo láser, un grupo de personas puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales y transformarse en un equipo extraordinario. El líder es el sujeto a cargo de la creación y del mantenimiento de dicho campo de fuerzas.
Tradicionalmente se identifica al líder como una persona que retiene la autoridad formal. Desde los antiguos mitos heroicos hasta la moderna bibliografía sobre management, el líder aparece como una persona capaz de dirigir a otros. Esta figura es válida, pero oculta otras posibilidades. Con este artículo queremos introducir una idea alternativa: el liderazgo compartido. Para ello, primero analizaremos la función del líder y luego propondremos el desempeño de esta función por una persona colectiva. Además, nuestra tesis es que en situaciones altamente inciertas, el ejercicio del liderazgo compartido tiene ventajas sobre el liderazgo individual. En palabras de Peter Senge, “Nuestra concepción tradicional de los líderes, personas especiales que fijan la dirección a seguir, toman las decisiones clave e infunden energía, tiene sus raíces en una visión del mundo no sistémica e individualista. Especialmente en Occidente, los líderes son héroes, grandes personajes que ocupan el centro de la escena. En la medida en que sigan prevaleciendo estos mitos, se acentuará la focalización de la atención en los hechos inmediatos y en los héroes carismáticos más que en las fuerzas sistemáticas y en el aprendizaje colectivo”. (La nueva tarea del líder, crear organizaciones abiertas al aprendizaje — Sloan Management Review, otoño de 1993.)
El rol del líder
El líder desarrolla funciones precisas destinadas a mantener la cohesión y la alineación de la organización, orientarla hacia sus objetivos, asegurar la máxima utilización de sus recursos, honrar su sistema de valores, alimentar el entusiasmo individual de sus integrantes y regenerar continuamente la cultura que enmarca las interacciones. El líder mantiene la tensión creativa. Cada acción (ya sea individual o colectiva) parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El líder está permanentemente ocupado “cargando las baterías” de la organización a través de una estrategia dual: (a) la interpretación del mundo presente, (b) la imaginación de posibles mundos futuros.
El primer enfoque de un líder es hermenéutico (interpretativo): mira el mundo, lee sus signos y le da sentido a la realidad del grupo; por ejemplo, estudia el mercado y hace un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Como dice Max de Pree, ex presidente de Herman Miller: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”. Gran parte del efecto multiplicador que ejerce un líder estriba en su capacidad para ayudar a las personas a ver la realidad de una manera más generativa, profunda y energizante. El líder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas.
El segundo enfoque de un líder es poético (creativo): mira su corazón, lee sus anhelos e imagina una realidad posible que los concrete; por ejemplo, inventa una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación abraza una posibilidad infinita”. El poder del líder deriva de su capacidad para pintar futuros que enciendan la pasión de los miembros de una organización. Este “fuego sagrado” que arde en el espíritu de los hombres es el combustible del motor organizacional.
Cada persona ejerce esta tarea de liderazgo para sí mismo. La responsabilidad por la vida propia y las acciones que la manifiestan no puede delegarse. Una organización que exige la subordinación de la autonomía personal se transforma en un culto que priva a las personas de su poder y desalienta y neutraliza a sus miembros. La manera de construir una comunidad colectivamente responsable de su tensión creativa es aquella que invita a una reflexión continua acerca de la realidad y las metas organizacionales.
El líder diseña y rediseña la cultura organizacional. Una cultura es un conjunto de ideas y prácticas que ayuda a una comunidad a ubicarse en el mundo y a navegarlo, un “modelo mental” colectivo que organiza la experiencia de quienes participan en él en forma coherente. Según Schein, «El liderazgo está relacionado con la formación de la cultura». La construcción de la cultura organizacional y el manejo de su evolución son la “función única y esencial” del líder.
Los modelos mentales son sistemas de supuestos, generalizaciones, imágenes e historias arquetípicas profundamente arraigados que influyen sobre la manera en que entendemos el mundo y sobre la forma en que tomamos acciones. Condicionan nuestras vidas personales, organizacionales y sociales y nos ayudan a darle sentido a la realidad y a ejercer nuestras funciones en forma eficiente. Determinan qué es racional, correcto, moral, conveniente y legítimo para nosotros. Nos ayudan a decidir cómo interactuar con los demás y con el mundo, de manera tal de maximizar la eficiencia y mantener la coherencia.
El líder es el arquitecto cultural. Mediante su ejemplo, sus palabras y sus acciones éste ejerce una profunda influencia en la forma de pensar y en la forma de ser de la organización. Con su comportamiento, el líder envía constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, qué es verdadero y qué es bello; las tres dimensiones que, de acuerdo con Platón, definen la esencia de una cosmovisión. Esta tarea de diseño es un elemento fundamental para crear la sinergia organizacional. La cultura “adecuada” se convierte en el eslabón que conecta la realidad presente con la visión futura, mediante mecanismos de comportamiento eficaces y éticos.
El diseño cultural es una tarea continua. Los sistemas de creencias y conductas tienden a atrofiarse y perder contacto con la realidad dinámica que los generó. La obsolescencia de ciertas ideas y prácticas es uno de los mayores riesgos que atentan contra la supervivencia y la vitalidad de la organización. A nivel social, Michel Foucault analizó este fenómeno y concluyó que «La historia del pensamiento y de la cultura muestra un patrón continuo de grandes ideas liberadoras, ideas que inevitablemente se convierten en chalecos de fuerza sofocantes que portan el germen de su propia destrucción al enfrentar nuevas concepciones emancipadoras que con el correr del tiempo se convierten en esclavizantes». El líder es aquel que se ocupa permanentemente de actualizar la cultura para mantenerla fresca y vibrante.
Cada individuo tiene un mundo personal de liderazgo en esta área. Como padre, madre, hermano, amigo, terapeuta o gerente, la persona es capaz de manifestar y proyectar su influencia cultural sobre su entorno inmediato. En la vida organizacional, la coherencia de la cultura requiere de un “director de tránsito” que ayude a negociar y alinear las fuerzas culturales que emanan de cada persona.
El líder define estructuras, estrategias y políticas. Para implementar los ideales y los valores culturales, la organización necesita literalmente “incorporarlos” o “corporizarlos”. La estructura es el cuerpo de la organización, el lado visible de la cultura. El líder es quien se encarga de guiar la generación y el mantenimiento de las estructuras, las estrategias y las políticas. En especial, el líder es el encargado de mantener el compromiso estratégico frente a las presiones del entorno. Cuando la tentación de la gratificación instantánea amenaza con desviar la organización de sus objetivos y valores fundamentales, el líder funciona como “ancla” y recordatorio de aquello que, aunque esencial, puede hacerse invisible ante los ojos de la urgencia.
Al igual que el diseño de la cultura, esta definición de estructuras, estrategias y políticas es un trabajo continuo y dinámico. Para mantener su coherencia, la organización debe ajustar la evolución de su modelo mental con la evolución de sus formas y sus cursos de acción. El líder coordina la conversación de diseño en la que la organización se reinventa permanentemente.
Nuevamente remarcamos aquí la necesidad del liderazgo individual en la vida. Particularmente, la creación de estructuras personales, tales como la familia, el trabajo, los amigos, la congregación religiosa u otros grupos de pertenencia, es una acción fundamental. Para vivir en plenitud, la persona necesita examinar su conciencia e implementar normas de comportamiento que le permitan estar en paz consigo mismo y éticamente orgulloso, más allá de las presiones del momento. En una organización, las distintas personas se aglutinan alrededor de ideas rectoras. Mientras que en el pasado estas ideas provenían exclusivamente del líder, en el futuro serán el fruto de un diálogo comunitario. (El término diálogo proviene del griego “dia-logos”, que significa «sentido compartido»).
Liderazgo compartido: el líder como una persona colectiva
El gran riesgo de los líderes carismáticos es la tentación que generan en los demás de delegar en ellos la responsabilidad del liderazgo. En situaciones de gran incertidumbre y volatilidad (como aquellas que propone el siglo actual), nadie tiene suficiente capacidad cognitiva y emocional como para asimilar totalmente la complejidad de la realidad. Si la comunidad (y cada uno de sus miembros) no se apropia del rol del liderazgo, lo más probable es que viva atascada en su infancia, dependiendo de lo que los “padres” (líderes) le dicten hacer. El problema es que el paternalismo, ya sea heroico o tiránico, genera orden mediante la erradicación de las diferencias.
Dicha homogeneidad trae paz, pero reduce las posibilidades de manejar la creciente complejidad. Cada vez resulta más claro para las organizaciones el valor que tiene la preservación de la diversidad.
La diversidad, sin embargo, es un arma de doble filo. Cuando hay un espacio común en el cual los distintos puntos de vista pueden alinearse en la búsqueda de un bienestar trascendente, la organización aprende y crece con efectividad. Cuando el espacio común está ausente, la discusión crea fricción y desgaste en vez de luz y energía. Le hemos atribuido al líder la responsabilidad de crear este espacio común, pero ningún líder puede sustituir el compromiso individual de cada miembro de la organización. En el mundo del futuro, aquellas empresas que cuenten con integrantes individual y mancomunadamente responsables por el liderazgo tendrán una clara ventaja competitiva sobre aquellas donde la pasividad del personal delegue ese liderazgo en el “jefe”.
Basado en varias historias reales dentro de empresas multinacionales:
Cuando el gerente general de recursos humanos (CHRO) o cualquier ejecutivo C-suite finalmente se niegan a ser un espectador cómplice y se comprometen a liderar la empresa (como un verdadero líder de negocios)… aquí se exponen 5 maneras de entablar la conversación:
Estimado CEO,
1) Tenemos un problema serio… un problema de cultura.
Estamos siendo testigos de un cambio histórico en lo que se espera de nosotros cuando se trata de entender y desarrollar la cultura de nuestra compañía. Ya no podemos negar ni minimizar el impacto negativo que nuestro liderazgo ejecutivo tiene sobre nuestra cultura. La crisis de los líderes inconscientes está a nuestro alrededor, Y es claramente una desventaja para nuestro desempeño comercial. Esta es una nueva era con nuevas reglas. Necesitamos dejar ir algunas de las viejas fórmulas de éxito… no todas… solo algunas. Estamos listos para este desafío. Vamos a cambiar la cultura y expandir las capacidades centradas en el futuro que necesitamos (por ejemplo, alineación, colaboración, curiosidad, innovación, agilidad) de modo tal que no sólo podamos seguir siendo relevantes y competitivos en el futuro, sino también que podamos ganar. Yo (CHRO) voy a ayudarte a liderar el camino a través de esto. Necesitaré que confíes en mí. Lo haremos juntos.
Traducción imagen: “Los líderes serán vistos como financiera y moralmente negligentes si no entienden su cultura y no hacen algo con lo que encuentran”.
2) Nuestra industria, nuestra historia y nuestro futuro no concuerdan.
Es hora de que reactivemos parte de nuestro ADN originario/adaptado y tomemos seriamente la transformación de nuestra empresa si esperamos ganar en el futuro.
Sí, ya somos ricos, tenemos muchas reservas, y probablemente nos mantendremos a flote luego de tu retiro… pero en este momento solo estamos flotando. No estamos avanzando. Estamos estancados. Ese no es el tipo de legado que queremos dejar después de todo este tiempo, después de todo nuestro trabajo duro. El caso de negocios para el cambio es innegable, y sin embargo, seguimos enterrando la cabeza en la arena, escondiéndonos en nuestras oficinas, diciéndoles a nuestros empleados y a los demás, “conseguimos esto”. Pero simplemente estamos flotando, y flotar es insuficiente. Solo “salir adelante” nos crea una desventaja a largo plazo, y en este momento nos crea una cantidad ridícula de sufrimiento innecesario.
“Simplemente flotando” no será tu legado. Y tampoco va a ser el mío. Esto no se va arreglar con un taller o un retiro de dos días. No hay ningún atajo. Necesitamos cambiar algunos de nuestros patrones / hábitos de pensamiento predeterminados y cerrar la brecha de algunos atributos / comportamientos organizacionales clave que pueden hacernos más ágiles, colaboradores e innovadores. Para ser un competidor legítimo, debemos ejecutar estos atributos consistentemente a nivel profesional y mundial. Esta no es la hora del aficionado o una hora para incursionar en / achicar esto como si fuera un pasatiempo para elegir durante un seminario de fin de semana. Tenemos que evolucionar rápidamente. Tenemos que transformarnos. Hemos estado hablando de esto por años. Si fuera fácil para nosotros, ya lo hubiéramos estado haciendo. Estamos estancados. Es evidente que todos tenemos mucho que aprender. Necesitamos ajustar la manera en que pensamos, nos relacionamos, tomamos decisiones y actuamos. Nunca es demasiado temprano (y afortunadamente no demasiado tarde) para prepararnos a nosotros y a nuestro equipo para el futuro.
3) Nuestros empleados están perdiendo la fe…
Por lo tanto tenemos que actuar con decisión. Viste lo que escribieron en la encuesta de participación anual. La consultora cuantificó cuánta fe están perdiendo. Tú leíste las copias textuales. Estabas molesto por la cantidad y la toxicidad de las mismas. Tú me preguntaste:
Traducción imagen: ¿Quién hace eso?
“¿Quién hace eso? ¿Quién escribe ese tipo de cosas tan terribles sabiendo que sus jefes las leerán?” Seriamente, ¿quién hace eso? Los “que no tienen líder” hacen eso. (JL)
Podemos liderar mejor. Las personas de nuestra organización nos dicen que tenemos un problema y quieren que desarrollemos un entorno de trabajo más constructivo.
Básicamente dijeron que nuestro equipo de liderazgo no tenía la capacidad de cumplir con la mayoría de los valores principales de nuestra compañía (por ejemplo, trabajo en equipo, innovación, valentía, respeto, confianza, creatividad, integridad). Notan la incongruencia. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.
Dijeron que tienen un 20 por ciento menos de confianza en nuestro potencial comercial para los próximos dos o tres años en comparación con el nivel de confianza que tenían hace un año. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.
Nada de esto se arreglará por sí solo. DEBEMOS prepararnos para responder de manera más efectiva para liderar un cambio de cultura estratégico y sostenible.
4) Nuestro equipo de liderazgo aún no está equipado para hacer frente a/liderar una transformación como ésta por sí solo. Aún no sabemos cómo hacer esto en forma eficaz (y pretender que lo sabemos empeora las cosas).
En nuestras propias palabras, estamos en un punto de inflexión en el que nuestros patrones predeterminados de pensamiento, conducta y músculos de liderazgo NO están preparados y necesitan ser modificados para alcanzar los objetivos/metas de nuestro plan a tres y cinco años, SIN MENCIONAR LOS OBJETIVOS EXTENDIDOS DE ESTE AÑO. Podemos hacer esto, y voy a liderar esto. Aún no somos expertos en transformación, por lo tanto voy a conseguir el apoyo, la enseñanza y el desarrollo por parte de expertos que todo nuestro equipo necesita para sentirse más fuerte y liderar el camino.
Nos enfocaremos en la consistencia sobre la intensidad. Vamos a jugar el juego largo, no un “cambio teatral” de cultura o un arreglo rápido. Lideraremos el camino con humildad y empatía, no solo con conocimientos sino CONVIRTIÉNDONOS EN EJEMPLOS DE APRENDIZAJE, demostrando que valoramos más la faceta del aprendizaje que la del ahorro. Aún no estamos conectados personalmente con el tipo de transformación que le pedimos a nuestra gente, pero lo estaremos. Este viaje será uno de los mayores logros de nuestra carrera. Podemos hacerlo.
5) Para preparar a la organización para el cambio, debemos esperar invertir tanto en la expansión de las capacidades de liderazgo como en la creación de capacidad interna.
Debemos trabajar en nuestro juego interno (transformar nuestras mentalidades) y nuestro juego externo (la forma en que llevamos a cabo la empresa). Nuestro equipo de líderes internos estará completamente involucrado y asumirá esta iniciativa de una manera que se integre con todo nuestro trabajo existente. Nuestros líderes llevarán a cabo la mayor parte de la capacitación y el desarrollo del conjunto de mandos intermedios: una vez que tengamos un par de ciclos en nuestro haber y creo que podemos unir hábilmente a los mentores ejecutivos y al conjunto de líderes/equipos en programas eficaces y sostenibles que soporten en forma simultáneas las prioridades comerciales específicas. En lo que respecta a la transformación y preparación, necesitaremos asociarnos con una firma experta para las áreas de alto rendimiento que requieran su experiencia, y necesitaremos enfocarnos en el trabajo de desarrollo de liderazgo de la C-suite y la preparación para el cambio de cultura (tutoría y coaching) así como también garantizar la creación de capacidad interna de alta calidad.
Para alcanzar exitosamente los resultados del siguiente nivel/el cambio de cultura que decimos que queremos, para mantener el impulso y para desarrollar capacidad interna para mantenerlo, espero que trabajemos con recursos expertos/intervencionistas durante los próximos tres años mientras construimos habilidades internas. Probablemente esto se realice en forma más concentrada que diseminada equitativamente a lo largo de estos tres años. No es necesario aumentar la cantidad de dólares destinados al aprendizaje y desarrollo; podemos reasignar parte de nuestro presupuesto de aprendizaje y desarrollo destinado a otro fin a este trabajo esencial.
Aquí hay otras cinco preguntas para involucrar al CEO.
Asegúrate de que tu iniciativa de innovación esté conectada con tu cultura.
El hecho de que estés realizando una gran inversión en el desarrollo de competencias de innovación y en una rápida adaptación, generalmente se debe a una de estas dos razones:
Estás detrás de la curva en una industria de crecimiento lento o te encuentras en una posición de crecimiento lento en el mercado y necesitas ponerte al día y adaptarte rápidamente.
O te encuentras en una empresa de alta velocidad y alto crecimiento, tratando de mantener la agilidad, el impulso y la velocidad para adaptarte y liderar el mercado.
En cualquiera de estas situaciones, SI estás realizando una inversión en innovación para sostener tu misión y alcanzar tu “siguiente nivel” de la estrategia comercial, ENTONCES querrás proteger esa inversión y obtener un retorno satisfactorio de la innovación.
Ambos escenarios requieren de una rápida adaptación frente a circunstancias cambiantes. La mayoría de los líderes sólo toman consciencia de su cultura cuando tienen que adaptarse a algo (tal como lo diría Edgar Schein); de lo contrario, solo está ahí.
La innovación está completamente relacionada con la adaptación (y la mejora de los cimientos del nivel actual), por lo que deberá sortear importantes desafíos culturales, dependiendo de qué parte de su cultura actual sea constructiva. Una cultura constructiva permitirá a la empresa adaptarse en forma proactiva y sobresalir en un mercado cambiante (en lugar de simplemente sobrevivir).
Mida su cultura inicial para luego poder medir la mejora.
No necesitas realizar una evaluación para confirmar que no eres innovador. Necesitas información útil que te ayude a comprender mejor por qué y cómo la cultura de tu empresa (y/o el clima de tu empresa) te está ayudando o te está reteniendo. La cultura y el clima siempre hacen ambas cosas: siempre son AMBAS cosas.
Necesitas el resultado de la evaluación para ayudar a brindar un lenguaje común y una medida común junto con una visión respecto de cómo las dinámicas culturales se muestran de manera diferente en los equipos, grupos y lugares. Es más eficaz combinar los esfuerzos del grupo o equipo con un modelo de cultura validado y confiable de modo tal que el equipo tenga visibilidad de los detalles (más allá de lo anecdótico) para ser más accionable y útil para la cultura.
La cultura se construye y se modifica a través del aprendizaje compartido y la experiencia mutua. El resultado de la evaluación se utiliza (el primer día) para involucrar a la empresa en el aprendizaje compartido ya que se relaciona con la conexión entre la cultura y el rendimiento de la empresa.
No necesariamente debe ser una encuesta, pero necesitas algún tipo de modelo probado que una los puntos, de manera similar al que está detrás de la encuesta de cultura estratégica (es decir, el modelo circunflejo OCI/OEI), que puede colaborar para darte una más sólida y precisa comprensión, dimensionalización y distinción de la cultura de modo tal que puedas intervenir de una manera diferente a la que solías hacerlo.
Todas las demás encuestas que realizas (por ejemplo, encuestas de compromiso, moral) sólo brindarán un beneficio limitado de “unión de puntos” y por lo tanto sólo ofrecerá oportunidades marginales de mejora de la cultura.
Una cultura innovadora es el nuevo estándar mínimo para la mejora del desempeño.
La innovación es necesaria para superar los desafíos de la cultura interna y del mercado externo que puedan existir. Cuanto más la innovación sea una parte natural de la cultura, más eficaz será una empresa para mantener o mejorar el desempeño en un mercado cambiante.
La cultura no solo “se come a la estrategia en el almuerzo”: la cultura se come TODO.
La cultura es el motor único y sustentable del desempeño. Queremos que nuestra cultura sea cada vez más innovadora (por ejemplo, empresarial, adaptable, ágil, colaboradora, creativa) de modo tal que podamos hacer frente a todas las demandas de un mercado cambiante.
Tu cultura siempre está ayudando y reteniendo el desempeño de maneras únicas; siempre.
Abordar la innovación como un viaje, no como un proyecto.
La innovación es un viaje de aprendizaje en la medida en que la empresa desarrolla normas o “reglas no escritas” que forman parte de la cultura y modifica aspectos del clima de trabajo (sistemas, estructuras, enfoques de liderazgo, etc.) para apoyar el cambio.
El viaje debería ser una serie de fases o prototipos de negocios. La empresa está enfocada en uno o más resultados específicos que la innovación debe ayudar a lograr. Podría ser el crecimiento, una experiencia mejorada del cliente u otra prioridad importante.
Evaluamos la cultura y el clima de trabajo para comprender cómo nos ayudarán a alcanzar el resultado que necesitamos y cómo retrasarán los resultados o el progreso.
Capturamos las “enseñanzas clave” de la evaluación como un aporte que nos servirá para revisar o refinar nuestras estrategias de innovación respecto de una prioridad específica de modo tal de aumentar radicalmente la probabilidad de éxito.
Parte de la planificación consiste en involucrar al resto de la empresa de nuevas formas para acelerar los resultados en el área prioritaria. Se necesita una gran cantidad de disciplina y consistencia, pero casi siempre resulta en un desempeño acelerado en el área objetivo.
Luego capturamos lo que aprendimos en la fase inicial de mejora como un aporte para la siguiente fase, que puede tratarse de la misma prioridad de desempeño o de una diferente. Este proceso de aprendizaje continuo es parte del viaje y ayuda a acelerar la innovación y la eficiencia en cada fase.
También combinamos este enfoque de mejora en la participación en el trabajo y ejecución (o prototipo de negocios) con el desarrollo de las personas (en forma individual o conjunta), comenzando con los líderes superiores. El liderazgo necesita y quiere entender cómo puede estar involuntariamente reforzando el estado actual.
Nos referimos a esto como el enfoque “doble hélice” de la cultura. Respaldamos a la empresa con el entrecruzamiento de prototipos en forma simultánea entre estos dos frentes:
Un hilo de la hélice impulsa el aprendizaje compartido y los resultados tangibles (indicadores principales) de la prioridad del negocio (ejecución).
El otro hilo representa el desarrollo (transformación) de los líderes y gerentes.
Ambos son necesarios para un cambio de cultura efectivo, para la innovación sustentable y para la mejora del desempeño.
Si el cambio cultural es difícil para ti, entonces lo estás haciendo mal.
Comienza con inteligencia; no “sólo comienza”. Es más fácil comenzar cuando se ha diagnosticado con precisión la brecha cultural y se puede alinear alrededor de un caso accionable de cambio “DE – A”.
Empieza por cosas pequeñas; no “por grandes cosas”.
La realidad es que una empresa no necesita comprender todo el viaje para comenzar. El trabajo inicial para definir el objetivo y la necesidad de una innovación mejorada puede combinarse con un exhaustivo trabajo de evaluación y planificación y completarse en 90 días o menos.
Comienza rápido; no “pises el freno”.
Es ideal combinar el enfoque de “inicio rápido” con un plan de desarrollo de liderazgo de modo tal de combinar la transformación personal con la innovación y la transformación de la empresa, tal como lo analizamos en la analogía de la “doble hélice”. Deberías esperar ver resultados significativos y mensurables en seis meses o menos, pero el cambio de cultura sostenible obviamente lleva más tiempo.
Comienza fuerte; no “vayas solo”.
Comunícate con nosotros para hablar sobre tu innovación y cultura únicas. Cada viaje es diferente, pero los principios para conectar la cultura, la innovación y el desempeño son los mismos. Este es un dominio especializado en las mejores prácticas emergentes y efectivas con las que todos los ejecutivos necesitan ayuda. Tienes la responsabilidad de pedir la ayuda adecuada. La innovación y el cambio son más fáciles cuando tú y tu equipo aprenden a minimizar el sufrimiento innecesario y el daño permanente (que resultan de hacerlo mal). Cuando logres resolver esto por ti mismo ya será tarde. No elijas aprender esto de manera difícil.
Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?
Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.
La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).
Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.
Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.
Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.
Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:
Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).
Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”
“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.
— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943
“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.
— Decca Records al rechazar a The Beatles
“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”
— Harry Warner, Warner Bros. 1927
¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?
Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.
Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?
¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?
Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!) Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.
Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.
Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.
Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos
“Mami, el juguete se rompió”.
“La leche se derramó”
“Él empezó”.
Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:
“El proyecto se atrasó”.
“La reunión anterior empezó tarde”.
“El departamento Contable no me entregó el informe”.
A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.
Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.
Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.
Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.
Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)
Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.
Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.
Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?
En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?
Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.
Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.
¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?
¿Y cómo sigue?
Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:
¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?
En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.
Tal como lo mencionamos en nuestro primer artículo, la cultura está en todas partes, tal como el aire que respiramos. El problema es que nos olvidamos.
La segunda capa de esto es que con frecuencia escuchamos que la gente necesita “empezar” a trabajar sobre la cultura. Sin embargo, la cultura siempre ha estado ahí y está continuamente influenciada por todos: la forma en que la gente se comporta, lidera y administra; lo que hacen los líderes (no lo que dicen); cómo una empresa remunera a sus empleados; las comunicaciones internas; quién es ascendido; sus valores en el sitio web frente a lo que realmente se hace a diario; el marketing externo; y cada simple cosa que permite a la gente saber “qué es lo que se valora aquí”. Todo esto es parte de la cultura. La cultura es como un organismo vivo; siempre está en estado de evolución, movimiento y cambio. La elijan o no, está ahí.
La pregunta entonces pasa a ser: ¿van a dejar que la cultura los maneje, o quieren manejar la cultura y alinearla a sus necesidades de negocio y desafíos emergentes?
Para emprender un viaje de transformación cultural, necesitarán identificar y evaluar la cultura actual. Es muy importante entender dónde están.
¿Se incorporó un nuevo CEO, con una nueva visión y dirección?
¿Su CEO se retira y desearía dejar un legado?
¿El mercado los está conduciendo hacia una nueva dirección?
¿La compañía crece tan rápido que es difícil seguir el ritmo?
Las respuestas serán únicas para cada empresa y sus líderes. Resulta esencial entender que es lo que impulsa el cambio. ¿Por qué se embarcan en este viaje? ¿Por qué la gente tiene que ser parte del mismo? Tener un motivo para el cambio es un primer paso muy importante. El segundo es entender quien está listo para entenderlo.
Una vez identificados estos puntos, el próximo paso será identificar los patrocinadores y defensores clave que pueden conectarse con la necesidad. Una y otra vez escuchamos, la creencia o el mito, que todos tienen que estar a bordo para poner en marcha la iniciativa. Sin embargo, es exactamente eso, una creencia o mito, y se interpone en el camino de realización del cambio.
En su libro “El punto clave”, Malcolm Gladwell habla acerca de la Ley de los Pocos. A fin de crear un cambio sostenible, se necesitan buscar los conectores, expertos y vendedores; o tal como lo desarrolló Everett Rogers en su teoría sobre la “Difusión de innovaciones”, que se ilustra en la curva de campana que se muestra debajo.
Ambos autores describen que no es necesario que todos se encuentren a bordo. Deben buscar a los innovadores y pioneros (los primeros dos de la curva) dentro de su empresa. ¿Con quienes pueden trabajar para iniciar el cambio?
Como ejemplo de cómo funciona esto, recuerdo cuando empezamos a trabajar con una importante empresa productora a través del departamento de RR.HH. El equipo estaba realmente muy ansioso por empezar a trabajar sobre su cultura. La preocupación principal era que no todas las personas dentro de la empresa estaban listas para participar o incluso hablar acerca del cambio de cultura. En forma conjunta, identificamos un grupo de gerentes de mandos intermedios que estaban dispuestos a cambiar y a desarrollar nuevas habilidades y quienes, al mismo tiempo, tenían una importante influencia sobre el negocio. Co-creamos un programa de desarrollo de liderazgo específico para ellos. Este grupo se convirtió en los innovadores y nos ayudó a conectarnos con los pioneros. A través de su camino de liderazgo, aprendieron nuevas mentalidades, habilidades y conductas. Y en la medida en que implementaron esas nuevas habilidades en el liderazgo de sus departamentos y equipos, influenciaron la cultura. Otras personas dentro de la organización advirtieron cómo los innovadores y pioneros se tornaron más eficientes en sus trabajos, eran más ágiles en la toma de sus decisiones y mejoraron su desempeño global, y entonces quisieron lo mismo.
La principal enseñanza es que no se trata de que todo sea perfecto y de que todos estén a bordo el primer día, sino contar con las personas correctas en el tren para poder partir.
A continuación se incluyen algunas preguntas para reflexionar:
¿Dónde pueden iniciar este viaje?
¿Cuáles son algunos de los pasos simples y fáciles que pueden tomar?
¿Quiénes son los innovadores y los pioneros dentro de la empresa? ¿Reciben la atención que necesitan?
¿Quiénes están actualmente en nuestro tren de cultura y cómo pueden potenciarlos?
¿Quiénes quieren que se suban al tren en la próxima estación?
Manténganse al tanto para conocer la siguiente creencia/mito sobre la cultura: “La necesidad de empezar desde arriba”.
Video transcription: We started this project with a leadership team from a search engine organization. He was client of ours for many, many years, and he moved his role, and he told me, Fran, I think now we are ready to do something here, because I think I need some support to change the way we are dealing with some of the issues we are facing based on the market.”
Okay. So, we have a first meeting, and then he said, “Okay, after the first session with the leadership team, I want to do something with 80 people on my team in Munich.” So, in Munich, so Silke and four other members of our team went there, and they ran a one day session … a one day and a half session … with 80 people, and then two days later, I called him and said, “Okay, so, how did it go?” He said, “Yeah, you know, I have 30 people out of the 70 who responded to my email, and they said that it was great, and it was fantastic, and, but then I don’t know what the other 40 …”
I said, “What the hell are you talking about? You’re in technology. So, how many people do you need to buy your stuff the first day, in order for you to feel that you are improving?” He says, “No, 2%. You have 40%. So, you need to go for the early adopters. Forget about having everyone in.” Because we always focus on the people who are not in, instead of focusing on the people who want to make the change happen. So, who said that everyone should be in? A change process takes the same process that any sales process.
Cada día, respiramos a fin de sobrevivir. El aire entra y sale de nuestros pulmones. Sabemos que el aire está ahí, pero nunca pensamos en eso. El aire nos permite hacer todo lo que hacemos; y al mismo tiempo, ni siquiera nos damos cuenta. Ocurre lo mismo con la cultura. La cultura permite que una empresa funcione. Pero al igual que el aire que respiramos, la misma se torna invisible, y nos olvidamos como la misma afecta todo lo que hacemos.
Definimos a la cultura como los mensajes, mayormente no verbales, que la gente de una empresa recibe sobre lo que es valorado. Luego la gente se adapta a fin de “integrarse” (es decir, pertenecer).
¿Cómo se crea la cultura? Como ejemplo, me gustaría mencionarles el libro “Una educación italiana” escrito por Tim Parks. El libro describe la vida de una familia británica expatriada en Italia. Los padres comienzan a darse cuenta que sus hijos son cada vez más “italianos”. Inicialmente, están intrigados por saber de dónde provenía esto. Luego intentaron entenderlo: los compañeros de la escuela, los vecinos, los medios y la religión, entre otras cosas. A fin de integrarse, los hijos empezaron a incorporar inconscientemente algunas conductas de las personas influyentes que los rodean, según lo que funcione para ellos. ¿Pueden pensar como todo esto está en juego en una empresa?
Retrotráiganse al primer día en el que llegaron a la compañía donde trabajan hoy en día. ¿Qué notaron? ¿La forma en que la gente hablaba, en que se relacionaban entre ellos, en que se tomaban decisiones? ¿Qué hay sobre las comunicaciones en general? ¿Y respecto del aspecto de la oficina? ¿Y lo que hace el jefe para ser exitoso? ¿Y quién es ascendido?
Entender cómo se crea la cultura y cómo influye sobre los empleados puede convertirse en una ventaja al trabajar sobre el cambio cultural en su empresa.
En los últimos años, la cultura se convirtió en un tema caliente. Escuchamos a la gente hablar sobre ella a menudo. La mayoría de las empresas están involucradas en algún tipo de iniciativa cultural. Esto se debe a que cada vez somos más conscientes acerca de cuán importante es contar con nuevas estrategias para trabajar, adaptarse al nuevo mundo en constante cambio, ser conscientes de las conductas que impulsamos, en virtud del contexto y del entorno que hemos creado hasta el momento y que las estrategias que funcionaron en el pasado sean existosas. Existe mucha más consciencia acerca de cómo las condiciones, el entorno, los incentivos, los valores y los mensajes que recibe la gente, crean un significado para que la gente haga lo que hace. El sentimiento de estar alineado con un propósito común y una forma de trabajar puede convertirse en una ventaja competitiva. Si el mundo cambia y nuestras estrategias organizacionales cambian, entonces nuestra cultura necesita cambiar con el fin de abastecer este nuevo mundo de posibilidades. Necesitamos recrear las condiciones para que la gente pueda florecer y fluir, dando sentido a un nuevo mundo.
Al mismo tiempo, cuanto más hablamos con la gente en las empresas, en RR.HH., lideres senior o con los CEOs, todos ellos sienten que es difícil lograr que todo este cambio ocurra a la velocidad que ellos esperan. Muchas veces pareciera ser más una carga que una gran oportunidad. ¿Cómo podemos hacer que el cambio cultural sea más simple? ¿Cómo podemos lograr que se produzca?
En esta serie de artículos, trataremos cinco creencias (historias que nos contamos como si fueran absolutamente ciertas) que incluso podrían convertirse en mitos. En lo que respecta al cambio cultural, los mitos lo hacen más difícil e incluso pueden tener un impacto sobre la forma en que enfocamos el cambio cultural y las herramientas que utilizamos para ello. ¿Están listos para acabar con los mitos?
No tan rápido. Exceder el límite de velocidad al intentar cambiar la cultura puede generar un caos.
Antes de sumergirnos en los mitos, hay algunas cosas que debemos considerar.
Nadie es un experto en cultura en un solo día. La mayoría de nosotros hemos tomado una clase de biología cuando íbamos a la escuela y podemos nombrar una cantidad decente de partes del cuerpo, órganos, etc. Sin embargo, esto no nos hace capaces de realizar una cirugía. La cirugía exige un nivel de habilidad diferente. Esto mismo se aplica a la cultura. Tenemos algún tipo de conocimiento, pero de ninguna manera estamos cerca de ser expertos. En nuestra experiencia, esto es algo que está siendo sobrestimado. Una empresa designará a una persona, generalmente un integrante del departamento de RR.HH., como la persona a cargo del cambio de cultura. Tener el título no los hace expertos, pero podrán convertirse en expertos en el futuro, aprendiendo un poco más cada día. ¿Se imaginan cuánto más pueden aprender en un año si consideran que todo es una oportunidad de aprender más acerca de la cultura?
Pueden empezar por reconocer que no necesitan saber todo en un día. Esto es difícil porque las grandes empresas se espera de la gente que sepa. En realidad, este es el primer paso para el cambio que desean impulsar. El peligro se produce cuando fingen que saben pero realmente no saben. Por lo tanto les sugerimos que dejen de fingir.
Comiencen por buscar adquirir experiencia. Piensen cual es la información que necesitan recibir a fin de ser capaces de cumplir con esta gran tarea.
No decidan enfocarse en todo a la vez. No pueden comer helado de un solo gran bocado (se les congelará la cabeza), ni tampoco pueden hacerlo con la cultura. Podría ser abrumador si se encuentran en el medio, como por ejemplo parados en una multitud. Imaginen como sería mirar por la ventanilla de un avión, cuando están a 30.000 pies de altura, y observan las distintas vistas de las ciudades y suburbios. Empiecen por ver la foto en general antes de acercar la misma. ¿Dónde quieren poner el foco de su atención? Me gusta usar la metáfora de la linterna. Si la cultura es un cuarto grande y oscuro, pueden prender la llave de luz e iluminar todo el cuarto, pero esto se vuelve rápidamente abrumador. Si toman su linterna, pueden enfocarse en un tema o tarea específica sin distracciones. Pero para eso, primero tienen que ver el cuarto grande; y luego llegarán las oportunidades. Porque aquello en lo que nos enfocamos, se expande.
Un nuevo proceso no cambia una cultura. Los procesos ayudan y son una parte integral del cambio de cultura. Pero para crear un cambio real y sostenible, existe otra capa.
Todos sabemos que pasó con el Titanic. Chocó con un témpano de hielo. No lo vieron venir, en parte debido al clima. Pero también fallaron en reconocer que el témpano de hielo es mucho más que su parte visible sobre el agua. Usamos esta analogía cuando hablamos del cambio de cultura. Lo que ven en la superficie es el producto o el resultado (es decir, los resultados de negocio). Esto es lo que denominamos el “tener”.
Justo debajo de la línea del agua, encontrarán los procesos, sistemas y símbolos que se necesitan para crear el cambio. Por ejemplo, para que una compañía pueda hacer frente al rápido crecimiento, la agilidad es una competencia clave, pero la agilidad no prospera en un entorno burocrático. ¿Qué proceso interno causa esto, y que puede modificarse en el proceso para que las cosas sean menos engorrosas? Esto es lo que denominamos el nivel del “hacer”. Acá es dónde ocurre el cambio adaptativo.
Ahora estamos buceando en la profundidad del océano, en donde se encuentra la base del témpano. Al igual que en el sistema operativo de sus computadoras, pueden cambiar los programas o el software; pero a fin de crear un cambio real, se necesita cambiar el hardware. Las formas en las que la gente piensa y actúa son el hardware; y a menos que cambien el hardware, no serán capaces de crear una nueva forma de “hacer” para lograr resultados diferentes en el futuro.
¿Qué mentalidades deben tener estas personas a fin de permitir que ocurra el cambio? Volviendo a la compañía que enfrenta el rápido crecimiento y en donde la agilidad es clave para no perder clientes frente a los competidores, digamos que lo que crea esto es la agilidad para tomar decisiones. En un sistema de mando y control, en donde cada decisión debe llegar al jefe y ser verificada internamente, esto sería muy difícil de lograr. Necesitan crear una mentalidad de confianza y empoderamiento, creyendo que las decisiones rápidas retribuyen más que algunos de los errores que podrían ocurrir, y creyendo que aprenderán de ello. Partiendo de esta mentalidad, pueden crear las condiciones para esto y las conversaciones necesarias para que esto suceda. Este es el nivel del “ser”. Acá es donde hablamos del cambio transformacional.
Tengo tres preguntas simples para hacerles hoy:
¿Cuáles son las fuentes principales de creación de cultura en su empresa, y cuáles son algunos de los principales accionadores para empezar a crear el cambio que necesitan?
¿En la medida en que participan del cambio cultural, dónde empezaron y por qué?
¿Qué cambios tiene que realizar la empresa en el nivel del “hacer”, luego que cambios tiene que realizar en el nivel del “ser” para lograr que se produzca el cambio de cultura?
El siguiente artículo de esta serie se titula: ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación.
