La planificación estratégica consiste en establecer metas e indicadores clave de desempeño, ¿correcto? Si su proceso de planificación es principalmente un ejercicio financiero, es posible que se esté perdiendo la mayor ventaja derivada de la planificación, es decir, la creación de una cultura de equipo efectivo.
Actualmente, gran parte de la planificación estratégica se basa en conversaciones y elecciones que guiarán el enfoque de la empresa durante un período de uno a tres años. Puede derivar en hojas de cálculo con indicadores de rendimiento u objetivos a cumplir por parte de las divisiones, equipos y personas. Éstos en su conjunto son elementos importantes para impulsar la transparencia en cuanto a la dirección y el enfoque del negocio, pero por sí solos no arrojarán resultados.
Con el mismo grado de importancia, el proceso de planificación puede utilizarse para impulsar las mentalidades y conductas adecuadas que sustentan los objetivos y resultados de negocios del mundo real. Por sí solas, las metas e indicadores de rendimiento adecuados no garantizan que la gente colaborará en forma eficaz para su logro. Al planificar la estrategia, la colaboración adopta la forma de diversos debates.
La planificación estratégica incluye conversaciones, o una serie de conversaciones, y una mirada del negocio a través de diferentes lentes con el fin de definir áreas de oportunidad de crecimiento. Las conversaciones, debates y elecciones tienen que producirse sobre la marcha. ¿Cómo analizamos la situación actual del negocio? ¿Cuáles son las implicancias del mercado actual sobre nuestro negocio? Asimismo, las charlas son necesarias para definir los riesgos y asignar responsabilidades y plazos para las tareas.
Las conversaciones arrojan luz sobre la forma en la cual la gente trabaja conjuntamente. Como tal, el proceso de planificación estratégica puede ser una buena forma de trabajar sobre las conductas que pueden mejorar la efectividad de las personas y equipos. En una palabra, la planificación estratégica es un reflejo de la cultura de una empresa.
Por ejemplo, recientemente trabajamos con el equipo de liderazgo senior de un productor minorista global. Lo que observamos fue que en sus reuniones cada persona presentaba su opinión respecto de un tema pero los demás no realizaban ninguna pregunta. Era como si cada persona exponía su punto de vista como un hecho y le hablaba a las otras personas más que con las otras personas. Les planteamos nuestra observación acerca de su fuerte apego a sus puntos de vista y el obstáculo que esto implicaba sobre su capacidad de avanzar, crear una dirección y tomar decisiones respecto de la estrategia futura. Les presentamos la idea de que realizaran más preguntas entre ellos en lugar de que sólo plantearan su opinión. Con este enfoque, inmediatamente empezaron a descubrir posibilidades previamente inexistentes. El resultado fue una mayor colaboración y creatividad a medida que fueron construyendo sobre las ideas del resto. Pudieron lograr en minutos lo que no pudieron hacer durante los seis meses de conversaciones previas.
La cultura puede definirse simplemente como la forma en que una persona percibe la necesidad de actuar a fin de ser aceptada y tener éxito dentro de la empresa, división y/o equipo. Es la manera en la que la gente comparte modalidades comunes de conducta y opiniones en el lugar de trabajo.
Los equipos comparten normas de cultura organizacional y tienden a desarrollar características adicionales como equipo, generalmente impulsados por las creencias y conductas del líder. A menudo, la cultura no es algo que se desarrolla conscientemente; por lo tanto, los malos hábitos pueden no controlarse y disminuir el impacto de las personas, los equipos y la empresa.
Por ejemplo, cuando se presentaron nuevas ideas durante una reunión con una empresa consultora internacional, la reacción común fue que esas ideas no eran congruentes con la forma en que normalmente hacían las cosas. Esto mostró una mentalidad fuertemente sesgada por sus acciones previas, aun cuando estas acciones ya no producían resultados.
Tres obstáculos de la planificación estratégica
A continuación, se presentan tres conductas habituales que se convierten en obstáculos de la planificación estratégica. En general pasan inadvertidas, ya que los equipos se enfocan solo en la cultura o en el contenido de sus conversaciones y no en cómo las mantienen.
- Foco en echarle la culpa a lo que no funciona.
La planificación estratégica requiere enfrentar problemas que pueden significar un riesgo para el negocio. Al enfrentar el riesgo, la gente muchas veces recurre a explicar situaciones mediante el uso de factores que están fuera de su control. Esto le permite a la gente ser inocente al enfrentar las consecuencias del riesgo, pero también los deja sin poderes para abordarlo.
Al percibir un resultado riesgoso, la gente recurrirá a la economía, la infraestructura de su compañía, las decisiones tomadas por otras personas, el producto incorrecto en el momento incorrecto, la mala ejecución, etc., para explicar su situación. Todas pueden ser cuestiones fácilmente entendibles, ya que realmente existen. Sin embargo, si echarle la culpa a las cuestiones anteriores se convierte en el lente a través del cual un equipo planifica la estrategia, entonces, para lograr el éxito, el equipo requiere que estas mismas cuestiones no existan. Como tal, el equipo se convierte en una víctima de las circunstancias fuera de su control y su capacidad de respuesta es limitada.
Al trabajar con una compañía de software global, el equipo de liderazgo se enfocó en la incapacidad de superar las fuerzas disruptivas del mercado que amenazaban su capacidad de crecer. Este diálogo prosiguió durante un tiempo sin ninguna investigación acerca de que era lo que realmente los frenaba a responder a la cuestión en forma más exitosa. Percatamos a los líderes que su mentalidad estaba enfocada en factores externos fuera de su control contra cualquier consideración de lo que podían necesitar aprender como equipo para enfrentar las disrupciones. Tan pronto como la conversación se enfocó en su capacidad de responder, las posibilidades comenzaron a fluir en la conversación. Les dieron prioridad según el tiempo y los recursos, y diseñaron una nueva estrategia para convertirse en una empresa con un conocimiento más sólido. Esto resultó en enfoques proactivos para identificar qué era lo que más necesitaban aprender y luego implementar nuevas tácticas basadas en estos conocimientos.
La alternativa a esta mentalidad de víctima es enfocarse en cómo responderá el equipo en relación con los desafíos que enfrenta, incluso cuando los desafíos están fuera de su control. Esto exige reconocer que es lo que necesitan las personas, los equipos y la empresa para aprender a enfrentar sus desafíos. A través de esta lente potenciada, los equipos tomarán consciencia de las oportunidades que no podrían ver desde su victimismo.
Por ejemplo, los miembros del equipo pueden analizar su situación y determinar que no cuentan con los recursos o el presupuesto necesarios para lograr sus objetivos deseados. Una alternativa es enfrentar la verdad de que el equipo puede no saber cómo hacerlo, dados los recursos y el presupuesto con los que cuenta. Con esta última mentalidad, los equipos se amparan en que está bajo su control. Luego pueden enfocar su tiempo y atención en buscar la información y el aprendizaje necesarios para lograr sus objetivos en lugar de enfrentar la impotencia que resulta cuando el enfoque se pone en lo que está fuera de su control.
- Conversaciones que giran sobre su eje y no llegan a ningún lugar.
Los equipos generalmente ponen su énfasis y energía en el contenido de sus debates sin tener en cuenta la eficacia acerca de la manera en que mantienen dichos debates. Un resultado común es que los equipos inician las conversaciones sin un plan respecto de cómo mantenerlas en forma eficaz y en consecuencia mantienen deliberaciones que siguen y siguen sin resolverse.
Recientemente trabajamos con el equipo de liderazgo de una compañía incluida en Fortune 100 que necesitaba restructurar su negocio para enfocarse en las áreas clave que darían lugar al crecimiento. Para hacer esto, necesitaban decidir que partes del negocio debían liquidar. Muchas partes arraigadas del negocio habían contribuido al crecimiento en el pasado pero ya no lo hacían. En cambio, la compañía estaba empleando valiosos recursos y capital que podía extenderse a nuevas áreas.
Las idas y vueltas eran interminables. La gente defendía un área de negocios por sobre otra, compartía los motivos por los cuales cada unidad debería mantenerse o por los que otra nueva área de negocios debería recibir mayores inversiones. El equipo no podía detener el intercambio de opiniones y tomar decisiones importantes acerca de dónde invertir y qué liquidar para avanzar.
Estas conversaciones interminables dieron paso a la frustración entre los miembros del equipo. Sentían que su participación no conducía a ninguna parte. La gente planteaba sus opiniones acerca de una cuestión pero no sabía cómo ni cuándo dejar de debatir de modo de poder cambiar a la modalidad de toma de decisiones.
Todas las conversaciones en materia de planificación estratégica pueden encuadrarse dentro de una de las tres categorías siguientes:
- Informar — El objetivo es informar algo a la gente. No se requiere adoptar ninguna decisión ni realizar un análisis o mantener un debate. Es asegurarse que la gente entienda el tema que se presenta y estén alineados en su comprensión.
- Analisar y debatir — El objetivo es reunir las opiniones y puntos de vista de los participantes para enriquecer su entendimiento y sus posibles respuestas.
- Decidir — Una vez presentado y analizado el tema, las opciones se tornan claras y se puede tomar una decisión respecto de cuál es la mejor opción para la situación.
Si un equipo puede definir cuál es el tipo de conversación que necesita mantener, puede responder más fácil (por ejemplo, puede verificar el entendimiento, reunir opiniones, debatir soluciones y finalmente decidir entre dos o más opciones).
Sin esta transparencia, un número de participantes puede estar en diferentes modalidades de conversación al mismo tiempo. Mientras que una persona cree que el objetivo es recibir información, la otra cree que tendrá lugar un debate y otra cree que se debe tomar una decisión. Esto genera confusión y frustración, lo cual impacta sobre la eficacia respecto de cómo los equipos planifican la estrategia.
De hecho es posible que sea necesario que ocurran las tres modalidades, pero las tres nunca deberían ocurrir al mismo tiempo. La concientización sobre su secuencia y la participación consciente en línea con la modalidad apropiada pueden lograr conversaciones de planificación más efectivas y fáciles de manejar.
- Dificultad para tomar decisiones.
Del mismo modo en que los equipos pueden quedar atrapados en conversaciones que parecen no tener fin, también pueden paralizarse con la necesidad de tomar decisiones. Esto generalmente ocurre cuando los equipos no pensaron cómo harán para tomar la decisión.
Volviendo al ejemplo de la compañía que necesita restructurar su negocio para enfocarse en áreas clave que crearían crecimiento, intervenimos con un modelo de reunión de debate y toma de decisiones que brindó al equipo una forma estructurada para compartir opiniones y luego crear opciones transparentes entre las decisiones que podrían tomarse. Dado que ahora existía un método transparente para tomar una decisión, el equipo fue capaz de decidir y orientarse a una dirección que había sido eludida durante los últimos dos años. Sus elecciones resultaron en inversiones en nuevas áreas mientras que preservaron los ingresos de áreas más antiguas del negocio. El resultado ha sido un retorno al crecimiento que iguala a sus competidores e incluso la ubica en una posición de liderazgo en su área clave.
El proceso de toma de decisiones requiere un método u hoja de ruta transparente y claro. Todas las decisiones son una elección entre dos o más opciones. Sin embargo, si los derechos en materia de toma de decisiones no se hacen explícitos desde el comienzo, los equipos tendrán problemas para tomar decisiones importantes ya que nadie tiene en claro quien tiene derechos de decisión y cómo serán implementados los mismos.
Por ejemplo, la toma de decisiones puede producirse de diferentes maneras. Puede ser tan simple como que el líder de equipo tome la decisión final. O quizás el líder desea que el equipo debata y luego el líder tomará la decisión. O tal vez el equipo debata y el equipo decida, lo cual requiere el uso de técnicas de construcción de consenso u otra modalidad de toma de decisión grupal, como por ejemplo una votación. Además, un líder podrá decidir que el equipo debata la cuestión, pero un único miembro del equipo será quien decida, ya que la cuestión pertenece a su área de experiencia. Finalmente, el líder puede simplemente pedirle a otro miembro del equipo que decida.
Cualquiera de estos métodos aporta claridad respecto de cómo se tomarán las decisiones, y si se opta por uno de estos al inicio de la conversación, entonces la toma de decisión podrá ser más rápida, y evitar que el equipo se paralice frente al proceso.
La forma en que los equipos responden a su situación, donde eligen poner el foco y cómo mantienen las conversaciones y toman las decisiones es el reflejo de las normas culturales dentro de un equipo y/o empresa.
Al tener conocimiento de estas áreas, los equipos pueden participar conscientemente en el proceso de planificación y lograr resultados más efectivos. Así, el proceso de planificación se convierte en la oportunidad perfecta para reflejar “cómo” hacemos las cosas y “qué” intentamos lograr. Al enfocarse proactivamente en el “cómo”, los equipos y empresas pueden construir culturas de colaboración más efectivas.
