La innovación es un tema recurrente en las organizaciones, pero ¿realmente se lleva a cabo de manera efectiva y alineada con un propósito claro? A partir de nuestro webinar “Innovar con Sentido”, liderado por Constanza Busto, Partner del SouthCone en Axialent, junto a Borja Baturone, experto en innovación, te presentamos tres claves fundamentales para impulsar la innovación en tus equipos.
1. Enamórate del problema, no solo de la solución
Antes de enfocarte en desarrollar una solución, es esencial entender profundamente el problema que deseas resolver. A menudo, nos apresuramos a ofrecer soluciones sin haber explorado del todo el reto al que nos enfrentamos. Como lo señaló Borja, “innovar con sentido implica detenerse a comprender el contexto y las necesidades reales”. Por eso, dedicar tiempo a analizar el problema y sus causas es clave para asegurar que las soluciones estén realmente alineadas con lo que se necesita.
2. La cultura organizacional: el motor clave de la innovación
La cultura de una empresa puede ser su mayor aliado o su mayor obstáculo a la hora de innovar. Una cultura que no tolera el error o que prioriza la estabilidad sobre el cambio frena la capacidad de adaptarse y experimentar. Según Borja, “las personas no temen al cambio, temen que otros los cambien”. Por eso, es fundamental involucrar a todos en el proceso de innovación. Fomentar la colaboración genera un sentido de pertenencia al cambio y crea un entorno más propicio para la innovación.
3. Innovar con propósito y en colaboración
La innovación no solo se refiere a la tecnología o a productos disruptivos; se trata de generar valor para la sociedad. En Axialent, promovemos una innovación que esté alineada con los valores y el propósito de la organización. Como explicó Connie: “Innovar con propósito no solo mejora los resultados financieros, también crea un impacto positivo en las personas y la sociedad”. Por lo tanto, asegurar que cada iniciativa esté alineada con el propósito de la empresa no solo hará que la innovación sea más sostenible, sino que también contribuirá al éxito organizacional y social.
Estas tres claves pueden ayudar a tu organización a desbloquear el verdadero potencial de la innovación. No se trata solo de ser disruptivo, sino de crear soluciones que generen valor y propósito tanto dentro como fuera de la empresa. ¿Te interesa aprender más sobre cómo implementar una cultura de innovación en tus equipos? En Axialent, estamos aquí para acompañarte en el desarrollo de estrategias que impulsen la innovación con propósito. Contáctanos para una conversación personalizada.
Convertirse en Agile no es una decisión fácil. Requiere que su equipo salga de su zona de confort. Debe preguntarse si REALMENTE quiere trabajar en ello. Hacer las cosas de manera diferente. ¿Sacar a su gente y a la organización de su zona estable y de confort mientras enfrenta tantos otros desafíos? Si la respuesta es sí, lo más importante que deberá hacer para seguir adelante es adoptar el modelo mental Agile.
Existen dos conceptos de Agile: la Organización/Equipo y lo personal/individual. En cada uno hay dos dimensiones: HACER Agile (uso de herramientas/marcos de trabajo) y SER Agile (modelos mentales & comportamientos). Ambos están estrechamente integrados, pero primero es importante adoptar un modelo mental y una forma de pensar Agile.
¿Qué es un modelo mental Agile?
El Modelo Mental Agile se trata de CREAR PROACTIVAMENTE cambios en entornos inciertos y disruptivos. A diferencia de la resiliencia, es RESPONDER REACTIVAMENTE a los cambios de manera constructiva.
Tiene que ver con analizar cómo entender lo que está sucediendo, identificar a qué incertidumbres se está enfrentando o se enfrentará, y descubrir cómo crear nuevas oportunidades a medida que avanza.
En lugar de simplemente responder al cambio, los empleados Agile se anticipan al futuro y, proactivamente, generan el cambio.
La agilidad organizacional es la capacidad de detectar y aprovechar oportunidades en entornos que cambian rápidamente.
Investigaciones indican que los empleados que generan cambios son un 43% más eficientes que aquellos empleados que simplemente responden a ellos. Además, tienen más satisfacción laboral y un mayor sentido de poder e influencia personal.
Entonces, ¿cómo se adopta un modelo mental Agile? Estos son algunos ejemplos concretos de cómo convertirse en un pensador Agile todos los días:
Tome conciencia de sus patrones de pensamiento
Elija cambiar sus patrones de pensamiento… ¡sí, es posible!
Periódicamente, tómese tiempo para simplemente dejar de hacer y piense.
Esencialismo: suprima pensamientos/trabajo innecesario y enfóquese en las cosas esenciales (no desperdicie lo que aprendió de la crisis actual acerca del enfoque).
Mantenga la calma en situaciones de estrés y bajo presión … ¿Es más fácil decirlo que hacerlo? Cuanto más lo practique, más fácil le resultará.
Aléjese de cualquier tendencia a utilizar un estilo de liderazgo de Mando & Control y adopte la estrategia de Liderazgo de Coaching. Delegue decisiones y control al punto de acción más cercano. Fomente la inteligencia colectiva y el empoderamiento mediante la responsabilidad y el propósito. Haga pedidos impecables, lo cual exige compromisos impecables.
Practique habilidades y técnicas de comunicación auténtica. Manifieste su verdad y permita que su gente haga lo mismo, creando un entorno psicológicamente seguro.
Aceptar los cambios no es agradable, pero es seguro.
Piense en su cliente y en el resultado.
Ser Agile
Existen varias razones por las que una empresa puede querer invertir en Agile. Puede querer transformarse en una organización de aprendizaje más eficiente que se adapta al cambio de manera rápida y eficaz y que genera nuevas oportunidades en un Mundo VUCA. Puede derivar de una necesidad de respaldar la “Centricidad en el Cliente” como parte de la estrategia o cultura núcleo de negocio. O, tal vez, quiere que su equipo se sienta más fuerte y más cómodo frente al cambio y la incertidumbre con mínimo estrés y máxima eficiencia para su energía/salud física y mental.
Cualquiera sea la razón, adoptar un modelo mental Agile es una parte fundamental de emprender el viaje Agile. SEA la agilidad que quiere ver en su organización. Agile no es un destino; es un modelo mental y una forma de trabajar juntos.
Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?
“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi
Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.
El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.
Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:
Comience por definir su intención
En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?
Aproveche la sabiduría del equipo
A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.
Incorpore nuevos hábitos
Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:
Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
¿Qué obtenemos y qué perdemos?
Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?
Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.
En un artículo reciente, mis colegas Fran Cherny y Thierry De Beyssac se expresaron sobre el Síndrome del Superviviente con algunas reflexiones; cómo los desafíos actuales tienen el potencial para crear un trauma organizacional que afecta todas las dimensiones del negocio y cuál es la mejor manera de abordarlo. En su artículo, ofrecen algunas medidas para ayudar y brindar apoyo a sus empleados mientras atraviesan ese momento juntos. La primera medida: “poner las cosas sobre la mesa”. ¿Qué significa «poner las cosas sobre la mesa?” ¿Qué puedo hacer de manera diferente para ayudarme a mí mismo y a los que me rodean durante este momento difícil?
Las emociones que se desencadenan en nosotros por un mundo en constante “Modo VUCA Recargado” pueden ponernos en un lugar que oscila entre la represión nociva y la explosión brutal. La ira, por ejemplo, penetra sin tapujos o late bajo la superficie. Mientras hablamos con colegas, amigos o familiares, casi puede teletransportarse a través de dispositivos remotos. Quisiera agregar que en la medida que la emoción «nos posea», no hay salida. Haremos lo que haga la emoción, solo para lamentarlo después. Diremos cosas que lastiman a otros, haremos promesas que son imposibles de cumplir … lo que sea.
Me gusta ofrecer a mis clientes el siguiente concepto: “la única salida es enfrentando las cosas”.Para poner las cosas sobre la mesa, se debe entrar en un espacio de mayor sabiduría y compasión.
¿Cómo lo hace?:
Tomando unos respiros profundos de conciencia: Se aparta de la historia. Ahora es “usted el que posee a la emoción” y no “la emoción que lo posee a usted”. Toma perspectiva de su pensamiento. El “Yo” (la persona) que tiene el pensamiento NO es el pensamiento. Siente enojo en lugar de estar enojado.
Aceptando la emoción incondicionalmente: Darse cuenta de que la emoción tiene todo el sentido, dada la historia que se está contando a sí mismo.
Analizando la historia detrás de la emoción: Cada emoción tiene una historia arquetípica. Por ejemplo, la ira o la frustración tiene la historia: «algo malo está pasando y no debería estar pasando».
Expresando sus pensamientos e ideas desde un lugar de tentativa y humildad: Mientras conversa con sus colegas o líderes sobre lo que está pasando, adopta la perspectiva de las buenas intenciones de todos. Incluso cuando no entiende lo que sucede, usted asume que las personas a cargo de tomar las decisiones se preocupan por todos.
Indagando sobre los pensamientos e ideas de los demás desde una postura de querer aprender o de curiosidad: La combinación del punto 4 y 5 crea la danza conversacional donde cualquier tema puede ser tratado o puesto sobre la mesa.
Poner las cosas sobre la mesa
Trabajar sobre los puntos del 1 al 3 es de suma importancia si desea tener una conversación constructiva. Adoptarlos establecerá las condiciones para el tipo de conversación que desea tener. La promesa es que podrán entenderse mejor. De esta manera, tomarán mejores decisiones, con mayor fundamento, en aras del bienestar del negocio, del equipo y de usted mismo. Ser capaz de abordar temas difíciles de manera abierta, afectuosa y compasiva es una excelente manera de mejorar la conexión entre sus empleados en estos tiempos tan complicados.
Siendo curioso y teniendo en cuenta que están a casi un año de haber comenzado con esta iniciativa de transformación digital/cambio cultural… ¿cómo está yendo todo?
A continuación se incluyen ejemplos del tipo de preguntas que se utilizan para verificar la conciencia, la urgencia y la alineación del equipo ejecutivo que forma parte de los imperativos con “T” mayúscula y “t” minúscula:
1- Objetivos. ¿Cuál es la razón/objetivo de negocios de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?
2-Progreso. ¿Cómo va todo? ¿Qué es lo que más le entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente con la transformación? ¿En qué etapa se encuentra ahora, comparado con sus mediciones de línea de base?
3- Consecuencias. ¿Cuáles son las consecuencias de negocios de no lograr una transformación exitosa? De 1 a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora? En particular, si no cambia la cultura, ¿cuál es el impacto sobre las dos unidades de negocio que genera el mayor ingreso/ margen?
4- Estado Ideal. ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) hacia la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea mucho más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector. ¿Qué nos puede decir? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?
5- Estado Actual. Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿Estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?
6- Plan Cultural. ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. para cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?
7- Impacto Personal. ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. si no logra la visión? ¿Lo despedirán? ¿Se sentirá disgustado y querrá renunciar?
8- Comprensión. ¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?
9- Aprendizaje Compartido. ¿Cuán bien el equipo de liderazgo representa los atributos culturales ideales? ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Crearán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?
10- Impacto Organizacional. ¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?
Además de preguntas como estas, los líderes necesitan un nivel confiable, como la visibilidad detallada de una resonancia magnética, de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Ud. necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe cerrarse. La cultura no es declarativa; es interrogativa.
La mayoría de los equipos ejecutivos con los que he trabajado están realmente convencidos de la necesidad de transformar de alguna forma, la cultura organizacional. Todos ellos quieren ser más flexibles, ‘ágiles’, y orientados al cliente para poder crecer e innovar dentro del contexto incierto y de evolución exponencial en el que nos encontramos. Además, y quizás lo más importante, la mayoría de los líderes reconocen que el cambio de modelos mentales es clave para alcanzar el éxito en esta transformación.
Sin embargo, y a pesar del entusiasmo sincero de los líderes y ejecutivos, en la mayoría de las organizaciones, el cambio cultural muy pocas veces se materializa conforme a lo deseado; casi nunca sucede con la velocidad y profundidad que los líderes esperaban cuando comenzó el proceso. Entonces, la pregunta es: ¿por qué sucede esto?
Luego de más de diez años de experiencia como facilitador y asesor en programas de transformación cultural, identifiqué tres obstáculos comunes en los que muchos ejecutivos se ven atrapados durante el proceso del cambio. El propósito de este artículo es analizar la manera en que surgen estos obstáculos y proponer tres soluciones concretas que podrían ayudar a evitarlos.
El primer obstáculo es hablar y “crear modas” en lugar de transformarlos en “hábitos de moda”.
El cambio cultural y de los modelos mentales son tendencias y modas actuales de las que todos hablan. ¡Celebro esto! Pero las modas también pueden generar un problema. Cuando presento los modelos mentales Víctima vs Protagonista, todos reconocen la necesidad de convertirse en más Protagonistas, de enfocarse más en las soluciones que en los factores limitantes para poder ser mas ágiles en responder. Cada vez que explico cómo actuar en el modelo mental del Crecimiento (Growth Mindset) y centrarnos en nuestra capacidad ilimitada de mejorar, en general, los equipos ejecutivos inmediatamente expresan su deseo de adoptar esta idea. Los beneficios posibles son evidentes para todos.
No obstante, si solo nos enamoramos del concepto, podemos caer fácilmente en la trampa de perder de vista el factor clave para que estos nuevos modelos mentales funcionen en la práctica.
Cuando los modelos mentales se enseñan sin crear el contexto que necesitan para prosperar y sin un sistema de actividades que los conviertan en hábitos, se debilitarán con facilidad. En lugar de enamorarse del “hacer”, nos enamoramos de “hablar del concepto”.
Por ejemplo, puedo enseñar perfectamente el modelo mental Víctima vs Protagonista, tanto en términos conceptuales como prácticos, en dos horas (¡e incluso en 10 minutos!). Sin embargo, el proceso de aprendizaje dista mucho de estar terminado si no comprendemos –y luego practicamos– cómo aplicar estos conceptos en nuestra rutina diaria.
¿De qué manera nos transformamos en la persona que de forma espontánea da vida a ese modelo mental? Para que esto suceda, es fundamental enfocarse en aquello que está presente, todo el tiempo, en las organizaciones: las conversaciones (con los demás y con nosotros mismos). ¿Qué hacemos todos los días? Pensamos, debatimos, negociamos, nos comprometemos a hacer cosas y entregamos (o no) algún producto fruto de todo esto. Todo el tiempo participamos de reuniones, escribimos emails o intercambiamos mensajes por alguna plataforma; y cuando no hablamos con alguien, hablamos con nosotros mismos sobre lo que pensamos. La calidad de estas conversaciones y la forma en que se presentan son un activo o un pasivo para la forma en la que se construye la cultura corporativa.
Los programas sobre cambio cultural siempre deben considerar la inclusión de hábitos concretos que aplican los nuevos modelos mentales a las conversaciones y reuniones como un elemento clave para expresar la manera en la que hacemos las cosas. Por ejemplo, cambiar la forma de acordar la agenda de una reunión puede ser una herramienta simple pero eficaz para mejorar la coordinación y hacer que los compromisos y las responsabilidades sean más transparentes. Analizar juntos, al final de una reunión, cómo podríamos haber actuado mejor, puede ser una manera efectiva de aplicar el modelo mental del Aprendiz y, así, evitar la mala costumbre de hablar de la reunión en los pasillos, un vicio frecuente que boicotea el proceso de aprendizaje del grupo y alimenta el ‘Sabelotodo interior’ que llevamos dentro.
En síntesis, para que tenga lugar el cambio, el modelo mental se debe convertir en hábito, y el hábito en el nuevo modelo mental. Este círculo virtuoso es esencial para ayudar a que las nuevas practicas se arraiguen y para que la transformación cultural se convierta en el lubricante fundamental para el crecimiento y la innovación del negocio.
El segundo obstáculo no se refiere al diseño de los programas sobre el cambio, sino a las conductas de las personas que los lideran.
El problema es el siguiente: un gerente o un equipo, implementa un programa para que la organización adquiera un nuevo modelo mental y nuevas practicas, pero las personas que lideran el programa siguen operando desde el modelo y practicas del pasado, que quieren modificar.
Veamos un ejemplo. Un líder quiere crear un programa piloto para que un grupo ejecutivo sea más innovador y ágil, mediante los modelos mentales de Protagonista y Aprendiz. En el proceso aparecerán una serie de inconvenientes, lo cual sucede a menudo cuando se trata de programas nuevos. Si bien esto no representa un problema en sí mismo, muchas veces he observado que el líder rápidamente se enfoca en quién ocasionó el inconveniente, quién tiene la culpa, e incluso considera la posibilidad de cancelar el programa si a la gente “no le gusta” del todo o no se embarcan en él. Y esto, es lo contrario a lo que significa ser innovador, Protagonista y Aprendiz cuando creamos algo nuevo.
Al adoptar estas actitudes defensivas, los ejecutivos y líderes pierden una gran oportunidad de empezar a cambiar la cultura con el propio proceso, asumiendo responsabilidad y tomando medidas de mejora continua. O, mejor aún, reconociendo que tal vez no saben cómo resolver algunas cuestiones y presentando el problema al grupo para buscar soluciones en un proceso de aprendizaje colectivo y de colaboración donde no se puede volver atrás, sino aprender y evolucionar.
En síntesis, liderar el cambio con el modelo mental previo, nunca funciona. En todos los programas sobre el cambio, el proceso mismo debe ser el “disparador” para introducirse en el nuevo modelo mental y nuevas prácticas. Para liderar el cambio cultural, nosotros, como líderes, debemos estar un paso adelante y ser portadores de los nuevos valores para transmitir las señales y los símbolos correctos que animarán a todos los demás a seguir el mismo camino.
El tercer obstáculo se basa en una paradoja interesante: “para movernos rápido tenemos que empezar despacio.”
Algunas de las frases más comunes de los líderes de las organizaciones que quieren adoptar programas del cambio cultural comienzan con: “Necesitamos cambiar la cultura corporativa; es fundamental para el negocio.” “Es una de nuestras 3 prioridades.” “Cambiar la cultura es clave para nuestro éxito futuro.” e inmediatamente después de decir esto, completan sus dichos con una de las siguientes frases o con ambas: “Tenemos un presupuesto muy limitado y solo una oportunidad para lograrlo.” “¡Necesitamos esto de forma urgente!”
Sospecho que muchas de las personas que están leyendo esto posiblemente no solo hayan escuchado algo parecido, sino que quizás también hayan dicho algo similar.
¿Cómo actúa esta urgencia en la implementación de los procesos de cambio? Describiré el problema con un ejemplo: recientemente, nos contrataron para implementar un programa piloto para ayudar a un equipo a adoptar el modelo mental del Aprendiz y practicas de innovación, que era clave para lograr que el cliente tenga éxito en el futuro dado los cambios en su industria. Sin embargo, al final del proceso del piloto, el equipo de liderazgo quería evaluar el éxito del programa midiendo los resultados específicos del negocio, incluso cuando solo estábamos creando nuevas capacidades. Estaban exclusivamente focalizados en saber si se había logrado un resultado determinado, y no en la experiencia de adoptar una nueva forma de pensar y trabajar, desarrollando la capacidad que permitirá que este modelo mental florezca y se multiplique.
Tanto los modelos mentales del Aprendiz como del Crecimiento son fundamentales para crear experiencias que motivan a los equipos a entrar en un proceso de constante evolución. Sin embargo, los líderes parecen más interesados en acortar el programa y en obtener un resultado tangible lo mas rápido posible (aunque en las reuniones formales digan lo contrario). Esto no solo va en contra de la esencia de los modelos mentales que están tratando de enseñar, sino que debilita la capacidad de crear el cambio que desean poniendo a la urgencia del negocio en primer lugar en vez de en crear las capacidades que los preparen para el futuro cercano.
El resultado de tales conductas es generalmente una serie de programas piloto que se repiten con algún contenido diferente, una y otra vez. Esto contribute a el cambio recurrente de consultoras en busca de la “píldora mágica” y muchos intentos fallidos de producir el cambio real en la cultura corporativa. Los ejecutivos se encuentran a sí mismos “corriendo en círculos” y, como resultado, la organización gasta más dinero, tiempo y energía de lo que realmente se necesita para hacer que un programa de cambio dé sus frutos.
Aplicando los modelos mentales del Protagonista, Aprendiz y de Crecimiento, al leer estas palabras.
Al leer este artículo, los invito a no desafiar mis palabras tan rápidamente intentando encontrar donde algo de mis ideas puede fallar, sino a tratar de encontrar situaciones en que lo que explico, les podrían haber sucedido a usted, a su equipo o a su organización, y en cómo pueden imaginar una forma diferente para responder al desafío. ¿Existe alguna nueva idea en este articulo que podría valer la pena intentar? Permítanme darles un consejo: ¡dejen de pensar en que deberían hacer los otros y piensen qué podría hacer cada uno para mejorar cualquiera de estas situaciones!
Ahora que hemos detectado el problema básico, emerge una pregunta: ¿hay alguna manera de resolver estos obstáculos? Mi respuesta es sí, y a continuación les describo mis tres recomendaciones para poder empezar y probar algo distinto:
Reconocer sus prejuicios y limitaciones:esta quizás sea la más importante y clave de todas las consideraciones. Como dije anteriormente, uno de los principales obstáculos que impide el cambio real es que los programas que enseñan a los equipos a adoptar nuevos modelos mentales están liderados por personas que lo hacen desde un modelo mental que ahora queremos cambiar. Para evitar este problema, es fundamental que los ejecutivos reconozcan que, en muchos casos, no están preparados para liderar el proceso sin repensarse y trabajar sobre si mismos.
¡Buscar apoyo!Cada vez que ingrese en un territorio en el cual nunca navegó antes, es siempre una buena idea pedirle a alguien que lo guíe, que lo respalde o que lo aconseje (o los 3 juntos). Alguien que no tenga ningún otro interés que no sea ayudarlo a que las cosas sucedan y que tenga la capacidad de mostrarle, lo que otros no.
Capacitar un equipo pionero:antes de comenzar a implementar un programa en toda la organización, es muy importante primero capacitar a un equipo pequeño que adopte los nuevos modelos mentales y que sea reconocido por los demás. Una vez que este equipo está en sintonía, el programa puede extenderse a otras partes de la organización. En síntesis, antes de compartir e implementar un programa de cambio grande y ambicioso, asegúrese de que al menos un grupo pequeño ya está un paso adelante para liderar el rumbo.
En mi próximo artículo, profundizaré más sobre estas tres recomendaciones y en las claves para hacer que los líderes del cambio estén un paso adelante.
TRADUCCIÓN FOTO: EL CAMBIO ES IMPARABLE; IGUAL QUE TÚ
Ya es sabido…el agotamiento es causado por una mala cultura en el trabajo; una mala cultura en el trabajo es producto de un liderazgo ineficaz que no puede construir un entorno que fomente un mayor rendimiento, una integración trabajo/vida, conexión y propósito frente a un cambio creciente.
Si bien algunas empresas tratan de mejorar la experiencia de sus empleados, la mayoría de ellas pierden no sólo la parte humana de esta experiencia sino también su relación intrínseca con la cultura en el trabajo; por lo tanto, nuestro bienestar sigue sufriendo más allá de los niveles razonables.
Si en la cultura de su empresa se ha registrado un alto nivel de agotamiento de los empleados, hay posibilidad de que las cosas empeoren y no mejoren. El agotamiento sigue siendo una causa por la que muchos empleados renuncian a su trabajo. “La probabilidad de apartarse de una organización por un puesto, sueldo y benficios similares en otro lugar aumentó un 59%.” La mayoría de las culturas aún no son los suficientemente fuertes como para lograr que los empleados no renuncien.
TRADUCCIÓN GRÁFICO: El 79% de los empleados sufren de agotamiento leve, moderado o severo
El informe 2020 Global Culture Study (O.C.Tanner Institute and Human Synergistics),uno de los estudios de cultura oganizacional más grande del mundo refleja una visión muy holística de la cultura en el trabajo y de la experiencia de los empleados. El agotamiento existe cuando aparecen uno o más de los siguientes factores: extenuación, futilidad y evasión.
TRADUCCIÓN GRÁFICO: -EXTENUACIÓN extenuación física y mental reflejada en el informe sobre ambos aspectos -FUTILIDAD cinismo y percepción de que el empleado no puede obtener un resultado útil -EVASIÓN distancia intencional entre el empleado y su trabajo; incluye temor, ausentismo y evasión de situaciones cotidianas
Los enfoques no actualizados respecto del desarrollo de la cultura no sirven y los empleados perciben su experiencia de diferente manera que las organizaciones.
TRADUCCIÓN GRÁFICO:
Incluso el agotamiento leve tiene efectos negativos en las empresas. Las empresas con agotamiento leve perciben:
_______
Una disminución del 220% en la probabilidad de empleados altamente comprometidos
_______
Una disminución del 247% en la probabilidad de una alta incidencia laboral.
_______
Una disminución del 210% en la probabilidad de que un empleado sea promotor del desarrollo de la organización.
_______
Una disminución de 12 puntos en la calificación de la experiencia de los empleados.
No esperemos que la empresa solucione su agotamiento personal, menos aún la cultura de su empresa. Solucionemos nuestro propio agotamiento, asumamos la responsabilidad de la micro cultura de nuestro equipo y dejemos de lado una mala cultura por una mejor. Tenemos capacidad más que suficiente para el cambio. Todo lo que necesitamos para ser IMPARABLES y para acceder a nuestro próximo nivel de rendimiento (cualquiera sea el que decidamos) ya está en nuestro interior.
No se enfoque en el cambio – simplemente, en el aprendizaje – experimente y aprenda (testear & aprender) cuáles son las nuevas y mejores prácticas sustentables que optimizan su vida. Considérese como la más importante iniciativa lean-start-up de todos los tiempos: “SOY UN PROYECTO DE INNOVACIÓN”. No se capacite solo – pida ayuda y capacítese/practique, repítalo varias veces junto con otros. La capacitación grupal es la forma en que los adultos aceleran y profundizan el aprendizaje. No se esfuerce más de lo habitual– experimente y aprenda con NUEVAS y mejores prácticas y herramientas especializadas. Practique con capacitación específica, objetivos claros, feedback inmediato, coaching especializado y medición del progreso. Practique como si su salud/bienestar, las relaciones y el éxito dependieran de ello. Practique y experimente con las cosas que más le importan a Ud. – no a su empresa.
Algunas empresas están invirtiendo en cultura y en experiencia de los empleados de manera novedosa y más holística – visitarIamAnInnovationProject.com or NoMoreDyingAsCaterpillars.com para conocer nuevos programas como “LEADING DISRUPTION & INNOVATION” – “OPTIMAL ME” (creado por y en colaboración con J.Oseas Ramirez Assad) y otros programas que han sido prueba piloto y que ahora se implementan en empresas muy especiales de la lista Fortune 500. Estas empresas están invirtiendo en ayudar a que las personas ignoren normas sociales arraigadas, sacando el foco del sistema y poniéndolo expresamente en la persona. La mayoría de las empresas no invertirá en Ud. con tanta rapidez e intensidad, por lo cual necesita optimizarse a sí mismo.Su éxito y bienestar dependen de esto. Usted ya lo sabe, simplemente se lo estoy recordando.
Washington (United States), 12/09/2019.- US President Donald J. Trump speaks to the news media before departing on Marine One from the South Lawn of the White House in Washington, DC, USA, 12 September 2019. Trump is traveling to Baltimore, Maryland, to speak at the 2019 House Republican Conference Member Retreat Dinner. (Estados Unidos) EFE/EPA/ERIK S. LESSER
«El gusano está en los hiperliderazgos”, así de claro lo dice el lúcido Tom Burns analizando los riesgos actuales para la democracia y resonando a su abuelo, el republicano liberal Gregorio Marañón, quien personificó como pocos la tercera España aplastada por la polarización de las otras dos.
Esta semana, León Panetta, jefe de gabinete de Clinton y director de la CIA con Obama, decía sobre la destitución de John Bolton por parte del presidente Trump, que «la presidencia es una posición aislada y es clave tener gente a tu alrededor que te diga cuándo creen que te equivocas; los presidentes necesitan apreciar esa información y no desquitarse con quienes les contradicen. Trump tiene un punto ciego en el sentido de que no quiere a nadie cerca que sea crítico y eso es un riesgo en el ejercicio del cargo».
Lo dramático es que todos nos damos cuenta del sentido común de lo que dice Panetta y, simultáneamente, de que el problema no se circunscribe a la Casa Blanca, sino que se ha convertido en una patología común en la mayoría de los ámbitos de poder.
Hiperliderazgo y megalomanía van de la mano y son transversales, lo vemos en Trump, Putin, Macron, Lopez Obrador y también en los cuatro principales políticos españoles, Sánchez, Casado, Rivera e Iglesias, que nos abocan a una repetición electoral por la incompatibilidad de sus egos con la aceptación de posiciones diferentes y la rectificación.
Y no solo afecta a la política. Empresas y corporaciones son hoy escenarios donde campean émulos de Trump con un exceso de personalismo que conlleva riesgos incontables, como hemos podido comprobar en varios casos del IBEX 35. Si el cesarismo político genera hipo-partidos, el cesarismo empresarial genera hipo-empresas en las que sucumben los controles, la gobernanza salta por los aires y las consecuencias con costes millonarios las acaban pagando empleados, accionistas y, muchas veces, también los contribuyentes.
La analogía entre política y empresa alcanza también a lo que ahora llamamos «el relato», donde la emocionalidad sustituye a la racionalidad identificando al líder o directivo con la organización, fomentando personalismos supuestamente carismáticos, que aparentando respetar los principios formales e institucionales que dan la legitimidad al uso del poder, promueven un ejercicio de la autoridad basado en la intuición, la genialidad personal y el gesto que dificultan la crítica de los equipos y convierten en riesgoso el cuestionamiento de cualquier iniciativa del líder por descabellada, inmoral o ilegal que sea.
En este contexto en el que los hiperlíderes están encantados de serlo y de haberse conocido, florece la liturgia del poder que se ejerce sin reparos ni contrapesos y dónde cualquier atisbo de discusión o debate se interpreta como deslealtad y división que perjudica gravemente a la empresa o al partido.
Se configura así una cultura corporativa donde estos Bonapartes posmodernos no se sienten obligados a rendir cuentas pues entienden el cargo y el poder como el ejercicio de una designación para la que están predestinados por sus méritos y capacidades.Para entenderlo con una referencia histórica cercana, varias generaciones de españoles padecimos un régimen, cuyo líder el general Franco, decía de si mismo que era «providencial, irrepetible y único».
En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, dónde la explosión de los datos y el conocimiento hacen imposible que una sola persona, incluso siendo una réplica de Leonardo Da Vinci, sea capaz de abarcar todos los elementos de la complejidad, los riesgos de la dirección unipersonal sin equilibrios son inmensos y los daños que puede generar inconmensurables.
La arquitectura liberal lleva más de dos siglos dándonos las herramientas para minimizar estos riesgos: la división de poderes, la prensa libre, el parlamento y el imperio de la ley son los contrapesos necesarios a la tensión autoritaria y unipersonal, por eso es crucial defender estos principios básicos y luchar por su regeneración ahora, que están amenazados de nuevo por la pulsión populista y extremista de derecha e izquierda.
Y en las empresas, al refuerzo del cumplimiento normativo y la mejora de la gobernanza con consejos de administración que lo sean de verdad, habría que sumar la implementación de culturas corporativas donde el estándar sean ejecutivos capaces de entender que su verdad no es la verdad absoluta sino una parte complementaria del todo.
Termino como empecé, constatando que todos somos conscientes de que estas características son tan elementales como escasas en las cabinas de mando de muchas de las organizaciones que conocemos y de las que somos parte. Promover estos valores y fomentar que compañías y partidos sirvan a un propósito noble que vaya más allá del beneficio económico o el éxito electoral es la mejor manera de que el gusano del hiperliderazgo no pudra por dentro ni a nuestras empresas ni a nuestras instituciones.
Necesitamos directivos con coraje para reconocer su vulnerabilidad y aceptar las opiniones de otros, con la curiosidad y la humildad que ayudan al aprendizaje; también con el valor y la integridad de defender puntos de vista diferentes, aunque tengan que pagar un precio por ello.
“Ser un genio no es suficiente. Se necesita valor para cambiar el corazón de la gente”.
— Green Book
En este último artículo de mi Serie sobre Cambio Cultural, analizaré algunos de los símbolos y sistemas que le dan forma a la cultura en el trabajo y exploraré uno de los cambios fundamentales que se necesita para un nuevo paradigma.
Uno de los fundadores de Axialent escribió el libro “La Empresa Consciente”. Cuando lo leí por primera vez, me interesó esta cita en particular:
“Muchos creen que es necesario venderse para tener éxito en los negocios, o retirarse con el fin de llevar una vida espiritual. Esta es una falsa polaridad. Cuando los negocios se llevan a cabo estando alineados con nuestros valores esenciales, hay armonía entre la riqueza material y espiritual”.
Esto confirmó lo que pensaba sobre los negocios y me planteó un dilema con el que había lidiado internamente. ¿Cómo transformamos la manera en la que manejamos una empresa, alineando consistentemente visión y valores, ganancias y propósito, experimentando esta armonía entre la riqueza material y espiritual? ¿Qué pasaría si más personas pudieran gozar de prosperidad, comodidad y placer en su trabajo y en su vida? ¿Qué pasaría si no tuvieran que venderse o retirarse para encontrar la paz?
En primer lugar, ser cada vez más conscientes sobre la manera en la que pensamos y hablamos sobre las cosas. El lenguaje es un símbolo poderoso de lo que valoramos, y lo expresamos mediante rituales e historias. Transmitimos estas historias, que indican lo que es más importante para una determinada cultura y señalan de qué manera se realizan los negocios. Por ejemplo, hace poco vi el documental sobre Theranos, llamado The Inventor: Out for Blood in Silicon Valley. No había dudas de que para triunfar en Theranos, no había que cuestionar la visión; se esperaba que la gente diera divulgara la información de que la empresa podía realizar más de 200 análisis de sangre con solo una gota de sangre. Los que manifestaron sus preocupaciones y evidencias en contra de esto fueron contactados por abogados, o el CEO y el COO personalmente. Esta cultura de falta de honestidad, alimentada por los directivos de la empresa, dio lugar al fraude y al mal trato de los empleados.
Teniendo en cuenta que muchos de los mensajes sobre lo que es valioso en una empresa no se expresan verbalmente, es muy difícil poder ver realmente el impacto involuntario. Entre los símbolos que debemos considerar se incluyen:
Cómo el comportamiento de los líderes marcan pautas: ¿Qué es aceptable y qué no?
Cómo se asigna el presupuesto: ¿A qué le damos prioridad y por qué?
Cómo se usa el tiempo: reuniones, email, etc.
Quién obtiene un ascenso: ¿Razones para eso? Desempeño, potencial, relaciones, etc.
Quién deja la empresa: ¿Por qué? ¿Se realizan entrevistas de retiro?
Reconocimiento e indemnización: ¿Somos equitativos y justos?
Cargos: ¿Quién tiene el poder y autoridad para tomar decisiones?
Una vez que se tomaron en cuenta estos símbolos y su impacto, se pueden delinear estrategias y planes para el cambio organizacional. Entre las estructuras que necesitan evolucionar se incluyen:
Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica y el armado de presupuesto: ¿Quién participa? ¿Cuál es nuestro proceso de toma de decisiones?
Revisión del desempeño y recompensa: ¿Ofrecemos recompensa por lo que decimos que valoramos? Cuando se plantean compromisos que compiten entre sí, ¿cómo decidimos qué priorizar?
Medición, reporte y aprendizaje: ¿Qué medimos? ¿Cómo compartimos la información? ¿Cómo aprendemos de nuestros errores y utilizamos lo aprendido para sustentar nuestras elecciones futuras?
Estructuras organizacionales: ¿Necesitamos reorganizar o rediseñar los roles para ser más efectivos?
Entonces, ¿cuáles son los obstáculos para el cambio real? Poder e intención.
Muchas prácticas comerciales de hoy se basan en el modelo mental de “poder sobre” y el juego de suma cero, un modelo mental de ganar/perder, que llevan a un déficit de riqueza espiritual, incluidos el sentido, el bienestar y la alegría. Tolerar malos comportamientos en los niveles más altos de una empresa puede tener un impacto negativo sobre la cultura, ya que las personas aprenden de sus superiores. Lo que se necesita para una mayor armonía y sustentabilidad es un cambio clave hacia un modelo mental de “poder con” y “poder a través de”, un modelo mental ganar-ganar, en donde realmente ponemos en práctica la “colaboración” para mejorar todos los aspectos de la empresa y la vida. Este cambio de intención necesitará hacer un nuevo balance entre la valoración del intelecto y el conocimiento, y la sabiduría del corazón.
“La cultura de su empresa es el latido de su corazón. Sin un corazón sano, la empresa tarde o temprano fracasará”.
— Capitalismo Consciente
Así como nos hacemos un control médico anual, es fundamental crear prácticas para controlar la salud del corazón y la cultura de su empresa. Estas son algunas ideas:
La Experiencia del Viaje Cultural. Esta experiencia interactiva ayuda a los líderes y agentes de cambio a comprender la complejidad de la cultura, el liderazgo y su relación con el desempeño en un entorno acelerado. Analizará las fuerzas fundacionales, la cultura actual que está operando y las palancas del cambio.
Evaluar y medir el estado actual del clima y de la cultura de su empresa usando herramientas cualitativas y cuantitativas.
Priorizar conversaciones sobre la cultura en el lugar de trabajo como parte de la agenda del equipo ejecutivo, tal como lo harían con otras métricas del negocio.
Se necesita coraje para analizar su propio corazón también; esto debe ser una práctica constante para poder aspirar a algo mucho más grande, no simplemente para usted y su empresa, sino para la humanidad.
Después de todo, CXO, sabemos que son personas audaces y la cultura es un reflejo del liderazgo (tanto pasado como presente).
Si bien durante años se habló de la reorganización y reducción de costos que llevaban a cabo los expertos, en la actualidad se habla de renovar y preparar la empresa para el futuro frente a la disrupción, la incertidumbre y el cambio. Una mayor habilidad para anticiparse, adaptarse y responder de manera más rápida nos llevará a obtener mayores beneficios para la empresa y nos mantendrá sanos y fuertes para el camino que tenemos por delante.
“ESTAMOS DICIENDO & HACIENDO MUCHO EN REFERENCIA A: CAMBIO/TRANSFORMACIÓN”
Durante varios meses, el directorio y el CEO se enfocaron en un equilibrio más generativo y saludable entre eficiencia, velocidad, flexibilidad, visión a largo plazo, resultados sustentables, blablablá, fortalecimiento de valores fundamentales, blablablá, capital humano blablablá y claridad de propósito + ganancia blablablá. (Aunque Ud. crea en estas “palabras de moda” – todos sabemos que pueden ser un disparador/una distracción.)
La empresa está HACIENDO mucho en pos del cambio en cuanto a estrategia, visión y proceso del negocio. Y la empresa ya invirtió millones en el desarrollo/la innovación de nuevos productos, procesos/estructuras ágiles, diseño de oficinas, protocolo de gestión de cambios, nuevas campañas de comunicación interna, y muchos eventos. Incluso se han construido fabulosos centros digitales de excelencia.
“PERO AÚN ASÍ, LA TRANSFORMACIÓN NO ES SUFICIENTEMENTE RÁPIDA”
Mientras tanto, los nuevos competidores crecen con rapidez, lo cual supone una gran amenaza. A pesar de todos los cambios realizados, el mercado nos indica que no lo estamos haciendo con la debida rapidez y la transformación no está sucediendo con la debida profundidad. Tanto nuestras marcas como canales digitales crecen a un ritmo X veces más lento que los de sus competidores. Incluso los ejecutivos más nuevos, contratados de empresas que ya “nacieron ágiles y digitales», se encuentran con dificultades sorprendentes y bloqueos inesperados que proceden de la propia empresa.
Ud. cree firmemente que la cultura de la empresa es lo que causa el retraso, el freno y la fricción contraproducente.La cultura está socavando, sin intención alguna, la ejecución de la estrategia de crecimiento. La empresa no progresa de la manera en que se esperaba en cuanto al desempeño. El equipo de liderazgo quiere obtener mejores resultados. Por lo tanto, Ud. tomó el compromiso ante su CEO con espíritu innovador de Transformar (con T mayúscula) la empresa en una cultura de coraje y adaptación, de alto desempeño — una cultura de pleno compromiso, ágil, creativa y colaborativa…que sea más capaz de blablablá digital, orientada al cliente blablá, etc.
“Transformación con T mayúscula, que definimos como un programa intensivo a nivel de toda la organización dirigido a mejorar el desempeño (por ejemplo, lograr un aumento del 25 por ciento en las ganancias) y la salud de la organización. Cuando una transformación de este tipo resulta exitosa, sus efectos provocan mejoras en los indicadores más importantes del negocio, como aumento de los ingresos, productividad del capital, eficiencia en costos, efectividad operativa, satisfacción de clientes y excelencia en ventas”. Bucy, Hall y Yakola (McKinsey & Co.)
LA “T” MAYÚSCULA CASI NUNCA SE RIGE POR “HAGAN LO QUE DIGO”; INCLUSO EL “HAGAN LO QUE HAGO” TIENE SUS LIMITACIONES
Es probable que sus pares ejecutivos de nivel C y los que reportan a Ud. directamente se muestren un poco escépticos en cuanto al éxito de la Transformación de la cultura de la empresa (y con razón) — no porque crean que Ud. es poco sincero, sino porque están convencidos de que el sistema “es lo que es”. El sistema siempre gana y el propio sistema carece de la objetividad de ser corregido por el sistema.
En general, es más difícil cambiar nuestras tradiciones que nuestras intenciones.
Además, cuando los otros ejecutivos hablan sobre estar de acuerdo con reparar la cultura por medio de la transformación, ya sean conscientes de ello o no, es probable que estén hablando de transformación con “t” minúscula. En el espíritu de Bruce Lee, en lugar de apresurarnos tanto por repararla, sería mejor que, en primer lugar, nos enfoquemos en comprenderla realmente. La gran mayoría de los equipos ejecutivos no cuentan con un lenguaje ni una interpretación común de este tema complejo. La mayoría de los cargos gerenciales de RR.HH. y de gestión de cambios no tienen la experiencia para asistir al equipo ejecutivo y orientarlo, de manera eficiente, en este sentido; menos aún para ayudarlo a decidir si se comprometen (o no) a llevar a cabo un plan para crear empatía cultural y allanar el camino. (Los ejecutivos de RR.HH. que sí poseen la experiencia muchas veces están atrapados en un lugar difícil porque son vistos como parte del sistema.)
Muchos ejecutivos no saben cuánto desconocen con respecto a liderar la Transformación y diseñar la cultura. A menudo, no nos damos cuenta de que somos nosotros mismos los que contribuimos a aquello de lo cual nos quejamos. Cuando se trata de la “T” con mayúsculas, nosotros (líderes) solemos ser el factor restrictivo. Me refiero a lo siguiente: muchos ejecutivos sénior y sus pares, en realidad, no saben cómo funciona la cultura desde el punto de vista de los sistemas socio-técnicos (ver imagen siguiente). La mayoría no sabe la diferencia entre cultura y clima organizacional. La mayoría no tiene una comprensión clara de los motores del cambio, la secuencia de pasos, qué es lo esencial y lo importante, etc. La mayoría carece de experiencia en probar (y aprender) utilizando las mejores prácticas emergentes para el desarrollo de los adultos.
SER > HACER; SIN EMBARGO, LA MAYORÍA DE LOS EQUIPOS EJECUTIVOS NO ESTÁN PREPARADOS PARA ESO
Ud. y sus colegas han ganado el beneficio de la duda, de que son sinceros sobre el cambio (de que tienen mucho más que coraje); pero solo Ud. sabe si es serio sobre el trabajo profundo (identidad) de Transformación necesaria para cambiar su nivel de SER individual y colectivo.
“Muchos no toman en serio la cuestión del cambio porque implica que los gerentes sénior modifiquen su comportamiento. Ud. sabe cómo pueden ser los jefes de las empresas. No siempre se trata de un método muy bien recibido. Me echaron varias veces de las salas del directorio.” Eric Ries (autor de The Lean Startup)
A diferencia del Sr. Ries, no estoy fomentando que la cuestión debería tomarse (o no) con seriedad. (No hace falta que me echen de la sala de reuniones.) Creo que tiene mucho sentido si Ud. aún no está preparado. Creo que depende del contexto de su negocio y también depende de lo que Ud./su sistema más valora. Si Ud. (y su sistema) valoran el control, la obediencia y el cumplimiento de normas pasadas, entonces es un error prometer nuevos estándares de coraje, colaboración y creatividad. Es un error hacer promesas relacionadas con “T” mayúscula cuando Ud. solamente está preparado para la “t” minúscula.
¿Cómo se da cuenta cuándo está preparado? Normalmente, el estar preparado aparece después de haber sufrido bastante a la hora de tratar de corregirlo según la forma antigua – simplemente focalizado en hacer & esforzarse más. Cuando no esté conforme con los resultados de su nivel actual, entonces estará dispuesto a considerar ir más allá de ejecutar/HACER con “t” minúscula y, en su lugar, trabajar en la “T” mayúscula = el SER. En la actualidad, nuestros prejuicios/normas hacen que reaccionemos al cambio con una desproporcionada confianza en el “HACER” (ámbitos técnicos/habilidades duras, por ej., tecnología, comportamientos) en lugar de asegurar el proceso para valorar también con el foco en el “SER” (ámbitos humanos/habilidades blandas, por ej., modelos mentales e identidad). Históricamente, muchas empresas han adoptado, como protocolo predeterminado, subestimar el aspecto humano (en favor del aspecto técnico). Para alcanzar el éxito en la «T» mayúscula, necesitamos ambos con toda su fuerza. Necesitamos mejorar ambos.
Si bien Ud. puede darle sentido a la “T” mayúscula, gran parte del equipo ejecutivo sólo puede ver la “t” minúscula. A pesar de la frustración y el desgaste que esto genera, si aún no están preparados para acceder a la “T” mayúscula, téngales paciencia. Pronto estarán listos. Por el momento, “no” es la segunda mejor respuesta después de “sí”. Al menos, todos ustedes pueden hacer esa elección de manera consciente/más deliberadamente. Una vez más, ya estarán lo suficientemente preparados. El cambio es una enfermedad crónica. Es persistente y duradero. Habrá mucho más sufrimiento. Finalmente, cuando el sufrimiento sea demasiado grande…todos aquellos que estén dando vuelta por ahí estarán más preparados, colectivamente, para juntos experimentar con coraje el trabajo más profundo y más eficaz de la “T” mayúscula.
Si ahora no se encuentran colectivamente preparados para la «T» mayúscula, no es su culpa – pero sí es su responsabilidad.
Aquí se incluyen ejemplos de comentarios hechos por ejecutivos que forman parte de equipos de liderazgo (en diferentes estados de preparación individual) de diversas industrias:
Muchos equipos ejecutivos abordan el cambio cultural con un modelo mental equivocado y una cantidad limitada de herramientas. Muy pocos logran llegar a la verdadera tarea de la Transformación.
A menudo, oímos explicaciones de las causas (de por qué es tan difícil) que se parecen más a enfoques y concepciones del mundo “centrados en la culpa”, dando a entender que ciertas personas (por ej., los millennials, los adultos mayores) “que simplemente no entienden de qué se trata” dificultan el trabajo sobre la cultura. Muchos de nosotros quedamos atrapados en el dramatismo de dónde o a quién echar la culpa por la falta de progreso. Los analistas/medios culparán a la marca (por ser exactamente lo que ellos decían que era — adormecida, anclada en el pasado). El directorio culpará a los ejecutivos de nivel C. Los ejecutivos de nivel C/El equipo de liderazgo culpa al directorio y ellos lo culpan a Ud., el CXO (pero no en la cara). Los que forman parte del equipo de liderazgo se culpan entre sí. El equipo de liderazgo culpa a RR.HH. El equipo de liderazgo y RRHH le echan la culpa a los gerentes medios y a su incapacidad para “entender el programa”. Los gerentes medios culpan al liderazgo y a su falta de voluntad para escuchar. Los empleados de primera línea le echan la culpa a su gerente directo y a la torre de marfil corporativa. Y el sufrimiento continúa.
Esta respuesta es un reflejo de la cultura actual. La cultura es un reflejo del liderazgo presente (y pasado). Esta tendencia a la culpa y la persecución sólo servirá para impedir las mejoras + los esfuerzos de aprendizaje & desarrollo y para hacerlo aún más difícil. Me gusta decir, si es difícil para Ud., entonces lo más probable es que lo esté haciendo mal. La respuesta es mucho más eficaz cuando el equipo está preparado para ello.
¡Qué bueno que tenga coraje! Lamentablemente, el coraje no crece a partir de un acto individual. El coraje es un comportamiento grupal. Los héroes individuales nos distraen y representan un argumento MUY equivocado cuando se trata de diseñar una cultura del coraje. En realidad, la mayoría de las personas con coraje suelen parecer que tienen menos coraje cuando trabajan en ámbitos de poca confianza. El trabajo de Lencioni nos muestra que cuando el entorno carece de confianza, aparece una sensación de parálisis típica del espectador. Esta sensación proviene del miedo al conflicto, miedo a decir lo que se piensa, y miedo a cometer errores, de la falta de compromiso, etc.
Generalmente, al menos un miembro del equipo de liderazgo (para evitar ser dueño de la verdad), fruto de su desesperación, dice algo como lo que figura a continuación para que la atención se vuelva a centrar en el coraje:
“Sólo quiero personas con coraje que prueben nuevas cosas y que escalen la montaña por sí mismos; quiero generales, no soldados esperándome para que les diga lo que tienen que hacer. Ya es hora de que sepan qué tienen que hacer. O son débiles, son haraganes, no les importa, o no entienden. La gente tiene que saber que nos tomamos en serio esta transformación. Tal vez debamos despedir a algunas personas no demasiado valientes para hacer que el resto actúen con mayor rapidez.”
La inmensa mayoría de sus empleados no son haraganes ni cobardes. No están paralizados; ellos lo saben. Sus empleados están cumpliendo exactamente con lo que usted/ su sistema más valora. En realidad están cumpliendo con las normas actuales, no escritas de la cultura = la conformidad.
Dentro de una empresa, tener coraje no es lo que usted HACE solo.
Tal como lo expresó Rollo Reese May, psicólogo/filosofo existencialista y humanista (junto con Viktor Frankl y otros importantes exponentes de la psicoterapia existencial),
“lo opuesto al coraje…no es la cobardía, sino la conformidad”— es la necesidad de adaptación.
El coraje, como la conformidad, tiene que ser la forma de SER acordada del grupo, una identidad grupal, para que éste sea escalable y sostenible.
Hemos aprendido a hacer del coraje un acto de conformidad, no un acto de valor.
La forma perfecta de hacer eso es aprender haciendo, con el intento explícito de transformarse. (Ver el ejemplo multidimensional de deporte de equipo ilustrado por los SPURS.)
Ser capaces de generar un contexto de seguridad y confianza es la respuesta, según lo afirma la investigadora Amy Edmondson de la Universidad de Harvard. Su trabajo nos muestra cómo las personas muy eficientes que se encuentran en culturas pasivas-defensivas, agresivas-defensivas y basadas en el miedo probablemente se comportarán con temor de cometer errores, por lo que no tomarán riesgos y no tratarán de aprender cosas nuevas, de forma tan energética (o tan generalizada) como lo hacen en la cultura del coraje. Esos mismos empleados, luego de pasar de esos entornos basados en el miedo a una cultura constructiva se comportarán valientemente frente a nuevos desafíos y circunstancias cambiantes. Lo mismo sucede con la adaptabilidad y agilidad. La mayoría de las empresas aprenden a la larga que no se trata simplemente de HACER cosas con coraje y agilidad, sino de SER alguien con coraje/ágil. Transformación con una “T” mayúscula es un deporte de equipo. La Transformación se logra de manera más rápida y profundamente en comunidad. Cultura = las normas visibles e invisibles (por ejemplo: sistemas, símbolos, comportamientos) de nuestra comunidad. La cultura es aprender lo que se necesita para adaptarse—más allá del póster en la pared y de los mensajes verbales y no verbales.
SER CURIOSO, SER CLARO Y SER CONSISTENTE
La cultura es decodificar la manera en que hacemos las cosas, no solo exitosamente sino también histórica, actual e idealmente. Los líderes tienen que ser transparentes como el cristal, alineados y consistentes con su enfoque/curiosidad para explorar esas brechas.
Los líderes necesitan un nivel confiable de TRM en cuanto a la visibilidad detallada de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe salvarse. Es fácil hacer un chequeo. “Chequeo” significa el uso especializado de técnicas cualitativas y cuantitativas, “Chequeo” también se refiere a preguntar. Simplemente preguntar. Y su disposición a recibir las respuestas también importa. La cultura no es declarativa; es interrogativa. A continuación se incluye un ejemplo del tipo de pregunta que hago para ver el nivel de conciencia, urgencia y alineación de los equipos ejecutivos que forman parte de los imperativos con “T” mayúsculas y “t” minúsculas:
Soy curioso…está casi a un año de haber comenzado con esta transformación…¿cómo está todo? ¿Qué es lo que más lo entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente sobre la transformación?
¿Cuál es la razón/objetivo comercial de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?
¿Cuáles son las consecuencias comerciales de no lograr una transformación exitosa? De 1a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora?
ESTADO IDEAL: ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) a la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector. ¿Qué nos puede decir? ¿A qué se parece eso, cómo se siente? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?
ESTADO ACTUAL: Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?
PLAN CULTURAL: ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. de cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?
IMPACTO PERSONAL: ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. (en lo personal) si no logra la visión? ¿Qué le sucede al consejo?
¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?
¿Cuán bien el equipo de liderazgo comunica los atributos ideales del cambio? ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Creerán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?
¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?
Los líderes sénior consideran que la cultura es algo clave para el éxito de una empresa. Se necesita un nuevo enfoque para respaldar a los líderes que son responsables de diseñar la cultura.
Conocer y comprender la complejidad y las exclusivas perspectivas de cultura de colegas y expertos.
Conocer cómo se crea la cultura y el impacto de la historia en la situación actual, además de los aspectos importantes del clima laboral que diseñan y refuerzan la cultura actual.
Crear un idioma común para conocer las capas de la cultura usando métodos cualitativos y cuantitativos.
Descubrir cómo evoluciona la cultura. Identificar el rumbo que ayuda a incrementar la probabilidad del aprendizaje compartido y los resultados positivos con cualquier cambio importante.
Identificar los factores causales (sistemas, estructuras, etc.) que son parte del clima laboral. Conocer cómo refuerzan la cultura actual y cómo pueden ser motores de cambio en los planes de mejora.
Siempre sorprende ver lo que se puede lograr cuando nos comprometemos, entre sí, en una experiencia de aprendizaje mutuo/diálogo recientemente diseñada. Se producen algunos comentarios muy interesantes y cambios de perspectiva. Cuando la transformación es el objetivo, la unidad de trabajo es el diálogo.
EMPATÍA E IMPULSO ADICIONALES
Siempre recuerdo que nosotros (líderes) tenemos mucho para aprender sobre la complejidad de la tarea relacionada con los cambios culturales y del impacto que nuestro propio liderazgo tiene sobre el status quo (tradiciones) existente — a pesar de nuestra intención de liderar el cambio. Quizás en conversaciones como éstas, más líderes puedan comenzar a ver por qué, QUIZÁS, tiene sentido que nuestra gente se quede paralizada y confundida sobre lo que hay que hacer respecto del cambio cultural, ya que nosotros (los líderes) también estamos estancados y confundidos. Habitualmente, eso dispara un entorno/energía que está más preparada que nunca para aprender cómo cambiar más rápida y sosteniblemente la cultura.
ENFOQUE DE TRES PARTES PARA CREAR UNA CULTURA CON MÁS CORAJE
El enfoque y la secuencia importan. El medio es el fin.
La idea de lo que se tiene que hacer es simple: probar y aprender qué es lo que funciona (en el contexto del negocio) para poder ofrecer mejores resultados + crear equipos más fuertes + crear un sentido más sólido de realización personal y satisfacción. Los detalles de la ejecución son complejos.
CADA PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ES DIFERENTE
Se trata de interactuar con otros de manera diferente. Se trata de cómo elegimos cuidarnos entre sí, a la vez que perseguimos la excelencia, juntos. Aquí mostramos ejemplos de procesos, cambios y modelos (utilizados por Axialent) que son los más efectivos a la hora de ayudar a los equipos de alto desempeño a crear una cultura aún con más coraje dentro de empresas multinacionales.
“De Burocráticos a Innovadores”(acompañando a los equipos de R&D (Investigación y Desarrollo) de todo el mundo que apalancan el potencial presente del sistema.)
LA CULTURA DEL CORAJE ES UNA ELECCIÓN DE ESTILO DE VIDA
No podemos VOLVERNOS personas con coraje solo por decidir serlo, ni tampoco VOLVERNOS personas sanas solo por querer serlo. Decidir no es lo mismo que ser. Si todos pudiéramos simplemente SER la mejor versión de nosotros mismos, lo seríamos. Todos comeríamos sano, haríamos ejercicios, meditaríamos y dejaríamos de lado los antiguos hábitos contraproducentes con los que hemos tropezado. No somos haraganes, apáticos, carentes de disciplina ni de fuerza de voluntad. Todos tenemos prioridades contradictorias, de las que ni siquiera somos conscientes. Todos estamos en nuestro propio nivel actual – trabajando en nuestro siguiente nivel. Todos estamos de alguna manera socialmente definidos y somos nuestros propios creadores. Todos somos seres sociales. Todos necesitamos integrarnos. El coraje es una conducta grupal y una manera de trabajar /SER juntos. Una cultura del coraje despierta y amplifica nuestro coraje– expande nuestra capacidad de aprender y adaptarnos.
Actualmente para ganar, las empresas de alta velocidad necesitan alimentar el aprendizaje sin precedentes, la conciencia, el desarrollo de las personas, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación perfecta de las acciones (a escala). Para sostener esto a escala, necesitamos crear, de manera deliberada culturas del desarrollo (entorno de aprendizaje mutuo vs control unilateral) estimulando el debate seguro, audaz, altamente confiable y comprometido, y que genere un conflicto productivo/saludable, además de la responsabilidad mutua y el enfoque en los resultados.
¿Cómo ayudará a su empresa a transformarse en un tipo de cultura que tenga más coraje, adaptativa y ágil? Nosotros (colectivamente) tenemos que trabajar para TRANSFORMAR ese tipo de cultura a través del tiempo – transformar un entorno en donde los seres humanos diversos puedan aprovechar el 110% de sus agallas, energía, inteligencia, creatividad y coraje para poder hacer frente a los desafíos, cada vez mayores, a los cuales nos enfrentamos.
La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. Hacer más de lo que nos hace más fuertes: EQ/Modelos mentales+AQ/Formación de músculos. Priorizar y fortalecer los grupos de músculos que mejoran la cultura vs. ser víctimas de nuestra obediencia inconsciente a las normas vigentes.
Siempre estamos trabajando en la cultura — o estamos ayudándola a ser más adaptativa y audaz, o la estamos estancando involuntariamente.
El Modelo Mental Agile se trata de CREAR PROACTIVAMENTE cambios en entornos inciertos y disruptivos. A diferencia de la resiliencia, es RESPONDER REACTIVAMENTE a los cambios de manera constructiva.
Además de preguntas como estas, los líderes necesitan un 
