Etiqueta: Creencias

Convertirse en Agile no es una decisión fácil. Requiere que su equipo salga de su zona de confort. Debe preguntarse si REALMENTE quiere trabajar en ello. Hacer las cosas de manera diferente. ¿Sacar a su gente y a la organización de su zona estable y de confort mientras enfrenta tantos otros desafíos? Si la respuesta es sí, lo más importante que deberá hacer para seguir adelante es adoptar el modelo mental Agile.

 

Existen dos conceptos de Agile: la Organización/Equipo y lo personal/individual. En cada uno hay dos dimensiones: HACER Agile (uso de herramientas/marcos de trabajo) y SER Agile (modelos mentales & comportamientos). Ambos están estrechamente integrados, pero primero es importante adoptar un modelo mental y una forma de pensar Agile.

 

¿Qué es un modelo mental Agile?

  • The Agile MindsetEl Modelo Mental Agile se trata de CREAR PROACTIVAMENTE cambios en entornos inciertos y disruptivos. A diferencia de la resiliencia, es RESPONDER REACTIVAMENTE a los cambios de manera constructiva.
  • Tiene que ver con analizar cómo entender lo que está sucediendo, identificar a qué incertidumbres se está enfrentando o se enfrentará, y descubrir cómo crear nuevas oportunidades a medida que avanza.
  • En lugar de simplemente responder al cambio, los empleados Agile se anticipan al futuro y, proactivamente, generan el cambio.
  • La agilidad organizacional es la capacidad de detectar y aprovechar oportunidades en entornos que cambian rápidamente.
  • Investigaciones indican que los empleados que generan cambios son un 43% más eficientes que aquellos empleados que simplemente responden a ellos. Además, tienen más satisfacción laboral y un mayor sentido de poder e influencia personal.

Entonces, ¿cómo se adopta un modelo mental Agile? Estos son algunos ejemplos concretos de cómo convertirse en un pensador Agile todos los días:

  • Tome conciencia de sus patrones de pensamiento
  • Elija cambiar sus patrones de pensamiento… ¡sí, es posible!
  • Periódicamente, tómese tiempo para simplemente dejar de hacer y piense.
  • Adopte la postura Víctima vs Protagonista y Sabelotodo vs Aprendiz.
  • Esencialismo: suprima pensamientos/trabajo innecesario y enfóquese en las cosas esenciales (no desperdicie lo que aprendió de la crisis actual acerca del enfoque).
  • Mantenga la calma en situaciones de estrés y bajo presión … ¿Es más fácil decirlo que hacerlo? Cuanto más lo practique, más fácil le resultará.
  • Aléjese de cualquier tendencia a utilizar un estilo de liderazgo de Mando & Control y adopte la estrategia de Liderazgo de Coaching. Delegue decisiones y control al punto de acción más cercano. Fomente la inteligencia colectiva y el empoderamiento mediante la responsabilidad y el propósito. Haga pedidos impecables, lo cual exige compromisos impecables.
  • Practique habilidades y técnicas de comunicación auténtica. Manifieste su verdad y permita que su gente haga lo mismo, creando un entorno psicológicamente seguro.
  • Aceptar los cambios no es agradable, pero es seguro.
  • Piense en su cliente y en el resultado.

 

Ser Agile

Existen varias razones por las que una empresa puede querer invertir en Agile. Puede querer transformarse en una organización de aprendizaje más eficiente que se adapta al cambio de manera rápida y eficaz y que genera nuevas oportunidades en un Mundo VUCA. Puede derivar de una necesidad de respaldar la “Centricidad en el Cliente” como parte de la estrategia o cultura núcleo de negocio. O, tal vez, quiere que su equipo se sienta más fuerte y más cómodo frente al cambio y la incertidumbre con mínimo estrés y máxima eficiencia para su energía/salud física y mental.

Cualquiera sea la razón, adoptar un modelo mental Agile es una parte fundamental de emprender el viaje Agile. SEA la agilidad que quiere ver en su organización. Agile no es un destino; es un modelo mental y una forma de trabajar juntos.

En un artículo reciente, mis colegas Fran Cherny y Thierry De Beyssac se expresaron sobre el Síndrome del Superviviente con algunas reflexiones; cómo los desafíos actuales tienen el potencial para crear un  trauma organizacional que afecta todas las dimensiones del negocio y cuál es la mejor manera de abordarlo. En su artículo, ofrecen algunas medidas para ayudar y brindar apoyo a sus empleados mientras atraviesan ese momento juntos. La primera medida: “poner las cosas sobre la mesa”.  ¿Qué significa «poner las cosas sobre la mesa?” ¿Qué puedo hacer de manera diferente para ayudarme a mí mismo y a los que me rodean durante este momento difícil?

What does it mean to “put things on the table?”

Las emociones que se desencadenan en nosotros por un mundo en constante “Modo VUCA Recargado” pueden ponernos en un lugar que oscila entre la represión nociva y la explosión brutal. La ira, por ejemplo, penetra sin tapujos o late bajo la superficie. Mientras hablamos con colegas, amigos o familiares, casi puede teletransportarse a través de dispositivos remotos. Quisiera agregar que en la medida que la emoción «nos posea», no hay salida. Haremos lo que haga la emoción, solo para lamentarlo después. Diremos cosas que lastiman a otros, haremos promesas que son imposibles de cumplir … lo que sea.

Me gusta ofrecer a mis clientes el siguiente concepto: “la única salida es enfrentando las cosas”. Para poner las cosas sobre la mesa, se debe entrar en un espacio de mayor sabiduría y compasión.

 

¿Cómo lo hace?:

  1. Tomando unos respiros profundos de conciencia: Se aparta de la historia. Ahora es “usted el que posee a la emoción” y no “la emoción que lo posee a usted”. Toma perspectiva de su pensamiento. El “Yo” (la persona) que tiene el pensamiento NO es el pensamiento. Siente enojo en lugar de estar enojado.
  2. Aceptando la emoción incondicionalmente: Darse cuenta de que la emoción tiene todo el sentido, dada la historia que se está contando a sí mismo.
  3. Analizando la historia detrás de la emoción: Cada emoción tiene una historia arquetípica. Por ejemplo, la ira o la frustración tiene la historia: «algo malo está pasando y no debería estar pasando».
  4. Expresando sus pensamientos e ideas desde un lugar de tentativa y humildad: Mientras conversa con sus colegas o líderes sobre lo que está pasando, adopta la perspectiva de las buenas intenciones de todos. Incluso cuando no entiende lo que sucede, usted asume que las personas a cargo de tomar las decisiones se preocupan por todos.
  5. Indagando sobre los pensamientos e ideas de los demás desde una postura de querer aprender o de curiosidad: La combinación del punto 4 y 5 crea la danza conversacional donde cualquier tema puede ser tratado o puesto sobre la mesa.

 

Poner las cosas sobre la mesa

Trabajar sobre los puntos del 1 al 3 es de suma importancia si desea tener una conversación constructiva. Adoptarlos establecerá las condiciones para el tipo de conversación que desea tener. La promesa es que podrán entenderse mejor. De esta manera, tomarán mejores decisiones, con mayor fundamento, en aras del bienestar del negocio, del equipo y de usted mismo. Ser capaz de abordar temas difíciles de manera abierta, afectuosa y compasiva es una excelente manera de mejorar la conexión entre sus empleados en estos tiempos tan complicados.

El cambio es más fácil cuando… podemos ver que nuestro modelo mental de sabelotodo no sabe nada.

Nuestro modelo mental de sabelotodo es un modelo mental que NO ESTÁ SOBRIA. Nuestro modelo mental de sabelotodo atenta contra nuestras intenciones, nuestros valores y nuestro camino… ya que crea una ilusión de sobriedad y una falsificación tóxica de la verdad.

Nuestr modelo mental de sabelotodo es MENOS SOBRIA aún que cuando la mente está bajo la influencia del alcohol, drogas alucinógenas, drogas psicoactivas, drogas psicodélicas y otras sustancias que alteran el estado mental. Al menos con estos intoxicantes conocidos, existe cierto reconocimiento de nuestra FALTA DE SOBRIEDAD.

Nuestro modelo mental de sabelotodo oculta una sobrevaluación sobre el conocimiento (especialmente en un entorno VUCA) y sostiene una falacia acerca del valor del conocimiento (por ejemplo, tener conocimiento de nuestros sesgos cognitivos no es suficiente para superarlos. Véase La Falacia GI Joe).

En las empresas exitosas, valoramos el conocimiento, la experiencia, las mejores prácticas, las aptitudes, la contratación de personas que tienen respuestas, etc.; tal como dicen, el “conocimiento es poder”. ¿Por lo tanto estás diciendo que tener “conocimiento” es malo?

Por supuesto que no. Creemos que el conocimiento es fundamental para el éxito del negocio. El modelo mental del sabelotodo no tiene nada que ver con el conocimiento. El modelo mental del sabelotodo (y la correspondiente conducta de ‘saberlo todo’) es perjudicial para la efectividad y el desempeño sostenible; pero el saber, el ser experto y el conocimiento del negocio resultan esenciales y fundamentales en cualquier proyecto. Nuestras compañías necesitan ejecutivos, gerentes y empleados que realmente conozcan sus asuntos. Y al mismo tiempo, tener la capacidad de admitir que puede existir un estado temporal en donde ‘no sepas’ o no tengas la respuesta, también es crítico. ‘No saber’ es una precondición para el aprendizaje; es muy difícil aprender si no puedes estar en el lugar de ‘no saber’ aunque sea temporariamente.
Richi Gil, cofundador de Axialent

El modelo mental del sabelotodo generalmente se relaciona más con salvar la reputación. Frecuentemente entramos en el modelo mental del sabelotodo cuando nuestra identidad/autoestima está inconscientemente atada a saber. Esto hace que sea extremadamente desafiante admitir que no sabes algo. Esta atadura de ser experto + certeza invita a que aparezcan sesgos o puntos ciegos que disminuyen la efectividad, dependiendo del contexto situacional. El modelo mental del sabelotodo alimenta normas defensivas-pasivas, patrones agresivo-defensivos, aislamiento, perfeccionismo, evasión y competencia insana. Es inconsciente e ineficaz; es incapaz de elevar el pensamiento o de conectar con la energía de otros.

Fluctuamos de un lado a otro entre el modelo mental del sabelotodo y el modelo mental del aprendiz. ¿Qué pasaría sí, además de ser grandes conocedores también pudiéramos ser al mismo tiempo ejemplos de aprendices? ¿Qué pasaría si pudiéramos facilitar una cultura de alto rendimiento que encarne el modelo mental del aprendiz: ser expertos + curiosidad? ¿Qué pasaría si celebráramos nuevos estándares de humildad o de NO SABER del mismo modo que de SABER? ¿Qué pasaría si el aprendizaje y la curiosidad fueran vistos como actos que se esperan? ¿Esto no aceleraría la disposición de nuestros equipos para adaptarse al cambio? ¿Esto no mejoraría la efectividad y los resultados comerciales frente al aumento del cambio?

¿Cuánto valoran nuestras empresas el SABER sobre el no saber?

A continuación se incluye un fragmento del Dr. Robert Kegan y la Dra. Lisa Lahey, gurús de Harvard en materia del desarrollo de personas, extraído de una de sus entrevistas sobre su libro más reciente:

“Seamos francos: en la empresa común, casi todos hacen un segundo trabajo por el que nadie les paga, es decir, ocultan sus debilidades, lucen bien, cubren sus espaldas, gestionan una impresión favorable respecto de sí mismos por parte de los demás. Este es el mayor desperdicio de los recursos de una empresa. Ahora imagínate trabajar en un lugar que todos los días te envía este mensaje: ‘Te contratamos porque pensamos que eras bueno, no porque pensamos que eras perfecto’. Todos estamos aquí para mejorar, y la única forma en que podremos mejorar es cometiendo errores, revelando nuestras limitaciones y apoyárndonos mutuamente para superarlas”.

“¿Te preocupas más por saber cuan bueno eres o por cuán rápido aprendes?” pregunta Ray Dalio de Bridgewater, otra compañía que estudiamos.

Pero dado el continuo crecimiento del mundo VUCA del siglo XXI (volátil, incierto, complejo y ambiguo), llegamos a creer que contar con un gran lugar para trabajar no es suficiente. Las empresas necesitan operar como grandes lugares para crecer. Los altos niveles de confianza, camaradería y orgullo son necesarios pero no suficientes.

Las empresas necesitan que todo su personal, desde los C-suite hasta la primera línea, desarrolle e implemente continuamente altos niveles de capacidad para adecuarse a la velocidad del cambio a su alrededor. Cambiar tu modelo de negocios o propuesta de valor, ingresar a un nuevo mercado, hacer frente a un nuevo competidor, desarrollar un nuevo producto o servicio, restructurar la cadena de suministro o el proceso de entrega de servicios: todos estos constituyen desafíos altamente complejos.

Las empresas actualmente enfrentan muchos de ellos más de lo que lo hacían antes y a un ritmo cada vez mayor. Para hacer frente a estos desafíos se requiere algo más que una estrategia inteligente; se requiere gente inteligente: gente que pueda revelar sus puntos ciegos, que no sea demasiado confiada ni demasiado humilde, que pueda pararse en el campo y al mismo tiempo ir más allá.

Peter Senge dice que las organizaciones abiertas al aprendizaje son aquellas en las que:

  • La gente continuamente aprende a ver más allá y a expandir su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean.
  • Se cultivan nuevos y amplios patrones de pensamiento.
  • Se libera la aspiración colectiva.

Aprender a manejar nuestros modelos mentales/sesgos en forma más efectiva es el desafío personal y comercial N° 1 y del cual surgen todos nuestros otros desafíos. Todos nosotros en materia de liderazgo (en el hogar y el trabajo) estamos hoy universalmente, de algún modo “muy enfocados”, respondiendo eficazmente al ritmo del cambio frenético y a la necesidad de adaptación constante. Por lo tanto frente a las nuevas posibilidades, necesitamos cambiar disciplinadamente al modo aprendiz con más frecuencia. Las organizaciones abiertas al aprendizaje, los entornos de aprendizaje y las personas abiertas al aprendizaje evolucionarán rápidamente hacia las comunidades más adaptadas del futuro. Los demás seguirán su ejemplo, o de lo contrario sufrirán innecesariamente.

¿Cuán cómodo te sientes con las emociones de tus compañeros de trabajo? ¿Cuán cómodo te sientes con tus propias emociones?

Las emociones nos hacen humanos. Tienen un gran impacto en el éxito, la colaboración y el compromiso de nuestros equipos. Esta investigación demuestra claramente que todos estamos significativamente afectados por nuestras emociones en el lugar de trabajo. También demuestra que la influencia negativa de la frustración tiene un mayor efecto en el rendimiento que aquel que tiene la influencia positiva del optimismo.

Las emociones ejercen una gran influencia en la toma de decisiones, la creatividad y las relaciones interpersonales. Y aun así, muchos líderes se sienten incómodos con el tema de las emociones o desconocen su influencia e impacto en el liderazgo, la cultura de la organización y el rendimiento.

Los líderes conscientes y valientes conocen el poder que tienen las emociones. Las toman y hacen que trabajen en su favor.

Para ser más clara. Incorporar las emociones en tu liderazgo NO es lo mismo que ser emocional. Ser “emocional” describe a una persona que es “sensible” o reacciona a las circunstancias de manera intensa: alguien que se toma personalmente las cosas que no son personales. Ser capaz de procesar las emociones y utilizar la poderosa información que contienen es una forma de mejorar tu capacidad de ver el mundo, actuar y alcanzar los resultados que buscas. Si ignoras tus propias emociones y las emociones de los demás y el poder que ellas tienen, entonces te estás preparando para sorpresas desagradables.

La filosofía de la Empresa Consciente considera la competencia emocional como una meta mentalidad que subyace todas las demás mentalidades. Las emociones tienen una profunda influencia en la forma en que percibimos el mundo y en nuestra capacidad, en un momento dado, de elegir ser responsables sobre ser una vícitima o ser curiosos sobre la necesidad de tener certeza. La clave es involucrarse en forma consciente con las emociones y aprovechar el poder y la energía que ellas tienen. Esto significa comprometerse con el poder de todas las emociones, las conocidas como positivas o negativas,  ya sea felicidad, emoción, gratitud, orgullo, tristeza, miedo, enojo o culpa.

Hace más de 20 años, Daniel Goleman ya declaró la inteligencia emocional (IE) como una competencia clave de los líderes: “Después de analizar 181 modelos de competencia de 121 organizaciones, descubrí que el 67 por ciento de las habilidades clave se relacionaban con la IE. En comparación con el CI (coeficiente intelectual), la IE tenía el doble de importancia”.

Las emociones surgen de las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que observamos y experimentamos. Luego estas historias influyen consciente o inconscientemente en nuestras acciones. Cuanto más conscientes seamos de nuestra capacidad de influir en nuestra interpretación de una situación determinada (es decir, la historia que nos contamos a nosotros mismos), más podremos dirigir nuestras acciones.

¿Has observado que en situaciones cargadas de emoción generalmente olvidamos nuestras buenas intenciones? Sabemos cómo nos gustaría comportarnos y mostrarnos, pero nos sentimos tan irritados en el momento que no nos importa la razón o descubrimos que no podemos elegir una respuesta empoderadora. En cambio, reaccionamos.

Puedes leer cientos de libros o asistir a seminarios, pero el dominio emocional no radica en la comprensión intelectual de cómo liderar o mantener conversaciones difíciles. Consiste en ser conscientes y ecuánimes en el momento y elegir una respuesta útil.

Las personas trabajan de manera diferente con las emociones, y podemos reconocer tres respuestas diferentes frente a las emociones: explosión, represión o expansión de consciencia, y manejo de la emoción. Estoy segura que todos hemos experimentado el daño que se produce cuando nosotros u otra persona “explotamos” debido a una fuerte emoción negativa. La persona que muestra la fuerte emoción puede sentir un alivio en el momento, pero las consecuencias para las relaciones y los resultados que se intentan lograr, son sobre todo negativos. Y después de un corto tiempo, ya no se siente tan bien tampoco.

Por otro lado, cuanto más intentamos suprimir o controlar nuestras emociones, más control tienen sobre nuestros pensamientos y conductas, lo cual nos dificulta operar desde un alto nivel de conciencia y liderazgo. El secreto no es controlar nuestras emociones sino equilibrar, gestionar y alinear nuestras emociones con quiénes somos y cómo queremos liderar. Es clave usar productivamente la energía de las emociones a nuestro favor y tomar conciencia del mensaje que nos envían de modo tal de poder actuar en forma productiva.

Permíteme compartir un marco de cinco pasos acerca de cómo aumentar tu dominio emocional y aprovechar las emociones de una manera consciente:

  1. Tomar conciencia de la emoción. Siéntela y etiquétala. ¿Siento enojo o tristeza? ¿Felicidad o emoción?
  2. Aceptar incondicionalmente tus emociones y las de los demás. No discutas con lo que es. Acepta sin juzgar y crea un lugar para la emoción.
  3. Regular las emociones propias y responder de manera efectiva a las emociones de los demás. Expande tu consciencia. Aprende a responder y no reaccionar. Practicar la ecuanimidad y ser capaz de usar el poder que tienen las emociones resulta clave para el dominio emocional.
  4. Investigar y analizar la historia subyacente a la emoción. Sé curioso. Cada emoción transmite un mensaje.
  5. Expresar constructivamente la emoción. Replantea y cuéntate una historia diferente y empoderante. Defiende productivamente tu propia emoción. Explora de manera productiva las emociones de los demás.

Intenta poner en práctica esto la próxima vez que experimentes una fuerte emoción. Haz una pausa por un momento, respira profundo, concéntrate y dedica unos minutos a aprovechar su poder. Luego dirige conscientemente este poder para respaldar a las personas que te rodean y a la tarea en cuestión. No me sorprendería que tú también te sientas mejor.

En mi artículo anterior, expliqué qué significa para mí la disrupción y cuáles son los tres “virus” o desafíos más importantes que, según creo, enfrentan las organizaciones ante el cambio acelerado. Más allá del tipo de industria, tamaño del negocio o su ubicación, la experiencia nos dice que la disrupción afecta a las personas y a las organizaciones en la forma en que viven, en la forma en que se relacionan con los demás y en la forma en que hacen negocios.

Los tres virus que mencioné son:
• Falta de responsabilidad y la velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la “mentalidad de la víctima”.
• Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo”.
• Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (multitasker).

A continuación, detallo los “antídotos” o las mentalidades para combatir los virus.

El modelo mental del protagonista se focaliza en la capacidad de responder ante una situación desafiante, la “habilidad para responder” (“response-ability”) — el cambio de enfoque de lo que está fuera de control a lo que se puede controlar. Se enfoca en lo presente y el futuro, mientras que las “víctimas” suelen quedarse en el pasado y repiten “así lo hicimos siempre”.  La idea es resolver un problema de manera ágil y veloz, en lugar de quedarse pensando en el pasado y buscar un culpable, lo cual es contraproducente.

El modelo mental del aprendiz es la capacidad de reconocer que lo que vemos e interpretamos depende de lo que somos capaces de percibir sobre la base de nuestra historia, creencias y el sentido que le damos a lo que nos rodea. Existen muchas perspectivas diferentes y una amplia variedad de oportunidades que aparecen cuando tenemos una actitud de humildad que nos permite aprender cosas nuevas. Así, podemos tomar distancia de las historias que nos contamos a nosotros mismos y no creer que son la verdad absoluta.  Cuando dejamos de querer demostrar que el otro está equivocado, se presentan oportunidades para encontrar una respuesta efectiva. El objetivo es hallar la mejor solución posible sin tratar de tener la razón.

Foco y presencia es el arte de prestar atención a lo que realmente está sucediendo. A pesar de que mucha gente piensa que hacer muchas cosas al mismo tiempo es un don, yo lo pondría en duda. Creo que es muy difícil ver lo que está sucediendo y comprender lo que realmente pasa salvo que esté totalmente abocado a eso. Estudios demuestran que la eficacia del multitasking es un mito ya que se hace un poco de cada cosa en lugar de enfocarse totalmente en una sola tarea a la vez. No puedes reaccionar con rapidez si no percibes las oportunidades que tienes a tu alcance. Me ha sucedido que muchos líderes me pregunten, “¿Cómo diablos no me di cuenta de eso?” Pero muy en su interior sabían que eso iba a suceder. Cuando perdemos el foco, perdemos lo que supuestamente un líder debe ver y lo que los otros no son capaces. Ejercer nuestra capacidad de concentrarnos en el presente parece algo fácil, pero no lo es. Me animaría a afirmar que una vez que lo intentamos, nos damos cuenta de la claridad y la riqueza que esto nos brinda.

Entonces, ¿cómo empezar a lograr que esto suceda?

  • Habla en primera persona, ten tus propias emociones y opiniones (y reacciones ante ciertas ideas), y reconoce que tú eres el dueño de lo que piensas y sientes.
  • Invita a otros a expresar lo que piensan y sienten, y descubre qué hay de cierto en eso. “Dales la razón antes de contradecirlos”.
  • Asegúrate de incluir en la agenda de reuniones de liderazgo un ítem sobre “qué estamos pasando por alto” y “qué puede salir mal”. Permite que las personas aporten ideas sobre esto y mira qué sucede.
  • Si después de leer esto aún sigues pensando que el multitasking resulta útil y es mejor que enfocarse en una sola cosa a la vez, mira este vídeo de dos minutos y mira si esto no te sucede. Salvo que empieces a pensar de esta manera, será difícil introducir algún cambio.
  • Necesitas desarrollar estas habilidades ya que, en general, aprendemos lo contrario. Cada tanto, haz una “pausa” durante el día, especialmente antes de una reunión importante. ¿Haz experimentado alguna vez el poder de las meditaciones cortas? Inténtalo y comprueba cuán eficaz puede ser “el poder de la pausa”.

Como puedes ver, para crear una organización más ágil, disruptiva e innovadora necesitamos poner a prueba nuestros modelos mentales y practicar nuevas habilidades que posiblemente aún no hayamos desarrollado. Sin embargo, si quieres ver cómo se produce el cambio, debes dar el primer paso. ¿Estás preparado?

Traducción del Video

El primero es lo que llamamos el sabelotodo, el segundo, la víctima, y el tercero es lo que llamaría el multitasker. Sé que para muchos el multitasker y el multitasking es algo positivo. Voy a tratar de explicarlo de una manera sobre la cual yo no estaría tan seguro.

El opuesto a eso es el protagonista, el aprendiz y lo que describiría como el foco, enfocarse en lo que está sucediendo aquí y ahora. Lo que realmente significa eso para mí, es que ser protagonista es enfocarse en lo que tenemos bajo control para resolver un problema, una situación, es focalizar nuestra capacidad para dar una respuesta, nuestra habilidad para responder a cualquier situación. Dejemos de culpar a otros, dejemos de pensar en lo que sucedió en el pasado, concentrémonos realmente en cómo vamos a responder a los desafíos, ya que será la forma más rápida de abordar cualquier cuestión que aparezca.

El segundo, es decir el aprendiz, es ver las cosas de una manera en que no creamos nuestras propias historias. Lo que sea que estemos viendo del mundo, son solo nuestras historias, lo que somos capaces de ver. Pero puede haber muchas otras historias y posibilidades que aún no hemos sido capaces de ver. Solo con tener esa forma de pensar podremos crear enormes oportunidades para todos.

Solo imaginen una organización en donde las personas no traten de demostrar que tienen razón y que los demás están equivocados, sino que traten de pensar en la respuesta más efectiva a una situación.

Y para mí, el tercero, es que es muy difícil de ver lo que realmente está sucediendo si estamos con dos dispositivos al mismo tiempo, o en la conversación anterior que quedó estancada en mi mente y no realmente enfocado en la conversación que estoy teniendo ahora mismo.

Los tiempos han cambiado. Los últimos 20 años trajeron aparejados tantos cambios como los 50 años anteriores en forma combinada. Este cambio cada vez más rápido creó nuevos desafíos para la empresa moderna actual. ¿Lo sientes? Este nuevo contexto o “nueva normalidad” se caracteriza por algo que los expertos han llamado, “Vivir en un mundo VUCA”.

VIVIR EN UN MUNDO VUCA

Las características de este nuevo mundo VUCA (por su sigla en inglés) son volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Sumemos a esto dos fuerzas crecientes: la “velocidad” que impulsa la necesidad de rapidez, y la  “transparencia” que impulsa una necesidad de contar con comunicaciones más efectivas, y comencemos a observar como el entorno en donde se produce la gestión del proyecto ha cambiado drásticamente respecto de cómo era hace solamente una pocas décadas atrás. Esta nueva normalidad afecta la forma en que los gerentes de proyecto toman decisiones, planifican, gestionan riesgos, gestionan cambios y resuelven problemas. ¿Cuándo fue la última vez que alguien te dijo, “Tómate tu tiempo” o “No te preocupes, alguien más lo resolverá?” ¡Exactamente!

En el mundo VUCA actual, los gerentes de proyecto no deben limitarse únicamente a recibir información sino también a involucrarse en la actividad de liderazgo, desde la organización de las planillas de cálculo a la gestión del personal y sus múltiples opiniones, y no deben limitarse solamente a realizar actividades de seguimiento sino también convertirse en socios de negocio que entienden lo que es importante para sus clientes, ayudan a prever los riesgos, proponen soluciones y cuestionan el enfoque de sus clientes con el fin de maximizar la efectividad. En definitiva, lo que los clientes quieren puede resumirse en una sola palabra como diría Larry the Cable Guy, “Hagámoslo”.

SIETE CAPACIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONSCIENTES

A continuación se describen siete capacidades de gestión de proyectos conscientes que se aplican en el mundo VUCA actual. ¿Cuentas con todas ellas? De no ser así, es momento de empezar a trabajar al respecto.

  1. LIDERAZGO

En la actualidad, los gerentes de proyecto (o project managers) necesitan liderar y gestionar equipos, establecer una clara visión, obtener aceptación, motivar a los equipos, entrenarlos, inspirarlos y resolver conflictos de manera efectiva. Sin buenas capacidades de liderazgo, las personas y los equipos pueden sentirse desmotivadas y agotarse, lo que afecta la calidad y el cronograma de un proyecto. Para evitar esto, la gestión de proyectos actual requiere habilidades de liderazgo desarrolladas que ayudan a los gerentes de proyectos a liderar tanto en forma estratégica como operativa.

Desde una perspectiva estratégica, los gerentes de proyecto necesitan entender la propuesta de valor de negocio del proyecto y luego ser capaces de comunicarla en forma efectiva a los flujos y equipos de trabajo. Deben poder explicar claramente la función del flujo de trabajo y su aporte al proyecto en el contexto de la propuesta de valor deseada para la empresa.

Dado que los proyectos avanzan a gran velocidad y son cada vez más complejos, es importante lograr la aprobación de las personas y equipos tanto en posiciones estratégicas de alto nivel así como el compromiso para realizar tareas más tácticas. Esto requiere sensibilidad, empatía y claridad, todas esenciales para el autoconocimiento, la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades de liderazgo. Esto significa sensibilidad frente a las necesidades del negocio para garantizar la alineación; empatía por los flujos de trabajo, sus requisitos y carga de tareas de modo tal de balancear la carga de los equipos en forma eficaz; y claridad respecto de la dirección, riesgos, hitos y planes de mitigación de modo tal de maximizar el tiempo y los recursos. En conjunto, la sensibilidad, empatía y claridad crean aprobación.

Una vez conseguida la aprobación, el gerente de proyecto necesita hacer uso de las capacidades de liderazgo para motivar, entrenar e inspirar a las personas y equipos a través de los altibajos, éxitos y contratiempos en la implementación del proyecto. A lo largo del camino, surgirá el conflicto. Los gerentes de proyecto con sólidas capacidades de liderazgo son expertos en manejar y resolver conflictos con respeto y honestidad, lo que hace que todas las partes tengan un mayor compromiso con la tarea y el equipo.

El liderazgo es una competencia central de los gerentes de proyecto actuales. Al aprovechar las habilidades de liderazgo, la autoconciencia y la inteligencia emocional, los gerentes de proyecto fomentan la aceptación de los participantes mientras que a su vez se profundiza la confianza y se resuelven conflictos entre múltiples actores.

  1. COMUNICACIONES

Tal vez más que cualquier otra habilidad, las comunicaciones pueden hacer o deshacer un proyecto. Pueden ser fuente de una profunda alineación y sincronización entre las partes móviles de un proyecto complejo, o pueden ser fuente de ambigüedad, confusión, dirección incorrecta y suposiciones descontroladas.

Las habilidades de comunicación de los gerentes de proyecto de hoy en día deberían permitirles establecer una sólida relación con los flujos y equipos de trabajo y ser abiertos y participativos a través de las interacciones. Una relación y un compromiso más profundos permiten a los gerentes de proyecto lograr una mayor confianza con los distintos flujos de trabajo, lo que a su vez hace más desafiante su pensamiento y los hace responsables frente a los compromisos de una manera más efectiva.

Además, los gerentes de proyecto deben ser claros y concisos en cuanto a su capacidad de comunicar por qué, qué, cómo y cuándo deberían ocurrir las cosas. Saben cómo utilizar los datos y la información basada en hechos para comunicar riesgos y desafiar los flujos de trabajo a través de un mensaje claro y contextualizado. Los grandes comunicadores saben cómo llegar al punto en forma eficaz y a su vez generar el compromiso. Pero la comunicación es sólo la mitad de la habilidad de comunicación requerida para la gestión de proyectos de hoy en día. Escuchar activamente es la otra mitad.

La capacidad de escuchar activamente incluye saber escuchar las palabras que se dicen. También incluye una capacidad más profunda para leer el lenguaje corporal, el tono y el significado implícito. Requiere verificar de forma anticipada las propias suposiciones e inferencias en las discusiones de modo tal de asegurarse de que todas las partes involucradas entiendan lo mismo al mismo tiempo.

La comunicación y la escucha son habilidades vitales de la gestión de proyectos en el complejo entorno laboral actual como lo es cualquier otra capacidad tradicional de gestión de proyectos. Saber escuchar de manera activa y comunicarse en forma clara y concisa ayuda a lograr los objetivos del proyecto y a su vez construir una relación con los grupos de interés clave.

  1. NEGOCIACIONES

Al igual que las comunicaciones, las habilidades de negociación requieren entender las relaciones y los intereses de los grupos de interés. Sin embargo, más que en el caso de las comunicaciones, la negociación requiere capacidades y técnicas específicas para ayudar a las personas a moverse desde posiciones superficiales hacia posiciones de interés donde pueda encontrarse un terreno común.

Además, los gerentes de proyecto deben contar con conocimientos políticos para manejar las comunicaciones e interacciones entre los múltiples flujos de trabajo y los actores, a fin de implementar las soluciones. Esto, a su vez, requiere de un compromiso concreto y de habilidades para reunir a las personas para resolver la reasignación continua de recursos, los cambios en las actividades de los flujos de trabajo y la gestión de los límites de un proyecto mediante la modificación de los plazos.

Todos los proyectos requerirán consenso y compromiso. Las habilidades de negociación son fundamentales para lograr ambos. Las habilidades de negociación aceitan el cronograma de las actividades, la asignación de recursos y la modificación de los plazos.

  1. GESTIÓN DE RIESGOS

La mejor habilidad para una gestión de riesgos eficaz es la experiencia. Los gerentes de proyecto necesitan saber que podría salir mal y tener la humildad de preguntar a los demás. A menudo, los gerentes de proyecto quedan atrapados en el acto de informar y exigir, sin la flexibilidad necesaria para involucrar a otros y solicitar su opinión sobre los riesgos potenciales desde el principio. De hecho, los riesgos a veces pueden considerarse importantes pero no urgentes y esto puede llevar a los gerentes de proyecto a una falsa sensación de confort.

El riesgo puede ocurrir a nivel macro y micro de un proyecto. Los riesgos pueden asociarse con las personas, la falta de conocimiento en las áreas requeridas, los contratistas, la secuencia, los plazos y recursos, por nombrar solo algunos. Pero los riesgos también pueden existir al nivel de la actividad del flujo de trabajo debido a las mismas variables mencionadas y por ser parte de una actividad más pequeña dentro de un flujo de trabajo. El riesgo puede ser subestimado con más facilidad, y volver más adelante para crear problemas más grandes en el futuro.

La evaluación de riesgos solo resulta valiosa si también se consideran y desarrollan planes para mitigar el riesgo. A nadie le gustan las sorpresas, y la función del gerente de proyecto es minimizar las sorpresas mediante la previsión de los riesgos, la comunicación de su impacto potencial y la entrega a los grupos de interés de planes que mitiguen el impacto negativo.

Los gerentes de proyecto actuales son tan exitosos como lo es su capacidad de gestionar el riesgo. Para tener éxito, la gestión de riesgos exige experiencia y conocimiento. Los grandes gerentes de proyecto siempre buscan ambas cosas tanto respecto de ellos mismos como de los demás.

  1. EXPERIENCIA EN LA MATERIA

La gestión de proyectos actual es cada vez más compleja. Requiere que los gerentes de proyecto profundicen en el negocio al que sirven así como en los flujos de trabajo que gestionan. Los gerentes de proyecto no necesitan ser expertos en todas las cuestiones, pero cuanto más inmersos están en el tema de cada flujo de trabajo y del negocio al que atiende el proyecto, más pueden prever los riesgos potenciales, desafiar la efectividad de las actividades del flujo de trabajo y entender dónde debe ponerse el foco.

  1. PENSAMIENTO CRÍTICO

Los gerentes de proyecto necesitan analizar la información y sopesar los pros y contras y a su vez evaluar la capacidad de respuesta de las personas. La velocidad y complejidad de los proyectos actuales exigen una mayor capacidad para pensar críticamente, ya que las cuestiones e implicancias que se deben considerar muchas veces abarcan múltiples grupos y ocurren en entornos de trabajo matriciales.

Los grandes pensadores críticos tienen la capacidad de identificar desafíos de flujos de trabajo individuales e integrados y de proponer soluciones. Pueden gestionar los flujos de trabajo del proyecto en el contexto de la propuesta de valor que brinda el proyecto/iniciativa general y proponer soluciones que respalden los objetivos comerciales del proyecto.

  1. GESTIÓN DE REUNIONES

Las reuniones son la actividad que más acerca a los gerentes de proyecto con sus grupos de interés. Debido a su frecuencia, la mala gestión de las reuniones puede llevar a desconfiar de los gerentes de proyecto e incluso los líderes de los flujos de trabajo podrían evitar su participación en ellas. Si bien es una habilidad aparentemente obvia, muchos gerentes de proyecto tienden a “improvisar” en las reuniones y no las aprovechan para generar confianza y abordar los problemas más importantes que impactan en el proyecto en un momento dado.

Los gerentes de proyecto actuales deben saber cómo llevar a cabo reuniones efectivas con un claro objetivo, resultados deseados y agendas. Los gerentes de proyecto deben saber cómo administrar los tres tipos diferentes de modos de reunión: informar, analizar/debatir y decidir, a fin de adaptar su enfoque al modo de reunión requerido.

Al llevar a cabo reuniones productivas con claros objetivos, resultados deseados, agendas y cierres, los gerentes de proyecto obtienen un mayor respeto y confianza por parte de sus grupos de interés.

 

CONCLUSIÓN

El complejo entorno de trabajo de hoy en día crea una “nueva normalidad” en donde la gestión de proyectos tradicional no es suficiente para alcanzar con éxito los resultados deseados.

La conclusión es que se espera cada vez más que los gerentes de proyecto puedan anticipar cuestiones que impactan el progreso del proyecto; a entender las consecuencias de las cuestiones y que acciones ejecutar; a apreciar las interdependencias entre los múltiples flujos de trabajo y otras variables; a prepararse para realidades alternativas y desafíos; y a prever, interpretar y considerar las oportunidades relevantes para ser efectivos a lo largo del camino.

En resumen, los gerentes de proyecto de hoy en día deben tener una mayor conciencia de sí mismos, de los demás y de las situaciones y deberían estar listos para actuar de manera decisiva. Los gerentes de proyecto deben ser líderes así como también gerentes, estrategas así como también tácticos, y socios comerciales así como también servidores comerciales.

 

FUENTES

Kofman, Fred. La empresa consciente. Sounds True, Reimpresión, 2006.

Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Mango, 2016.

Senge, Peter. La quinta disciplina. Crown Business; Edición revisada y actualizada, 2010.

Lonoff Schiff, Jennifer. “7 habilidades imprescindibles para la gestión de proyectos.” CIO from IDG, 30 de agosto de 2017.

Aston, Ben, “7 habilidades esenciales para la gestión de proyectos en 2018.” The Digital Project Manager, 1° de agosto de 2017.

Harrin, Elizabeth. “15 habilidades que deben tener los gerentes de proyecto.” Strategy Execution, 8 de enero de 2015.

Udo, Nathalie y Koppensteiner, Sonja. “¿Cuáles son las competencias principales de un gerente de proyectos exitoso?” Project Management Institute, Enero de 2004.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Ahora que hemos desmitificado la creencia de que todos tienen que estar a bordo para iniciar un proceso de transformación cultural, agregaremos una capa adicional a dicha creencia: la creencia o el mito de que dicho proceso debe iniciarse desde arriba, con la participación de la mayoría de los líderes senior, el CEO y el Comité Ejecutivo.

¿Pero realmente es así?

Desde ya que es un escenario ideal contar con la participación de los líderes de mayor rango de su empresa en el desarrollo del proceso de transformación cultural, los líderes que modelan las conductas de la cultura deseada y están plenamente involucrados en el proceso. En nuestra experiencia de ayudar a las compañías globales en su transformación cultural, esto sólo ocurre en la mitad de los casos.

Recuerden la historia del artículo anterior sobre la importante empresa productora y cómo nos involucramos con un único equipo al comienzo. Los otros equipos advirtieron esto y se comprometieron con el equipo de RR.HH. para armar equipos con sus propios programas de desarrollo de liderazgo, y lentamente el cambio de cultura en la empresa comenzó a tornarse más y más obvio. Después de trabajar durante cuatro años con diferentes equipos, unidades de negocios y líderes, el CEO comenzó a advertirlo. El desempeño general de la empresa siguió mejorando, y se percató de que la nueva cultura organizacional era el motor de esto. Actualmente, el directorio de la empresa, incluido el CEO, se está embarcando en su propio viaje de desarrollo de liderazgo a fin de llevar la transformación cultural a otro nivel. Este programa se transmitirá a otros líderes de la empresa que aún no han participado. El equipo de RR.HH. nunca perdió de vista su deseo de cambiar la cultura, pero enfocó su energía en aquellos que deseaban participar, y finalmente impactó en más de 56.000 empleados.

¿En vez de enfocarse en aquellos que no están a bordo (por ejemplo, su CEO), cómo pueden enfocarse en aquellos que sí lo están? Tal como en el caso de los innovadores y pioneros, ¿pueden encontrar un líder o un equipo que tenga la energía, el compromiso y la avidez para emprender algo nuevo? Cuanto más se enfoquen en quienes están a bordo en vez de en quienes no lo están, tendrán más probabilidades de ver a aquellos que están y seguramente serán más de los que se imaginaban. Sólo que no los vieron.

Piensen en cuando se decidieron a comprar un nuevo auto por ejemplo. De repente, son mucho más conscientes de los autos que están a su alrededor, los colores, los que quieren, los que no les gustan, el modelo, la marca. Ven todos esos autos diariamente cuando viajan, pero cuando realmente se enfocan en ellos, son más conscientes de los mismos.

Este tipo de pensamiento los convertirá, en lo que nos gusta llamar, un agente secreto. Su gran objetivo es que la empresa se embarque en un proceso de transformación cultural. No contar con los líderes más altos a bordo puede parecer una misión imposible. Incluso cuando comiencen con un solo líder, un único equipo o una unidad de negocios, nunca perderán de vista este objetivo final.

Estas son algunas para preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde enfocan su atención? ¿Su atención ayuda a lograr sus objetivos o impide el logro de los mismos?
  • ¿Qué es lo que ya está pasando en su organización que no está siendo destacado?
  • ¿Qué historias son esenciales y no se están contando?

Consulte nuestras publicaciones anteriores sobre transformación cultural:

  • Cambio de cultura: Hágalo más simple. Hágalo posible.
  • ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación

Tal como lo mencionamos en nuestro primer artículo, la cultura está en todas partes, tal como el aire que respiramos. El problema es que nos olvidamos.

La segunda capa de esto es que con frecuencia escuchamos que la gente necesita “empezar” a trabajar sobre la cultura. Sin embargo, la cultura siempre ha estado ahí y está continuamente influenciada por todos: la forma en que la gente se comporta, lidera y administra; lo que hacen los líderes (no lo que dicen); cómo una empresa remunera a sus empleados; las comunicaciones internas; quién es ascendido; sus valores en el sitio web frente a lo que realmente se hace a diario; el marketing externo; y cada simple cosa que permite a la gente saber “qué es lo que se valora aquí”. Todo esto es parte de la cultura. La cultura es como un organismo vivo; siempre está en estado de evolución, movimiento y cambio. La elijan o no, está ahí.

La pregunta entonces pasa a ser: ¿van a dejar que la cultura los maneje, o quieren manejar la cultura y alinearla a sus necesidades de negocio y desafíos emergentes?

Para emprender un viaje de transformación cultural, necesitarán identificar y evaluar la cultura actual. Es muy importante entender dónde están.

  • ¿Se incorporó un nuevo CEO, con una nueva visión y dirección?
  • ¿Su CEO se retira y desearía dejar un legado?
  • ¿El mercado los está conduciendo hacia una nueva dirección?
  • ¿La compañía crece tan rápido que es difícil seguir el ritmo?

Las respuestas serán únicas para cada empresa y sus líderes. Resulta esencial entender que es lo que impulsa el cambio. ¿Por qué se embarcan en este viaje? ¿Por qué la gente tiene que ser parte del mismo? Tener un motivo para el cambio es un primer paso muy importante. El segundo es entender quien está listo para entenderlo.

Una vez identificados estos puntos, el próximo paso será identificar los patrocinadores y defensores clave que pueden conectarse con la necesidad. Una y otra vez escuchamos, la creencia o el mito, que todos tienen que estar a bordo para poner en marcha la iniciativa. Sin embargo, es exactamente eso, una creencia o mito, y se interpone en el camino de realización del cambio.

En su libro “El punto clave”, Malcolm Gladwell habla acerca de la Ley de los Pocos. A fin de crear un cambio sostenible, se necesitan buscar los conectores, expertos y vendedores; o tal como lo desarrolló Everett Rogers en su teoría sobre la “Difusión de innovaciones”, que se ilustra en la curva de campana que se muestra debajo.

Ambos autores describen que no es necesario que todos se encuentren a bordo. Deben buscar a los innovadores y pioneros (los primeros dos de la curva) dentro de su empresa. ¿Con quienes pueden trabajar para iniciar el cambio?

Como ejemplo de cómo funciona esto, recuerdo cuando empezamos a trabajar con una importante empresa productora a través del departamento de RR.HH. El equipo estaba realmente muy ansioso por empezar a trabajar sobre su cultura. La preocupación principal era que no todas las personas dentro de la empresa estaban listas para participar o incluso hablar acerca del cambio de cultura. En forma conjunta, identificamos un grupo de gerentes de mandos intermedios que estaban dispuestos a cambiar y a desarrollar nuevas habilidades y quienes, al mismo tiempo, tenían una importante influencia sobre el negocio. Co-creamos un programa de desarrollo de liderazgo específico para ellos. Este grupo se convirtió en los innovadores y nos ayudó a conectarnos con los pioneros. A través de su camino de liderazgo, aprendieron nuevas mentalidades, habilidades y conductas. Y en la medida en que implementaron esas nuevas habilidades en el liderazgo de sus departamentos y equipos, influenciaron la cultura. Otras personas dentro de la organización advirtieron cómo los innovadores y pioneros se tornaron más eficientes en sus trabajos, eran más ágiles en la toma de sus decisiones y mejoraron su desempeño global, y entonces quisieron lo mismo.

La principal enseñanza es que no se trata de que todo sea perfecto y de que todos estén a bordo el primer día, sino contar con las personas correctas en el tren para poder partir.

A continuación se incluyen algunas preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde pueden iniciar este viaje?
  • ¿Cuáles son algunos de los pasos simples y fáciles que pueden tomar?
  • ¿Quiénes son los innovadores y los pioneros dentro de la empresa? ¿Reciben la atención que necesitan?
  • ¿Quiénes están actualmente en nuestro tren de cultura y cómo pueden potenciarlos?
  • ¿Quiénes quieren que se suban al tren en la próxima estación?

Manténganse al tanto para conocer la siguiente creencia/mito sobre la cultura: “La necesidad de empezar desde arriba”.

Video transcription: We started this project with a leadership team from a search engine organization. He was client of ours for many, many years, and he moved his role, and he told me, Fran, I think now we are ready to do something here, because I think I need some support to change the way we are dealing with some of the issues we are facing based on the market.”

Okay. So, we have a first meeting, and then he said, “Okay, after the first session with the leadership team, I want to do something with 80 people on my team in Munich.” So, in Munich, so Silke and four other members of our team went there, and they ran a one day session … a one day and a half session … with 80 people, and then two days later, I called him and said, “Okay, so, how did it go?” He said, “Yeah, you know, I have 30 people out of the 70 who responded to my email, and they said that it was great, and it was fantastic, and, but then I don’t know what the other 40 …”

I said, “What the hell are you talking about? You’re in technology. So, how many people do you need to buy your stuff the first day, in order for you to feel that you are improving?” He says, “No, 2%. You have 40%. So, you need to go for the early adopters. Forget about having everyone in.” Because we always focus on the people who are not in, instead of focusing on the people who want to make the change happen. So, who said that everyone should be in? A change process takes the same process that any sales process.

Empecemos por hablar de cultura y que significa.

Cada día, respiramos a fin de sobrevivir. El aire entra y sale de nuestros pulmones. Sabemos que el aire está ahí, pero nunca pensamos en eso. El aire nos permite hacer todo lo que hacemos; y al mismo tiempo, ni siquiera nos damos cuenta. Ocurre lo mismo con la cultura. La cultura permite que una empresa funcione. Pero al igual que el aire que respiramos, la misma se torna invisible, y nos olvidamos como la misma afecta todo lo que hacemos.

Definimos a la cultura como los mensajes, mayormente no verbales, que la gente de una empresa recibe sobre lo que es valorado. Luego la gente se adapta a fin de “integrarse” (es decir, pertenecer).

¿Cómo se crea la cultura? Como ejemplo, me gustaría mencionarles el libro “Una educación italiana” escrito por Tim Parks. El libro describe la vida de una familia británica expatriada en Italia. Los padres comienzan a darse cuenta que sus hijos son cada vez más “italianos”. Inicialmente, están intrigados por saber de dónde provenía esto. Luego intentaron entenderlo: los compañeros de la escuela, los vecinos, los medios y la religión, entre otras cosas. A fin de integrarse, los hijos empezaron a incorporar inconscientemente algunas conductas de las personas influyentes que los rodean, según lo que funcione para ellos. ¿Pueden pensar como todo esto está en juego en una empresa?

Retrotráiganse al primer día en el que llegaron a la compañía donde trabajan hoy en día. ¿Qué notaron? ¿La forma en que la gente hablaba, en que se relacionaban entre ellos, en que se tomaban decisiones? ¿Qué hay sobre las comunicaciones en general? ¿Y respecto del aspecto de la oficina? ¿Y lo que hace el jefe para ser exitoso? ¿Y quién es ascendido?

Entender cómo se crea la cultura y cómo influye sobre los empleados puede convertirse en una ventaja al trabajar sobre el cambio cultural en su empresa.

En los últimos años, la cultura se convirtió en un tema caliente. Escuchamos a la gente hablar sobre ella a menudo. La mayoría de las empresas están involucradas en algún tipo de iniciativa cultural. Esto se debe a que cada vez somos más conscientes acerca de cuán importante es contar con nuevas estrategias para trabajar, adaptarse al nuevo mundo en constante cambio, ser conscientes de las conductas que impulsamos, en virtud del contexto y del entorno que hemos creado hasta el momento y que las estrategias que funcionaron en el pasado sean existosas. Existe mucha más consciencia acerca de cómo las condiciones, el entorno, los incentivos, los valores y los mensajes que recibe la gente, crean un significado para que la gente haga lo que hace. El sentimiento de estar alineado con un propósito común y una forma de trabajar puede convertirse en una ventaja competitiva. Si el mundo cambia y nuestras estrategias organizacionales cambian, entonces nuestra cultura necesita cambiar con el fin de abastecer este nuevo mundo de posibilidades. Necesitamos recrear las condiciones para que la gente pueda florecer y fluir, dando sentido a un nuevo mundo.

Al mismo tiempo, cuanto más hablamos con la gente en las empresas, en RR.HH., lideres senior o con los CEOs, todos ellos sienten que es difícil lograr que todo este cambio ocurra a la velocidad que ellos esperan. Muchas veces pareciera ser más una carga que una gran oportunidad. ¿Cómo podemos hacer que el cambio cultural sea más simple? ¿Cómo podemos lograr que se produzca?

En esta serie de artículos, trataremos cinco creencias (historias que nos contamos como si fueran absolutamente ciertas) que incluso podrían convertirse en mitos. En lo que respecta al cambio cultural, los mitos lo hacen más difícil e incluso pueden tener un impacto sobre la forma en que enfocamos el cambio cultural y las herramientas que utilizamos para ello. ¿Están listos para acabar con los mitos?

No tan rápido. Exceder el límite de velocidad al intentar cambiar la cultura puede generar un caos.

Antes de sumergirnos en los mitos, hay algunas cosas que debemos considerar.

Nadie es un experto en cultura en un solo día. La mayoría de nosotros hemos tomado una clase de biología cuando íbamos a la escuela y podemos nombrar una cantidad decente de partes del cuerpo, órganos, etc. Sin embargo, esto no nos hace capaces de realizar una cirugía. La cirugía exige un nivel de habilidad diferente. Esto mismo se aplica a la cultura. Tenemos algún tipo de conocimiento, pero de ninguna manera estamos cerca de ser expertos. En nuestra experiencia, esto es algo que está siendo sobrestimado. Una empresa designará a una persona, generalmente un integrante del departamento de RR.HH., como la persona a cargo del cambio de cultura. Tener el título no los hace expertos, pero podrán convertirse en expertos en el futuro, aprendiendo un poco más cada día. ¿Se imaginan cuánto más pueden aprender en un año si consideran que todo es una oportunidad de aprender más acerca de la cultura?

Pueden empezar por reconocer que no necesitan saber todo en un día. Esto es difícil porque las grandes empresas se espera de la gente que sepa. En realidad, este es el primer paso para el cambio que desean impulsar. El peligro se produce cuando fingen que saben pero realmente no saben. Por lo tanto les sugerimos que dejen de fingir.

Comiencen por buscar adquirir experiencia. Piensen cual es la información que necesitan recibir a fin de ser capaces de cumplir con esta gran tarea.

No decidan enfocarse en todo a la vez. No pueden comer helado de un solo gran bocado (se les congelará la cabeza), ni tampoco pueden hacerlo con la cultura. Podría ser abrumador si se encuentran en el medio, como por ejemplo parados en una multitud. Imaginen como sería mirar por la ventanilla de un avión, cuando están a 30.000 pies de altura, y observan las distintas vistas de las ciudades y suburbios. Empiecen por ver la foto en general antes de acercar la misma. ¿Dónde quieren poner el foco de su atención? Me gusta usar la metáfora de la linterna. Si la cultura es un cuarto grande y oscuro, pueden prender la llave de luz e iluminar todo el cuarto, pero esto se vuelve rápidamente abrumador. Si toman su linterna, pueden enfocarse en un tema o tarea específica sin distracciones. Pero para eso, primero tienen que ver el cuarto grande; y luego llegarán las oportunidades. Porque aquello en lo que nos enfocamos, se expande.

Un nuevo proceso no cambia una cultura. Los procesos ayudan y son una parte integral del cambio de cultura. Pero para crear un cambio real y sostenible, existe otra capa.

Todos sabemos que pasó con el Titanic. Chocó con un témpano de hielo. No lo vieron venir, en parte debido al clima. Pero también fallaron en reconocer que el témpano de hielo es mucho más que su parte visible sobre el agua. Usamos esta analogía cuando hablamos del cambio de cultura. Lo que ven en la superficie es el producto o el resultado (es decir, los resultados de negocio). Esto es lo que denominamos el “tener”.

Justo debajo de la línea del agua, encontrarán los procesos, sistemas y símbolos que se necesitan para crear el cambio. Por ejemplo, para que una compañía pueda hacer frente al rápido crecimiento, la agilidad es una competencia clave, pero la agilidad no prospera en un entorno burocrático. ¿Qué proceso interno causa esto, y que puede modificarse en el proceso para que las cosas sean menos engorrosas? Esto es lo que denominamos el nivel del “hacer”. Acá es dónde ocurre el cambio adaptativo.

Ahora estamos buceando en la profundidad del océano, en donde se encuentra la base del témpano. Al igual que en el sistema operativo de sus computadoras, pueden cambiar los programas o el software; pero a fin de crear un cambio real, se necesita cambiar el hardware. Las formas en las que la gente piensa y actúa son el hardware; y a menos que cambien el hardware, no serán capaces de crear una nueva forma de “hacer” para lograr resultados diferentes en el futuro.

¿Qué mentalidades deben tener estas personas a fin de permitir que ocurra el cambio? Volviendo a la compañía que enfrenta el rápido crecimiento y en donde la agilidad es clave para no perder clientes frente a los competidores, digamos que lo que crea esto es la agilidad para tomar decisiones. En un sistema de mando y control, en donde cada decisión debe llegar al jefe y ser verificada internamente, esto sería muy difícil de lograr. Necesitan crear una mentalidad de confianza y empoderamiento, creyendo que las decisiones rápidas retribuyen más que algunos de los errores que podrían ocurrir, y creyendo que aprenderán de ello. Partiendo de esta mentalidad, pueden crear las condiciones para esto y las conversaciones necesarias para que esto suceda. Este es el nivel del “ser”. Acá es donde hablamos del cambio transformacional.

Tengo tres preguntas simples para hacerles hoy:

  • ¿Cuáles son las fuentes principales de creación de cultura en su empresa, y cuáles son algunos de los principales accionadores para empezar a crear el cambio que necesitan?
  • ¿En la medida en que participan del cambio cultural, dónde empezaron y por qué?
  • ¿Qué cambios tiene que realizar la empresa en el nivel del “hacer”, luego que cambios tiene que realizar en el nivel del “ser” para lograr que se produzca el cambio de cultura?

El siguiente artículo de esta serie se titula: ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación.