Etiqueta: cambio de comportamientos

Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?

“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi

Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.

Balance Between Agility and Inclusion

El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.

Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:

 

Comience por definir su intención

En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?

 

Aproveche la sabiduría del equipo

A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.

 

Incorpore nuevos hábitos

Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:

  • Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
  • Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
  • Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
    ¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
    ¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
    ¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
    ¿Qué obtenemos y qué perdemos?
  • Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
    ¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
    ¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
    ¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?

 

Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.

 

En un artículo reciente, mis colegas Fran Cherny y Thierry De Beyssac se expresaron sobre el Síndrome del Superviviente con algunas reflexiones; cómo los desafíos actuales tienen el potencial para crear un  trauma organizacional que afecta todas las dimensiones del negocio y cuál es la mejor manera de abordarlo. En su artículo, ofrecen algunas medidas para ayudar y brindar apoyo a sus empleados mientras atraviesan ese momento juntos. La primera medida: “poner las cosas sobre la mesa”.  ¿Qué significa «poner las cosas sobre la mesa?” ¿Qué puedo hacer de manera diferente para ayudarme a mí mismo y a los que me rodean durante este momento difícil?

What does it mean to “put things on the table?”

Las emociones que se desencadenan en nosotros por un mundo en constante “Modo VUCA Recargado” pueden ponernos en un lugar que oscila entre la represión nociva y la explosión brutal. La ira, por ejemplo, penetra sin tapujos o late bajo la superficie. Mientras hablamos con colegas, amigos o familiares, casi puede teletransportarse a través de dispositivos remotos. Quisiera agregar que en la medida que la emoción «nos posea», no hay salida. Haremos lo que haga la emoción, solo para lamentarlo después. Diremos cosas que lastiman a otros, haremos promesas que son imposibles de cumplir … lo que sea.

Me gusta ofrecer a mis clientes el siguiente concepto: “la única salida es enfrentando las cosas”. Para poner las cosas sobre la mesa, se debe entrar en un espacio de mayor sabiduría y compasión.

 

¿Cómo lo hace?:

  1. Tomando unos respiros profundos de conciencia: Se aparta de la historia. Ahora es “usted el que posee a la emoción” y no “la emoción que lo posee a usted”. Toma perspectiva de su pensamiento. El “Yo” (la persona) que tiene el pensamiento NO es el pensamiento. Siente enojo en lugar de estar enojado.
  2. Aceptando la emoción incondicionalmente: Darse cuenta de que la emoción tiene todo el sentido, dada la historia que se está contando a sí mismo.
  3. Analizando la historia detrás de la emoción: Cada emoción tiene una historia arquetípica. Por ejemplo, la ira o la frustración tiene la historia: «algo malo está pasando y no debería estar pasando».
  4. Expresando sus pensamientos e ideas desde un lugar de tentativa y humildad: Mientras conversa con sus colegas o líderes sobre lo que está pasando, adopta la perspectiva de las buenas intenciones de todos. Incluso cuando no entiende lo que sucede, usted asume que las personas a cargo de tomar las decisiones se preocupan por todos.
  5. Indagando sobre los pensamientos e ideas de los demás desde una postura de querer aprender o de curiosidad: La combinación del punto 4 y 5 crea la danza conversacional donde cualquier tema puede ser tratado o puesto sobre la mesa.

 

Poner las cosas sobre la mesa

Trabajar sobre los puntos del 1 al 3 es de suma importancia si desea tener una conversación constructiva. Adoptarlos establecerá las condiciones para el tipo de conversación que desea tener. La promesa es que podrán entenderse mejor. De esta manera, tomarán mejores decisiones, con mayor fundamento, en aras del bienestar del negocio, del equipo y de usted mismo. Ser capaz de abordar temas difíciles de manera abierta, afectuosa y compasiva es una excelente manera de mejorar la conexión entre sus empleados en estos tiempos tan complicados.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría ser tóxico y como comenzar la desintoxicación

Recientemente estaba en una sesión de coaching con un cliente que estaba agotado y frustrado de una forma diferente a la que solía estarlo en nuestros encuentros anteriores. Empleaba sus mejores esfuerzos para mantenerse resiliente frente a los recientes y significativos desafíos presentes en su lugar de trabajo. En ese momento, reflexionó acerca de cómo colaboraba con los problemas a los que se enfrentaba. Luego hizo una pausa y me preguntó: “¿Cómo sabes si la cultura del lugar donde trabajas es tóxica?”

Al explorar su inquietud con más detalle,  le hice algunas preguntas para entender que era lo que veía, sentía y oía de parte de las otras personas de su equipo. En esta serie de artículos, compartiré mis reflexiones surgidas a raíz de esta conversación y profundizaré sobre nuestro enfoque respecto de la transformación cultural.

¿Qué es la cultura?

  • La cultura es un conjunto de creencias, valores y conductas aprendidas que se han convertido en la forma de vida de una organización;
  • Deriva de los mensajes que se reciben acerca de qué es lo que se valora realmente en este lugar;
  • La mayoría de estos mensajes son no verbales;
  • La gente toma estos mensajes y adapta su conducta para ajustarse a ellos.

La cultura de tu lugar de trabajo es un facilitador o un detractor del éxito, la realización y el bienestar. Los líderes establecen el tono, y muestran que es lo que se valora en una organización a través de comportamientos, símbolos y sistemas. Sencillamente, la gente observa a quienes tienen éxito y tienen un status en un grupo y se pregunta: «¿Qué debo hacer para encajar y tener éxito en este entorno?».

Como seres sociales y emocionales, tenemos una profunda necesidad de pertenecer y también de ser valorados por nuestros aportes únicos. Cuando esto no sucede de manera saludable, madura y constructiva, buscamos maneras de satisfacer nuestras necesidades en forma no saludable, inmadura y destructiva. Esto generalmente ocurre a un nivel inconsciente impulsado por inseguridades, miedos y patrones de reacción y defensa subyacentes: conductas tóxicas. Tóxico significa literalmente venenoso; los comportamientos tóxicos drenan la energía vital de las personas y crean desconfianza. Cuando nuestras motivaciones, lenguaje y acciones se vuelven perjudiciales para nosotros mismos y para los demás, es hora de una desintoxicación.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría necesitar una desintoxicación:

  1. La gente no se siente segura para asumir riesgos y está a la defensiva.

Cuando las personas no se sienten seguras, gastan su energía tratando de protegerse a sí mismas, lo que hace que no asuman riesgos, que sean menos creativas e innovadoras, y lo que es peor, generan desconfianza en sus relaciones. ¿Cuáles son las amenazas más comunes a la seguridad en tu lugar de trabajo que podrían hacer que tu u otras personas se pongan a la defensiva?

Conductas tales como el desprecio, el sarcasmo, el tono negativo de la voz o el lenguaje corporal, el acoso, la inconsistencia, la rigidez, la exclusión, el favoritismo, el control, la mentira, la culpa, la vergüenza y la manipulación son algunos ejemplos. En varias ocasiones, probablemente todos hemos sido víctimas o hemos tenido alguna de estas conductas amenazadoras, incluso sin intención.

Los patrones defensivos ocurren de forma inconsciente. Cuando estamos sobrepasados y estresados ​​o nos sentimos amenazados, las «funciones ejecutivas» más relevantes de nuestros cerebros se cierran. La toma de decisiones críticas vuelve a los centros cerebrales más primitivos y reactivos, lo que aumenta nuestra tendencia a luchar, mantenernos inmóviles o huir. Si el registro de las experiencias almacenadas en el hipocampo le dice a la amígdala que se trata de una situación de lucha, huida o congelación, entonces la amígdala secuestra el cerebro racional, lo que puede llevar a una persona a reaccionar de manera irracional y destructiva.

Lamentablemente, estos tipos de conducta ocurren con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo y contribuyen a crear relaciones y conversaciones tóxicas. El primer paso, es asumir la responsabilidad de nuestro aporte al problema ya sea a través de la acción, la inacción o la tolerancia. Estar abierto a evaluar tus propios patrones de pensamiento y conducta y compararlos con la forma en que los demás te perciben puede ayudarte a identificar estilos defensivos pasivos y agresivos que sabotean tu efectividad, así como estilos constructivos más eficaces. Estos también pueden evaluarse a nivel de equipo o empresa para identificar los cambios específicos que resultan necesarios para la transformación cultural.

  1. La gente no tiene planes claros, objetivos y trabaja en silos.

Si el nivel más alto de la organización está desalineado con respecto a la estrategia y las prioridades de negocios, esto cae en cascada hacia el resto de la organización. Dependiendo de los estilos defensivos, he visto a los líderes ejecutivos y gerentes comenzar a trabajar agresivamente para lograr los objetivos y compromisos planteados, posicionarse y ubicarse en su silo o «seguir la corriente” pasivamente con el fin de evitar conflictos. Incluso con las mejores intenciones, la gente por costumbre repite patrones defensivos ineficaces durante el cambio.

Frente a la incertidumbre y la falta de información, las personas hacen suposiciones sobre lo que está sucediendo y de por qué está sucediendo. Estas historias a menudo alimentan sentimientos de miedo, infelicidad y frustración, lo que lleva al desempoderamiento y la resignación. Las personas son menos productivas, se desconectan y tanto la ejecución como la colaboración sufren.

¿Cómo puedes responder mejor a este desafío? Trabajar con tus líderes para comprender las prioridades de negocio y establecer metas, planes y expectativas claras alineadas con la estrategia restablece el enfoque y el propósito de los miembros del equipo. La mayoría de la gente quiere dar lo mejor de sí y tomará la iniciativa y propondrá soluciones cuando haya objetivos claramente definidos, planes para lograrlos y estructuras para la responsabilidad mutua.

  1. Los gerentes no saben qué es lo que les importa a las personas de su equipo.

Piensa en el peor gerente con el que has trabajado durante tu carrera y sus características. Por lo general, cuando les pido a las personas que reflexionen sobre esto, dicen cosas como no me conocen, no les importo, no tienen tiempo para reunirse, no me escuchan, lo saben todo, y parecen más preocupados por sus propios logros y su éxito personal.

Los seres humanos quieren ser vistos y valorados por sus aportes. Vincular el trabajo de las personas con algo que sea significativo para ellos es la base más sólida que puedes construir para el compromiso. La conexión con los valores personales proporciona un sentido de propósito y una brújula para orientar a las personas en tiempos difíciles. Los valores son el punto de mayor influencia para las personas porque les recuerdan quiénes quieren ser y qué es importante para ellas cuando las cosas no salen como esperaban.

Crear una cultura en la cual escuchar qué resulta importante para las personas ayudará a tu organización a cuidar mejor de sus integrantes, validar y apreciar sus fortalezas y ofrecerles oportunidades para continuar expandiéndose, aprendiendo y creciendo. Cuando las personas sienten que te preocupas por ellas y quieres lo mejor para ellas, se sienten seguras y respetadas, y por lo general aportarán lo mejor de sí mismas al desafío.

Como comenzar una desintoxicación

El propósito de una desintoxicación es limpiar o restablecer el sistema. Aquí hay algunos consejos para que comiences.

Aumenta tu conciencia: una desintoxicación comienza por reconocer lo que no funciona y crear un deseo de transformación. Esta es una invitación a mirar con mayor profundidad dentro de ti y de tu organización para diagnosticar y revelar lo que sucede tanto con los datos cualitativos como cuantitativos. Esto te ayudará a comprender los desafíos y las oportunidades de la cultura actual, así como el cambio de mentalidad «desde – hacia» necesario para permitir un cambio de comportamiento sostenible y los factores clave para la transformación organizacional.

Alineación: asóciate con los grupos de interés clave para construir el caso para el cambio, identificando una conexión clara con la forma en que una cultura tóxica socava la ejecución de la estrategia de negocio. Diseña un plan de transformación cultural personalizado, integrando los modelos mentales, los comportamientos, los sistemas y los símbolos basados ​​en valores necesarios para una ejecución alineada con tus prioridades de negocios.

Acción y responsabilidad: Apoya a los líderes y equipos para integrar los modelos mentales y comportamientos deseados en el ritmo diario de la empresa a través de coaching, sondeos de opinión y mediciones para conocer el impacto.

La transformación de la cultura puede llevar años. Sin embargo, un cambio o elección positiva generalmente dará lugar a otros cambios y elecciones positivas. La forma en que elijas responder puede influir e impactar a las personas con las que trabajas de manera significativa a lo largo del tiempo.

El cambio es más fácil cuando no te pierdes los momentos de la “zarza ardiente”.

 

 

No me importaría tener un momento de “zarza ardiente”, pero ¿quién soy yo? ¿Y quién habla de ese modo? Quiero decir, aparte de Moisés.

El otro día, un sabio amigo (Vid) invitó/retó a un grupo de nosotros a observar la forma en que prestamos atención, desafiándonos a enfocarnos realmente en la calidad de nuestra atención de modo tal de no perdernos la revelación/los mensajes sobre nuestra misión para el próximo año, nuestro llamado para los próximos 10 años o nuestro objetivo para el resto de nuestras vidas.

Es muy fácil perdernos… estamos todos tan ocupados.

Continúo explicándonos como era realmente la calidad de atención de Moisés que le permitió a él (Moisés) darse cuenta de la singularidad de la zarza ardiente, lo cual hizo que luego se interesara y se animara a acercarse. Con un poco más de cuidado, curiosidad y atención, se tornó “completamente presente” y en consecuencia estuvo listo para conocer el nuevo plan maestro que estaba reservado para él.

Me pregunto cuántas zarzas ardientes dejo pasar continuamente cuando la calidad de mi atención está comprometida o porque realmente ni siquiera las estoy buscando. Indudablemente no podemos encontrar lo que no estamos buscando. Si la calidad de mi atención no está presente en forma voluntaria, precisa y continua, muy probablemente continúe perdiéndomelas. ¿Me las pierdo a propósito? Puede ser que después de todo, realmente no esté abierto a un nuevo plan maestro. Puede ser que inconscientemente me conforme con el viejo y confiable “Plan A” (que mantiene el status quo en su lugar) que ofrece mi actual nivel de desempeño. Puede ser que mi estrategia sea realizar un pequeñísimo cambio y esperar que pase lo mejor. Puede que no esté listo para los momentos de Mar Rojo que siguen a los momentos de zarza ardiente.

“Estoy segura que 2019 será mejor que 2018”, me dijo una amiga al pasar.

“¿Qué es lo que harás distinto en 2019 para estar segura que será mejor?”.  Le respondí con una pregunta, sabiendo que directamente estaba dirigida a mí mismo. Luego de algún modo se lo eché en cara (mi propia cara) y dije, “Sé específica. Diseña tu plan para el 2019”. Creo que esta especie de ejercicio de reflexión/recapitulación anual de fin de año y de planificación para el próximo año/próximo nivel (ver las preguntas más abajo) es lo más cerca que voy a estar de una experiencia de zarza ardiente. No soy Moisés. Para que se me revele un plan claro y accionable, tengo que detenerme, quitarme los zapatos, prestar atención y acercarme.

Sólo un porcentaje muy pequeño de la población tiene objetivos/prioridades claros y ni hablar de escribirlos. Sin embargo, cuando efectivamente los escribimos, tenemos un mayor éxito exponencial de lograr nuestros objetivos/prioridades del siguiente nivel.

Esta publicación es una invitación que me hago a mí mismo y también a los demás a que nos detengamos, nos interesemos y nos atrevamos a acercarnos. Despertemos nuestro propio momento de pseudo-zarza ardiente. Utilicemos el listado de preguntas de planificación que invitan a la reflexión que se encuentra más abajo. Modifíquenlas, háganlas suyas o utilicen un listado de preguntas diferente para atrapar su pensamiento de tener una mayor probabilidad de éxito en 2019.

No queremos perdernos los momentos de zarzas ardientes. Queremos acercarnos con el fin de encontrar mayor efectividad, e incluso convertirnos en una zarza ardiente nosotros mismos.

 

Reflexión del año actual/nivel actual 2018 y planificación del año próximo/nivel próximo 2019

 

Reflexión del año actual/nivel actual 2018

POSITIVO:

  • ¿Qué es lo que más me gustó del 2018? ¿Cuándo estuve más feliz?
  • ¿Qué es lo que más agradezco del 2018?
  • ¿Cuáles fueron los tres momentos más significativos?

AUTÉNTICO/DETERMINADO:

  • ¿Dónde usé realmente mis fortalezas?
  • ¿Cómo viví a través de mis valores/propósito?

DECEPCIONES/APRENDIZAJES:

  • ¿Cuáles fueron mis más grandes decepciones? …¿frustraciones? …¿fallas?
  • ¿Cuáles fueron mis más grandes inconsistencias con mis valores/propósito/prioridades?
  • ¿Qué es lo que aún me hace sentir enojado? …¿triste? …¿ansioso? …¿asustado?
  • ¿Qué es la cosa más honesta que puedo decir sobre mis decepciones?
  • ¿Qué es la cosa más compasiva que me puedo decir a mí mismo sobre mis decepciones? (reformulación)

IMPULSO

  • ¿Qué impulso empecé a construir en el 2018 que quisiera llevar adelante?

 

Planificación del año próximo/nivel próximo 2019
(Una planilla más compleja está disponible. Me pueden contactar aquellas personas que estén interesadas)

  • ¿Qué es lo que me gusta hacer que quiera hacer más en 2019?
  • ¿Qué valores fundamentales son los más inspiradores para mí?
  • ¿Cuáles son las prioridades en las que quiero enfocarme en 2019?
  • ¿Qué sería lo más inspirador que podría lograr en 2019?
  • ¿Cuál sería el deseo de mi corazón o mi sueño más grande?

La dura realidad es que la gente buena hace cosas malas y los líderes honestos lo permiten. Si bien el fraude absoluto ciertamente ocurre, el desfile diario de titulares sobre escándalos que impactan en nuestras compañías líderes, es instigado por los líderes que de otro modo podríamos considerar como ejecutivos normales y ambiciosos.

Tal como surge de las publicaciones de economistas del comportamiento tales como Dan Ariely, es natural que todos hagamos un poco de trampa. La naturaleza humana en sí misma presenta una constante elección entre satisfacer nuestro propio interés y hacer lo que creemos que es correcto. Equilibramos nuestro deseo de obtener más para nosotros con nuestro deseo de percibirnos como personas honestas. Mientras nuestras acciones de engrandecimiento propio no nos hagan sentir que somos tramposos, continuaremos actuando solo en nuestro propio interés.

Comenzamos con pequeñas cosas: mentiras piadosas que cada vez se hacen más grandes, nos llevamos artículos de librería de la oficina y falseamos un poco los detalles de los informes de nuestros gastos. Vemos si estas acciones son el tipo de cosas que podemos compartir con los compañeros tomando un café. Una vez que recibimos comentarios y vemos que estas acciones no nos causaron daño u ostracismo social, nos encontramos a nosotros mismos traspasando mayores límites. Ahora nos encontramos en un terreno resbaladizo. Todos somos vulnerables a diversos grados de racionalización y autoengaño. Nos contaremos historias a nosotros mismos para justificar nuestras acciones y eliminar los dilemas en nuestra toma de decisiones.

Entonces, ¿cómo cambiamos el comportamiento y nos hacemos más virtuosos? El primer paso es la autoconciencia de lo que realmente estamos haciendo. El simple hecho de ser conscientes de que somos humanos y estamos sujetos a estas demandas de atracción es un punto crítico para comenzar. No necesitamos la culpa por no ser “perfectos”. Ser humanos es ser parte del juego de las elecciones diarias y no pretender pararnos en un pedestal de decoro y ser inmunes a los dilemas que todos enfrentamos. Debemos ser conscientes de los puntos ciegos y los prejuicios inconscientes que todos encarnamos. Nuestra crianza y nuestro entorno social incorporan nuestro conjunto único de prejuicios: qué está bien o mal, qué es seguro o peligroso. En las empresas, este es el primer paso vital para los líderes: reconocer que una cultura ética no se crea simplemente mediante el establecimiento de altos estándares sino entendiendo cómo todos somos vulnerables.

El segundo paso es crítico y consiste en crear un entorno que reduzca la tentación que nos invade a todos nosotros. Los líderes tienen una obligación de comprender qué es lo que reducirá el riesgo de que se produzcan conductas erróneas.

¿Dónde empezamos? Cada uno de nosotros necesita entender en dónde podemos ser nuestro propio peor enemigo. Las personas éticas no siempre son líderes éticos. Pueden estar dando señales mixtas a los empleados acerca de las expectativas. Sin saberlo, podrían estar creando un ambiente de trabajo tan estresante que lleva a las personas a realizar acciones de las cuales no están orgullosas.

¿Qué pasos podemos tomar? Varias herramientas que utilizamos de la empresa consciente brindan una plataforma poderosa para la autoconsciencia necesaria para reducir el riesgo de conductas no éticas.

YO/NOSOTROS/ELLO — El modelo YO/NOSOTROS/ELLO es una poderosa herramienta para tener una visión más amplia respecto de cómo encontrar un equilibrio sostenible y exitoso de nuestras acciones. En el enfoque limitado de alcanzar los objetivos (ELLO), las personas pueden permitirse a sí mismas ponerse anteojeras para centrarse únicamente en este objetivo. Sin embargo, recordar el “YO” es un recurso provisional importante para pausar nuestras acciones de enfoque ciego. Tomar medidas para recordar porqué estoy involucrado en esta acción y preguntarme si realmente me sirve puede ser un valioso llamado de atención. De manera similar, tener un conjunto saludable de relaciones (NOSOTROS) en nuestro mundo también puede ser un poderoso llamado de atención. Contar con personas en las que confiamos lo suficientemente para que nos llamen la atención sobre nuestros actos puede ayudarnos a quitarnos nuestras propias anteojeras de auto engaño.

Gestionar las polaridades —Uno de los motivos más comunes por los cuales las buenas personas se involucran en malas conductas es que se presionan a sí mismas para tomar una decisión binaria: “No tengo más remedio que tomar esta acción incorrecta”; “el fin justifica los medios”. ¿Pero qué pasaría si pudiéramos reconocer las tensiones entre lo que la empresa dice necesitar y qué es lo correcto? El mapeo de la polaridad es una poderosa herramienta para entender que los objetivos de la empresa y el mantenimiento de altos niveles de integridad no son opuestos, aun cuando estén en tensión. El ejercicio de entender cuáles son las acciones positivas y negativas que impulsan a alcanzar los objetivos de la empresa a todo costo, así como la forma eficaz e ineficaz de imponer las normas, crearán un poderoso diálogo que puede ayudar a las personas y a las empresas a lograr un equilibrio efectivo.

Todos nosotros queremos hacer lo correcto. Pero también somos seres humanos. Comprender cómo nuestra propia naturaleza ejerce influencia sobre nuestras decisiones nos da el poder que necesitamos para impedir que la gente buena haga cosas malas.