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Convertirse en Agile no es una decisión fácil. Requiere que su equipo salga de su zona de confort. Debe preguntarse si REALMENTE quiere trabajar en ello. Hacer las cosas de manera diferente. ¿Sacar a su gente y a la organización de su zona estable y de confort mientras enfrenta tantos otros desafíos? Si la respuesta es sí, lo más importante que deberá hacer para seguir adelante es adoptar el modelo mental Agile.

 

Existen dos conceptos de Agile: la Organización/Equipo y lo personal/individual. En cada uno hay dos dimensiones: HACER Agile (uso de herramientas/marcos de trabajo) y SER Agile (modelos mentales & comportamientos). Ambos están estrechamente integrados, pero primero es importante adoptar un modelo mental y una forma de pensar Agile.

 

¿Qué es un modelo mental Agile?

  • The Agile MindsetEl Modelo Mental Agile se trata de CREAR PROACTIVAMENTE cambios en entornos inciertos y disruptivos. A diferencia de la resiliencia, es RESPONDER REACTIVAMENTE a los cambios de manera constructiva.
  • Tiene que ver con analizar cómo entender lo que está sucediendo, identificar a qué incertidumbres se está enfrentando o se enfrentará, y descubrir cómo crear nuevas oportunidades a medida que avanza.
  • En lugar de simplemente responder al cambio, los empleados Agile se anticipan al futuro y, proactivamente, generan el cambio.
  • La agilidad organizacional es la capacidad de detectar y aprovechar oportunidades en entornos que cambian rápidamente.
  • Investigaciones indican que los empleados que generan cambios son un 43% más eficientes que aquellos empleados que simplemente responden a ellos. Además, tienen más satisfacción laboral y un mayor sentido de poder e influencia personal.

Entonces, ¿cómo se adopta un modelo mental Agile? Estos son algunos ejemplos concretos de cómo convertirse en un pensador Agile todos los días:

  • Tome conciencia de sus patrones de pensamiento
  • Elija cambiar sus patrones de pensamiento… ¡sí, es posible!
  • Periódicamente, tómese tiempo para simplemente dejar de hacer y piense.
  • Adopte la postura Víctima vs Protagonista y Sabelotodo vs Aprendiz.
  • Esencialismo: suprima pensamientos/trabajo innecesario y enfóquese en las cosas esenciales (no desperdicie lo que aprendió de la crisis actual acerca del enfoque).
  • Mantenga la calma en situaciones de estrés y bajo presión … ¿Es más fácil decirlo que hacerlo? Cuanto más lo practique, más fácil le resultará.
  • Aléjese de cualquier tendencia a utilizar un estilo de liderazgo de Mando & Control y adopte la estrategia de Liderazgo de Coaching. Delegue decisiones y control al punto de acción más cercano. Fomente la inteligencia colectiva y el empoderamiento mediante la responsabilidad y el propósito. Haga pedidos impecables, lo cual exige compromisos impecables.
  • Practique habilidades y técnicas de comunicación auténtica. Manifieste su verdad y permita que su gente haga lo mismo, creando un entorno psicológicamente seguro.
  • Aceptar los cambios no es agradable, pero es seguro.
  • Piense en su cliente y en el resultado.

 

Ser Agile

Existen varias razones por las que una empresa puede querer invertir en Agile. Puede querer transformarse en una organización de aprendizaje más eficiente que se adapta al cambio de manera rápida y eficaz y que genera nuevas oportunidades en un Mundo VUCA. Puede derivar de una necesidad de respaldar la “Centricidad en el Cliente” como parte de la estrategia o cultura núcleo de negocio. O, tal vez, quiere que su equipo se sienta más fuerte y más cómodo frente al cambio y la incertidumbre con mínimo estrés y máxima eficiencia para su energía/salud física y mental.

Cualquiera sea la razón, adoptar un modelo mental Agile es una parte fundamental de emprender el viaje Agile. SEA la agilidad que quiere ver en su organización. Agile no es un destino; es un modelo mental y una forma de trabajar juntos.

Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?

“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi

Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.

Balance Between Agility and Inclusion

El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.

Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:

 

Comience por definir su intención

En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?

 

Aproveche la sabiduría del equipo

A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.

 

Incorpore nuevos hábitos

Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:

  • Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
  • Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
  • Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
    ¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
    ¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
    ¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
    ¿Qué obtenemos y qué perdemos?
  • Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
    ¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
    ¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
    ¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?

 

Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.

 

En un artículo reciente, mis colegas Fran Cherny y Thierry De Beyssac se expresaron sobre el Síndrome del Superviviente con algunas reflexiones; cómo los desafíos actuales tienen el potencial para crear un  trauma organizacional que afecta todas las dimensiones del negocio y cuál es la mejor manera de abordarlo. En su artículo, ofrecen algunas medidas para ayudar y brindar apoyo a sus empleados mientras atraviesan ese momento juntos. La primera medida: “poner las cosas sobre la mesa”.  ¿Qué significa «poner las cosas sobre la mesa?” ¿Qué puedo hacer de manera diferente para ayudarme a mí mismo y a los que me rodean durante este momento difícil?

What does it mean to “put things on the table?”

Las emociones que se desencadenan en nosotros por un mundo en constante “Modo VUCA Recargado” pueden ponernos en un lugar que oscila entre la represión nociva y la explosión brutal. La ira, por ejemplo, penetra sin tapujos o late bajo la superficie. Mientras hablamos con colegas, amigos o familiares, casi puede teletransportarse a través de dispositivos remotos. Quisiera agregar que en la medida que la emoción «nos posea», no hay salida. Haremos lo que haga la emoción, solo para lamentarlo después. Diremos cosas que lastiman a otros, haremos promesas que son imposibles de cumplir … lo que sea.

Me gusta ofrecer a mis clientes el siguiente concepto: “la única salida es enfrentando las cosas”. Para poner las cosas sobre la mesa, se debe entrar en un espacio de mayor sabiduría y compasión.

 

¿Cómo lo hace?:

  1. Tomando unos respiros profundos de conciencia: Se aparta de la historia. Ahora es “usted el que posee a la emoción” y no “la emoción que lo posee a usted”. Toma perspectiva de su pensamiento. El “Yo” (la persona) que tiene el pensamiento NO es el pensamiento. Siente enojo en lugar de estar enojado.
  2. Aceptando la emoción incondicionalmente: Darse cuenta de que la emoción tiene todo el sentido, dada la historia que se está contando a sí mismo.
  3. Analizando la historia detrás de la emoción: Cada emoción tiene una historia arquetípica. Por ejemplo, la ira o la frustración tiene la historia: «algo malo está pasando y no debería estar pasando».
  4. Expresando sus pensamientos e ideas desde un lugar de tentativa y humildad: Mientras conversa con sus colegas o líderes sobre lo que está pasando, adopta la perspectiva de las buenas intenciones de todos. Incluso cuando no entiende lo que sucede, usted asume que las personas a cargo de tomar las decisiones se preocupan por todos.
  5. Indagando sobre los pensamientos e ideas de los demás desde una postura de querer aprender o de curiosidad: La combinación del punto 4 y 5 crea la danza conversacional donde cualquier tema puede ser tratado o puesto sobre la mesa.

 

Poner las cosas sobre la mesa

Trabajar sobre los puntos del 1 al 3 es de suma importancia si desea tener una conversación constructiva. Adoptarlos establecerá las condiciones para el tipo de conversación que desea tener. La promesa es que podrán entenderse mejor. De esta manera, tomarán mejores decisiones, con mayor fundamento, en aras del bienestar del negocio, del equipo y de usted mismo. Ser capaz de abordar temas difíciles de manera abierta, afectuosa y compasiva es una excelente manera de mejorar la conexión entre sus empleados en estos tiempos tan complicados.

La mayoría de los equipos ejecutivos con los que he trabajado están realmente convencidos de la necesidad de transformar de alguna forma,  la cultura organizacional. Todos ellos quieren ser más flexibles, ‘ágiles’, y orientados al cliente para poder crecer e innovar dentro del contexto incierto y de evolución exponencial en el que nos encontramos. Además, y quizás lo más importante, la mayoría de los líderes reconocen que el cambio de modelos mentales es clave para alcanzar el éxito en esta transformación.

Sin embargo, y a pesar del entusiasmo sincero de los líderes y ejecutivos, en la mayoría de las organizaciones, el cambio cultural muy pocas veces se materializa conforme a lo deseado; casi nunca sucede con la velocidad y profundidad que los líderes esperaban cuando comenzó el proceso. Entonces, la pregunta es: ¿por qué sucede esto?

Luego de más de diez años de experiencia como facilitador y asesor en programas de transformación cultural, identifiqué tres obstáculos comunes en los que muchos ejecutivos se ven atrapados durante el proceso del cambio. El propósito de este artículo es analizar la manera en que surgen estos obstáculos y proponer tres soluciones concretas que podrían ayudar a evitarlos.

El primer obstáculo es hablar y “crear modas” en lugar de transformarlos en “hábitos de moda”.

El cambio cultural y de los modelos mentales son tendencias y modas actuales de las que todos hablan. ¡Celebro esto! Pero las modas también pueden generar un problema. Cuando presento los modelos mentales Víctima vs Protagonista, todos reconocen la necesidad de convertirse en más Protagonistas, de enfocarse más en las soluciones que en los factores limitantes para poder ser mas ágiles en responder. Cada vez que explico cómo actuar en el modelo mental del Crecimiento (Growth Mindset) y centrarnos en nuestra capacidad ilimitada de mejorar, en general, los equipos ejecutivos inmediatamente expresan su deseo de adoptar esta idea. Los beneficios posibles son evidentes para todos.

No obstante, si solo nos enamoramos del concepto, podemos caer fácilmente en la trampa de perder de vista el factor clave para que estos nuevos modelos mentales funcionen en la práctica.

Cuando los modelos mentales se enseñan sin crear el contexto que necesitan para prosperar y sin un sistema de actividades que los conviertan en hábitos, se debilitarán con facilidad. En lugar de enamorarse del “hacer”, nos enamoramos de “hablar del concepto”.

Por ejemplo, puedo enseñar perfectamente el modelo mental Víctima vs Protagonista, tanto en términos conceptuales como prácticos, en dos horas (¡e incluso en 10 minutos!). Sin embargo, el proceso de aprendizaje dista mucho de estar terminado si no comprendemos –y luego practicamos– cómo aplicar estos conceptos en nuestra rutina diaria.

¿De qué manera nos transformamos en la persona que de forma espontánea da vida a ese modelo mental?  Para que esto suceda, es fundamental enfocarse en aquello que está presente, todo el tiempo, en las organizaciones: las conversaciones (con los demás y con nosotros mismos). ¿Qué hacemos todos los días? Pensamos, debatimos, negociamos, nos comprometemos a hacer cosas y entregamos (o no) algún producto fruto de todo esto. Todo el tiempo participamos de reuniones, escribimos emails o intercambiamos mensajes por alguna plataforma; y cuando no hablamos con alguien, hablamos con nosotros mismos sobre lo que pensamos. La calidad de estas conversaciones y la forma en que se presentan son un activo o un pasivo para la forma en la que se construye la cultura corporativa.

Los programas sobre cambio cultural siempre deben considerar la inclusión de hábitos concretos que aplican los nuevos modelos mentales a las conversaciones y reuniones como un elemento clave para expresar la manera en la que hacemos las cosas. Por ejemplo, cambiar la forma de acordar la agenda de una reunión puede ser una herramienta simple pero eficaz para mejorar la coordinación y hacer que los compromisos y las responsabilidades sean más transparentes. Analizar juntos, al final de una reunión, cómo podríamos haber actuado mejor, puede ser una manera efectiva de aplicar el modelo mental del Aprendiz y, así, evitar la mala costumbre de hablar de la reunión en los pasillos, un vicio frecuente que boicotea el proceso de aprendizaje del grupo y alimenta el ‘Sabelotodo interior’ que llevamos dentro.

En síntesis, para que tenga lugar el cambio, el modelo mental se debe convertir en hábito, y el hábito en el nuevo modelo mental. Este círculo virtuoso es esencial para ayudar a que las nuevas practicas se arraiguen y para que la transformación cultural se convierta en el lubricante fundamental para el crecimiento y la innovación del negocio.

El segundo obstáculo no se refiere al diseño de los programas sobre el cambio, sino a las conductas de las personas que los lideran.

El problema es el siguiente: un gerente o un equipo, implementa un programa para que la organización adquiera un nuevo modelo mental y nuevas practicas, pero las personas que lideran el programa siguen operando desde el modelo y practicas del pasado, que quieren modificar.

Veamos un ejemplo. Un líder quiere crear un programa piloto para que un grupo ejecutivo sea más innovador y ágil, mediante los modelos mentales de Protagonista y Aprendiz. En el proceso aparecerán una serie de inconvenientes, lo cual sucede a menudo cuando se trata de programas nuevos. Si bien esto no representa un problema en sí mismo, muchas veces he observado que el líder rápidamente se enfoca en quién ocasionó el inconveniente, quién tiene la culpa, e incluso considera la posibilidad de cancelar el programa si a la gente “no le gusta” del todo o no se embarcan en él. Y esto, es lo contrario a lo que significa ser innovador, Protagonista y Aprendiz cuando creamos algo nuevo.

Al adoptar estas actitudes defensivas, los ejecutivos y líderes pierden una gran oportunidad de empezar a cambiar la cultura con el propio proceso, asumiendo responsabilidad y tomando medidas de mejora continua. O, mejor aún, reconociendo que tal vez no saben cómo resolver algunas cuestiones y presentando el problema al grupo para buscar soluciones en un proceso de aprendizaje colectivo y de colaboración donde no se puede volver atrás, sino aprender y evolucionar.

En síntesis, liderar el cambio con el modelo mental previo, nunca funciona. En todos los programas sobre el cambio, el proceso mismo debe ser el “disparador” para introducirse en el nuevo modelo mental y nuevas prácticas. Para liderar el cambio cultural, nosotros, como líderes, debemos estar un paso adelante y ser portadores de los nuevos valores para transmitir las señales y los símbolos correctos que animarán a todos los demás a seguir el mismo camino.

El tercer obstáculo se basa en una paradoja interesante: “para movernos rápido tenemos que empezar despacio.”

Algunas de las frases más comunes de los líderes de las organizaciones que quieren adoptar programas del cambio cultural comienzan con: “Necesitamos cambiar la cultura corporativa; es fundamental para el negocio.” “Es una de nuestras 3 prioridades.” “Cambiar la cultura es clave para nuestro éxito futuro.” e inmediatamente después de decir esto, completan sus dichos con una de las siguientes frases o con ambas: “Tenemos un presupuesto muy limitado y solo una oportunidad para lograrlo.” “¡Necesitamos esto de forma urgente!”

Sospecho que muchas de las personas que están leyendo esto posiblemente no solo hayan escuchado algo parecido, sino que quizás también hayan dicho algo similar.

¿Cómo actúa esta urgencia en la implementación de los procesos de cambio? Describiré el problema con un ejemplo: recientemente, nos contrataron para implementar un programa piloto para ayudar a un equipo a adoptar el modelo mental del Aprendiz y practicas de innovación, que era clave para lograr que el cliente tenga éxito en el futuro dado los cambios en su industria. Sin embargo, al final del proceso del piloto, el equipo de liderazgo quería evaluar el éxito del programa midiendo los resultados específicos del negocio, incluso cuando solo estábamos creando nuevas capacidades. Estaban exclusivamente focalizados en saber si se había logrado un resultado determinado, y no en la experiencia de adoptar una nueva forma de pensar y trabajar, desarrollando la capacidad que permitirá que este modelo mental florezca y se multiplique.

Tanto los modelos mentales del Aprendiz como del Crecimiento son fundamentales para crear experiencias que motivan a los equipos a  entrar en un proceso de constante evolución. Sin embargo, los líderes parecen más interesados en acortar el programa y en obtener un resultado tangible lo mas rápido posible (aunque en las reuniones formales digan lo contrario). Esto no solo va en contra de la esencia de los modelos mentales que están tratando de enseñar, sino que debilita la capacidad de crear el cambio que desean poniendo a la urgencia del negocio en primer lugar en vez de en crear las capacidades que los preparen para el futuro cercano.

El resultado de tales conductas es generalmente una serie de programas piloto que se repiten con algún contenido diferente, una y otra vez. Esto contribute a el cambio recurrente de consultoras en busca de la “píldora mágica” y muchos intentos fallidos de producir el cambio real en la cultura corporativa. Los ejecutivos se encuentran a sí mismos “corriendo en círculos” y, como resultado, la organización gasta más dinero, tiempo y energía de lo que realmente se necesita para hacer que un programa de cambio dé sus frutos.

Aplicando los modelos mentales del Protagonista, Aprendiz y de Crecimiento, al leer estas palabras.

Al leer este artículo, los invito a no desafiar mis palabras tan rápidamente intentando encontrar donde algo de mis ideas puede fallar, sino a tratar de encontrar situaciones en que lo que explico, les podrían haber sucedido a usted, a su equipo o a su organización, y en cómo pueden imaginar una forma diferente para responder al desafío. ¿Existe alguna nueva idea  en este articulo que podría valer la pena intentar? Permítanme darles un consejo: ¡dejen de pensar en que deberían hacer los otros y piensen qué podría hacer cada uno para mejorar cualquiera de estas situaciones!

Ahora que hemos detectado el problema básico, emerge una pregunta: ¿hay alguna manera de resolver estos obstáculos? Mi respuesta es sí, y a continuación les describo mis tres recomendaciones para poder empezar y probar algo distinto:

 

  • Reconocer sus prejuicios y limitaciones:esta quizás sea la más importante y clave de todas las consideraciones. Como dije anteriormente, uno de los principales obstáculos que impide el cambio real es que los programas que enseñan a los equipos a adoptar nuevos modelos mentales están liderados por personas que lo hacen desde un modelo mental que ahora queremos cambiar. Para evitar este problema, es fundamental que los ejecutivos reconozcan que, en muchos casos, no están preparados para liderar el proceso sin repensarse y trabajar sobre si mismos.
  • ¡Buscar apoyo!Cada vez que ingrese en un territorio en el cual nunca navegó antes, es siempre una buena idea pedirle a alguien que lo guíe, que lo respalde o que lo aconseje (o los 3 juntos). Alguien que no tenga ningún otro interés que no sea ayudarlo a que las cosas sucedan y que tenga la capacidad de mostrarle, lo que otros no.
  • Capacitar un equipo pionero:antes de comenzar a implementar un programa en toda la organización, es muy importante primero capacitar a un equipo pequeño que adopte los nuevos modelos mentales y que sea reconocido por los demás. Una vez que este equipo está en sintonía, el programa puede extenderse a otras partes de la organización. En síntesis, antes de compartir e implementar un programa de cambio grande y ambicioso, asegúrese de que al menos un grupo pequeño ya está un paso adelante para liderar el rumbo.

 

En mi próximo artículo, profundizaré más sobre estas tres recomendaciones y en las claves para hacer que los líderes del cambio estén un paso adelante.

 

 

Después de todo, CXO, sabemos que son personas audaces y la cultura es un reflejo del liderazgo (tanto pasado como presente).

Si bien durante años se habló de la reorganización y reducción de costos que llevaban a cabo los expertos, en la actualidad se habla de renovar y preparar la empresa para el futuro frente a la disrupción, la incertidumbre y el cambio. Una mayor habilidad para anticiparse, adaptarse y responder de manera más rápida nos llevará a obtener mayores beneficios para la empresa y nos mantendrá sanos y fuertes para el camino que tenemos por delante.

“ESTAMOS DICIENDO & HACIENDO MUCHO EN REFERENCIA A: CAMBIO/TRANSFORMACIÓN”

Durante varios meses, el directorio y el CEO se enfocaron en un equilibrio más generativo y saludable entre eficiencia, velocidad, flexibilidad, visión a largo plazo, resultados sustentables, blablablá,  fortalecimiento de valores fundamentales, blablablá, capital humano blablablá y claridad de propósito + ganancia blablablá. (Aunque Ud. crea en estas “palabras de moda” – todos sabemos que pueden ser un disparador/una distracción.)

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La empresa está HACIENDO mucho en pos del cambio en cuanto a estrategia, visión y proceso del negocio. Y la empresa ya invirtió millones en el desarrollo/la innovación de nuevos productos, procesos/estructuras ágiles, diseño de oficinas, protocolo de  gestión de cambios, nuevas campañas de comunicación interna, y muchos eventos. Incluso se han construido fabulosos centros digitales de excelencia.

 

 

 

“PERO AÚN ASÍ, LA TRANSFORMACIÓN NO ES SUFICIENTEMENTE RÁPIDA”

Mientras tanto, los nuevos competidores crecen con rapidez, lo cual supone una gran amenaza. A pesar de todos los cambios realizados, el mercado nos indica que no lo estamos haciendo con la debida rapidez y la transformación no está sucediendo con la debida profundidad.  Tanto nuestras marcas como canales digitales  crecen a un ritmo X veces más lento que los de sus competidores.  Incluso los ejecutivos más nuevos, contratados de empresas que ya “nacieron ágiles y digitales», se encuentran con dificultades sorprendentes y bloqueos inesperados que proceden de la propia empresa.

Ud. cree firmemente que la cultura de la empresa es lo que causa el retraso, el freno y la fricción contraproducente. La cultura está socavando, sin intención alguna, la ejecución de la estrategia de crecimiento. La empresa no progresa de la manera en que se esperaba en cuanto al desempeño.  El equipo de liderazgo quiere obtener mejores resultados. Por lo tanto, Ud. tomó el compromiso ante su CEO con espíritu innovador de Transformar (con T mayúscula) la empresa en una cultura de coraje y adaptación, de alto desempeño — una cultura de pleno compromiso, ágil, creativa y colaborativa…que sea más capaz de blablablá digital, orientada al cliente blablá, etc.

“Transformación con T mayúscula, que definimos como un programa intensivo a nivel de toda la organización dirigido a mejorar el desempeño (por ejemplo, lograr un aumento del 25 por ciento en las ganancias) y la salud de la organización. Cuando una transformación de este tipo resulta exitosa, sus efectos provocan mejoras en los indicadores más importantes del negocio, como aumento de los ingresos, productividad del capital, eficiencia en costos, efectividad operativa, satisfacción de clientes y excelencia en ventas”. Bucy, Hall y Yakola (McKinsey & Co.)

LA “T” MAYÚSCULA CASI NUNCA SE RIGE POR “HAGAN LO QUE DIGO”; INCLUSO EL “HAGAN LO QUE HAGO” TIENE SUS LIMITACIONES

Es probable que sus pares ejecutivos de nivel C y los que reportan a Ud. directamente se muestren un poco escépticos en cuanto al éxito de la Transformación de la cultura de la empresa (y con razón) — no porque crean que Ud. es poco sincero, sino porque están convencidos de que el sistema “es lo que es”. El sistema siempre gana y el propio sistema carece de la objetividad de ser corregido por el sistema.

En general, es más difícil cambiar nuestras tradiciones que nuestras intenciones.

Además, cuando los otros ejecutivos hablan sobre estar de acuerdo con reparar la cultura por medio de la transformación, ya sean conscientes de ello o no, es probable que estén hablando de transformación con “t” minúscula.  En el espíritu de Bruce Lee, en lugar de apresurarnos tanto por repararla, sería mejor que, en primer lugar, nos enfoquemos en comprenderla realmente. La gran mayoría de los equipos ejecutivos no cuentan con un lenguaje ni una interpretación común de este tema complejo. La mayoría de los cargos gerenciales de RR.HH. y de gestión de cambios no tienen la experiencia para  asistir al equipo ejecutivo y orientarlo, de manera eficiente, en este sentido; menos aún para ayudarlo a decidir si se comprometen (o no) a llevar a cabo un plan para crear empatía cultural y allanar el camino. (Los ejecutivos de RR.HH. que sí poseen la experiencia muchas veces están atrapados en un lugar difícil porque son vistos como parte del sistema.)

Muchos ejecutivos no saben cuánto desconocen con respecto a liderar la Transformación y diseñar la cultura.  A menudo, no nos damos cuenta de que somos nosotros mismos los que contribuimos a aquello de lo cual nos quejamos. Cuando se trata de la “T” con mayúsculas, nosotros (líderes) solemos ser el factor restrictivo. Me refiero a lo siguiente: muchos ejecutivos sénior y sus pares, en realidad, no saben cómo funciona la cultura desde el punto de vista de los sistemas socio-técnicos (ver imagen siguiente). La mayoría no sabe la diferencia entre cultura y clima organizacional. La mayoría no tiene una comprensión clara de los motores del cambio, la secuencia de pasos, qué es lo esencial y lo importante, etc. La mayoría carece de experiencia en probar (y aprender) utilizando las mejores prácticas emergentes para el desarrollo de los adultos.

SER > HACER; SIN EMBARGO, LA MAYORÍA DE LOS EQUIPOS EJECUTIVOS NO ESTÁN PREPARADOS PARA ESO

Ud. y sus colegas han ganado el beneficio de la duda, de que son sinceros sobre el cambio (de que tienen mucho más que coraje); pero solo Ud. sabe si es serio sobre el trabajo profundo (identidad) de Transformación necesaria para cambiar su nivel de SER  individual y colectivo.

 

“Muchos no toman en serio la cuestión del cambio porque implica que los gerentes sénior modifiquen su comportamiento. Ud. sabe cómo pueden ser los jefes de las empresas. No siempre se trata de un método muy bien recibido. Me echaron varias veces de las salas del directorio.” Eric Ries (autor de The Lean Startup)

 

A diferencia del Sr. Ries, no estoy fomentando que la cuestión debería tomarse (o no) con seriedad. (No hace falta que me echen de la sala de reuniones.) Creo que tiene mucho sentido si Ud. aún no está preparado. Creo que depende del contexto de su negocio y también depende de lo que Ud./su sistema más valora. Si Ud. (y su sistema) valoran el control, la obediencia y el cumplimiento de normas pasadas, entonces es un error prometer nuevos estándares de coraje, colaboración y creatividad. Es un error hacer promesas relacionadas con “T” mayúscula cuando Ud. solamente está preparado para la “t” minúscula.

¿Cómo se da cuenta cuándo está preparado? Normalmente, el estar preparado aparece después de haber sufrido bastante a la hora de tratar de corregirlo según la forma antigua – simplemente focalizado en hacer & esforzarse más. Cuando no esté conforme con los resultados de su nivel actual, entonces estará dispuesto a considerar ir más allá de ejecutar/HACER con “t” minúscula y, en su lugar, trabajar en la “T” mayúscula = el SER.  En la actualidad, nuestros prejuicios/normas hacen que reaccionemos al cambio con una desproporcionada confianza en el “HACER” (ámbitos técnicos/habilidades duras, por ej., tecnología, comportamientos) en lugar de asegurar el proceso para valorar también con el foco en el “SER” (ámbitos humanos/habilidades blandas, por ej., modelos mentales e identidad). Históricamente, muchas empresas han adoptado, como protocolo predeterminado, subestimar el aspecto humano (en favor del aspecto técnico). Para alcanzar el éxito en la «T» mayúscula, necesitamos ambos con toda su fuerza. Necesitamos mejorar ambos.

Si bien Ud. puede darle sentido a la “T” mayúscula, gran parte del equipo ejecutivo sólo puede ver la “t” minúscula.  A pesar de la frustración y el desgaste que esto genera, si aún no están preparados para acceder a la “T” mayúscula, téngales paciencia.  Pronto estarán listos. Por el momento, “no” es la segunda mejor respuesta después de “sí”. Al menos, todos ustedes pueden hacer esa elección de manera consciente/más deliberadamente. Una vez más, ya estarán lo suficientemente preparados. El cambio es una enfermedad crónica. Es persistente y duradero. Habrá mucho más sufrimiento. Finalmente, cuando el sufrimiento sea demasiado grande…todos aquellos que estén dando vuelta por ahí estarán más preparados, colectivamente, para juntos experimentar con coraje el trabajo más profundo y más eficaz de la “T” mayúscula.

 

Si ahora no se encuentran colectivamente preparados para la «T» mayúscula, no es su culpa – pero sí es su responsabilidad.

 

Aquí se incluyen ejemplos de comentarios hechos por ejecutivos que forman parte de equipos de liderazgo (en diferentes estados de preparación individual) de diversas industrias:

LA CULPA, EL DRAMA Y LA FALTA DE CONFIANZA SON LOS ENEMIGOS DE LA ADAPTACIÓN RÁPIDA & DEL CORAJE

Muchos equipos ejecutivos abordan el cambio cultural con un modelo mental equivocado y una cantidad limitada de herramientas. Muy pocos logran llegar a la verdadera tarea de la Transformación.

A menudo, oímos explicaciones de las causas (de por qué es tan difícil) que se parecen más a enfoques y concepciones del mundo “centrados en la culpa”, dando a entender que ciertas personas (por ej., los millennials, los adultos mayores) “que simplemente no entienden de qué se trata” dificultan el trabajo sobre la cultura. Muchos de nosotros quedamos atrapados en el dramatismo de dónde o a quién echar la culpa por la falta de progreso. Los analistas/medios culparán a la marca (por ser exactamente lo que ellos decían que era — adormecida, anclada en el pasado). El directorio culpará a los ejecutivos de nivel C. Los ejecutivos de nivel C/El equipo de liderazgo culpa al directorio y ellos lo culpan a Ud., el CXO (pero no en la cara). Los que forman parte del equipo de liderazgo se culpan entre sí. El equipo de liderazgo culpa a RR.HH. El equipo de liderazgo y RRHH le echan la culpa a los gerentes medios y a su incapacidad para “entender el programa”. Los gerentes medios culpan al liderazgo y a su falta de voluntad para escuchar. Los empleados de primera línea le echan la culpa a su gerente directo y a la torre de marfil corporativa. Y el sufrimiento continúa.

Esta respuesta es un reflejo de la cultura actual. La cultura es un reflejo del liderazgo presente (y pasado). Esta tendencia a la culpa y la persecución sólo servirá para impedir las mejoras + los esfuerzos de aprendizaje & desarrollo y para hacerlo aún más difícil. Me gusta decir, si es difícil para Ud., entonces lo más probable es que lo esté haciendo mal. La respuesta es mucho más eficaz cuando el equipo está preparado para ello.

EL CORAJE INDIVIDUAL NO CRECE. EL CORAJE ES UN DEPORTE DE EQUIPO.

¡Qué bueno que tenga coraje! Lamentablemente, el coraje no crece a partir de un acto individual. El coraje es un comportamiento grupal. Los héroes individuales nos distraen y representan un argumento MUY equivocado cuando se trata de diseñar una cultura del coraje. En realidad, la mayoría de las personas con coraje suelen parecer que tienen menos coraje cuando trabajan en ámbitos de poca confianza. El trabajo de Lencioni nos muestra que cuando el entorno carece de confianza, aparece una sensación de parálisis típica del espectador. Esta sensación proviene del miedo al conflicto, miedo a decir lo que se piensa, y miedo a cometer errores, de la falta de compromiso, etc.

Generalmente, al menos un miembro del equipo de liderazgo (para evitar ser dueño de la verdad), fruto de su desesperación, dice algo como lo que figura a continuación para que la atención se vuelva a centrar en el coraje:

 

“Sólo quiero personas con coraje que prueben nuevas cosas y que escalen la montaña por sí mismos; quiero generales, no soldados esperándome para que les diga lo que tienen que hacer.  Ya es hora de que sepan qué tienen que hacer. O son débiles, son haraganes, no les importa, o no entienden. La gente tiene que saber que nos tomamos en serio esta transformación. Tal vez debamos despedir a algunas personas no demasiado valientes para hacer que el resto actúen con mayor rapidez.” 

 

 

 

La inmensa mayoría de sus empleados no son haraganes ni cobardes. No están paralizados; ellos lo saben. Sus empleados están cumpliendo exactamente con lo que usted/ su sistema  más valora. En realidad están cumpliendo con las normas actuales, no escritas de la cultura = la conformidad.

Dentro de una empresa, tener coraje no es lo que usted HACE solo.

 

 

 

Tal como lo expresó Rollo Reese May, psicólogo/filosofo existencialista y humanista (junto con Viktor Frankl y otros importantes exponentes de la psicoterapia existencial),

 

“lo opuesto al coraje…no es la cobardía, sino la conformidad”— es la necesidad de adaptación. 

El coraje, como la conformidad, tiene que ser la forma de SER acordada del grupo, una identidad grupal, para que éste sea escalable y sostenible. 

Hemos aprendido a hacer del coraje un acto de conformidad, no un acto de valor. 

La forma perfecta de hacer eso es aprender haciendo, con el intento explícito de transformarse. (Ver el ejemplo multidimensional de deporte de equipo ilustrado por los SPURS.)

Por lo cual si el coraje es un deporte de equipo, ¿cómo hacemos para que el coraje sea un acto cultural de conformidad?

Ser capaces de generar un contexto de seguridad y confianza es la respuesta, según lo afirma la investigadora Amy Edmondson de la Universidad de Harvard. Su trabajo nos muestra cómo las personas muy eficientes que se encuentran en culturas pasivas-defensivas, agresivas-defensivas y basadas en el miedo probablemente se comportarán con temor de cometer errores, por lo que no tomarán riesgos y no tratarán de aprender cosas nuevas, de forma tan energética (o tan generalizada) como lo hacen en la cultura del coraje. Esos mismos empleados, luego de pasar de esos entornos basados en el miedo a una cultura constructiva se comportarán valientemente frente a nuevos desafíos y circunstancias cambiantes. Lo mismo sucede con la adaptabilidad y agilidad. La mayoría de las empresas aprenden a la larga que no se trata simplemente de HACER cosas con coraje y agilidad, sino de SER alguien con coraje/ágil. Transformación con una “T” mayúscula es un deporte de equipo. La Transformación se logra de manera más rápida y profundamente en comunidad. Cultura = las normas visibles e invisibles (por ejemplo: sistemas, símbolos, comportamientos) de nuestra comunidad. La cultura es aprender lo que se necesita para adaptarse—más allá del póster en la pared y de los mensajes verbales y no verbales.

SER CURIOSO, SER CLARO Y SER CONSISTENTE

La cultura es decodificar la manera en que hacemos las cosas, no solo exitosamente sino también histórica, actual e idealmente. Los líderes tienen que ser transparentes como el cristal, alineados y consistentes con su enfoque/curiosidad para explorar esas brechas.

Los líderes necesitan un nivel confiable de TRM en cuanto a la visibilidad detallada de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe salvarse. Es fácil hacer un chequeo. “Chequeo” significa el uso especializado de técnicas cualitativas y cuantitativas, “Chequeo” también se refiere a preguntar. Simplemente preguntar. Y su disposición a recibir las respuestas también importa. La cultura no es declarativa; es interrogativa. A continuación se incluye un ejemplo del tipo de pregunta que hago para ver el nivel de conciencia, urgencia y alineación de los equipos ejecutivos que forman parte de los imperativos con “T” mayúsculas y “t” minúsculas:

Soy curioso…está casi a un año de haber comenzado con esta transformación…¿cómo está todo? ¿Qué es lo que más lo entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente sobre la transformación?

  1. ¿Cuál es la razón/objetivo comercial de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?
  2. ¿Cuáles son las consecuencias comerciales de no lograr una transformación exitosa? De 1a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora?
  3. ESTADO IDEAL: ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) a la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector. ¿Qué nos puede decir? ¿A qué se parece eso, cómo se siente? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?
  4. ESTADO ACTUAL: Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?
  5. PLAN CULTURAL: ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. de cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?
  6. IMPACTO PERSONAL: ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. (en lo personal) si no logra la visión? ¿Qué le sucede al consejo?
  7. ¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?
  8. ¿Cuán bien el equipo de liderazgo comunica los atributos ideales del cambio? ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Creerán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?
  9. ¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?

NUEVAS CONVERSACIONES Y PERSPECTIVAS SOBRE LA CULTURA

Los líderes sénior consideran que la cultura es algo clave para el éxito de una empresa. Se necesita un nuevo enfoque para respaldar a los líderes que son responsables de diseñar la cultura.

  • Conocer y comprender la complejidad y las exclusivas perspectivas de cultura de colegas y expertos.
  • Conocer cómo se crea la cultura y el impacto de la historia en la situación actual, además de los aspectos importantes del clima laboral que diseñan y refuerzan la cultura actual.
  • Crear un idioma común para conocer las capas de la cultura usando métodos cualitativos y cuantitativos.
  • Descubrir cómo evoluciona la cultura. Identificar el rumbo que ayuda a incrementar la probabilidad del aprendizaje compartido y los resultados positivos con cualquier cambio importante.
  • Identificar los factores causales (sistemas, estructuras, etc.) que son parte del clima laboral. Conocer cómo refuerzan la cultura actual y cómo pueden ser motores de cambio en los planes de mejora.

Siempre sorprende ver lo que se puede lograr cuando nos comprometemos, entre sí, en una experiencia de aprendizaje mutuo/diálogo recientemente diseñada. Se producen algunos comentarios muy interesantes y cambios de perspectiva. Cuando la transformación es el objetivo, la unidad de trabajo es el diálogo.

EMPATÍA E IMPULSO ADICIONALES

Siempre recuerdo que nosotros (líderes) tenemos mucho para aprender sobre la complejidad de la tarea relacionada con los cambios culturales y del impacto que nuestro propio liderazgo tiene sobre el status quo (tradiciones) existente — a pesar de nuestra intención de liderar el cambio. Quizás en conversaciones como éstas, más líderes puedan comenzar a ver por qué, QUIZÁS, tiene sentido que nuestra gente se quede paralizada y confundida sobre lo que hay que hacer respecto del cambio cultural, ya que nosotros (los líderes) también estamos estancados y confundidos. Habitualmente, eso dispara un entorno/energía que está más preparada que nunca para aprender cómo cambiar más rápida y sosteniblemente la cultura.

ENFOQUE DE TRES PARTES PARA CREAR UNA CULTURA CON MÁS CORAJE

El enfoque y la secuencia importan. El medio es el fin.

La idea de lo que se tiene que hacer es simple: probar y aprender qué es lo que funciona (en el contexto del negocio) para poder ofrecer mejores resultados + crear equipos más fuertes + crear un sentido más sólido de realización personal y satisfacción.  Los detalles de la ejecución son complejos.

CADA PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ES DIFERENTE

Se trata de interactuar con otros de manera diferente. Se trata de cómo elegimos cuidarnos entre sí, a la vez que perseguimos la excelencia, juntos. Aquí mostramos ejemplos de procesos, cambios y modelos (utilizados por Axialent) que son los más efectivos a la hora de ayudar a los equipos de alto desempeño a crear una cultura aún con más coraje dentro de empresas multinacionales.

“SER Agile versus HACER Agile” (dando respaldo a uno de los proyectos de transformación AGILE más grandes del mundo.)

“De Burocráticos a Innovadores” (acompañando a los equipos de R&D (Investigación y Desarrollo) de todo el mundo que apalancan el potencial presente del sistema.)

LA CULTURA DEL CORAJE ES UNA ELECCIÓN DE ESTILO DE VIDA

No podemos VOLVERNOS personas con coraje solo por decidir serlo, ni tampoco VOLVERNOS personas sanas solo por querer serlo. Decidir no es lo mismo que ser. Si todos pudiéramos simplemente SER la mejor versión de nosotros mismos, lo seríamos. Todos comeríamos sano, haríamos ejercicios, meditaríamos y dejaríamos de lado los antiguos hábitos contraproducentes con los que hemos tropezado. No somos haraganes, apáticos, carentes de disciplina ni de fuerza de voluntad. Todos tenemos prioridades contradictorias, de las que ni siquiera somos conscientes. Todos estamos en nuestro propio nivel actual – trabajando en nuestro siguiente nivel. Todos estamos de alguna manera socialmente definidos y somos nuestros propios creadores. Todos somos seres sociales. Todos necesitamos integrarnos. El coraje es una conducta grupal y una manera de trabajar /SER juntos. Una cultura del coraje despierta y amplifica nuestro coraje– expande nuestra capacidad de aprender y adaptarnos.

Actualmente para ganar, las empresas de alta velocidad necesitan alimentar el aprendizaje sin precedentes, la conciencia, el desarrollo de las personas, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación perfecta de las acciones (a escala). Para sostener esto a escala, necesitamos crear, de manera deliberada culturas del desarrollo (entorno de aprendizaje mutuo vs control unilateral) estimulando el debate seguro, audaz, altamente confiable y comprometido, y que genere un conflicto productivo/saludable, además de la responsabilidad mutua y el enfoque en los resultados.

¿Cómo ayudará a su empresa a transformarse en un tipo de cultura que tenga más coraje, adaptativa y ágil? Nosotros (colectivamente) tenemos que trabajar para TRANSFORMAR ese tipo de cultura a través del tiempo – transformar un entorno en donde los seres humanos diversos puedan aprovechar el 110% de sus agallas, energía, inteligencia, creatividad y coraje para poder hacer frente a los desafíos, cada vez mayores, a los cuales nos enfrentamos.

El cambio es una enfermedad persistente, imparable, crónica (un estilo de vida del siglo XXI) con la que todos tenemos que vivir y abordar juntos como grupo.

La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. Hacer más de lo que nos hace más fuertes: EQ/Modelos mentales+AQ/Formación de músculos. Priorizar y fortalecer los grupos de músculos que mejoran la cultura vs. ser víctimas de nuestra obediencia inconsciente a las normas vigentes.

Siempre estamos trabajando en la cultura — o estamos ayudándola a ser más adaptativa y audaz,  o la estamos estancando involuntariamente.

CXO, ¿Entendieron!?

En mi primera publicación de la Serie sobre el Cambio Cultural, DESDE lo Tóxico (Defensivo y Reactivo), HACIA lo Constructivo y Creativo, escribí acerca de tres señales de advertencia que indican que nuestro lugar de trabajo podría ser tóxico, definí la cultura y expliqué cómo comenzar una desintoxicación a nivel organizacional. Durante los últimos 10 años, mi trabajo se enfocó en el cambio organizacional, el liderazgo y el desarrollo de equipos, y en la concientización. Al principio, mi trabajo se enfocó más en el cambio de los procesos y menos en la transformación personal. La idea era que si podemos implementar estos sistemas y hacer que la gente los acepte y adopte, entonces el cambio será exitoso. Lo que observé con este enfoque fue una falta de sostenibilidad en los resultados, así que decidí enfocarme en la interconexión e interdependencia entre la transformación personal y organizacional, lo cual constituye la dimensión humana del negocio.

El futuro de una organización se forja a través de las elecciones que toman las personas dentro de esa organización. ¿Cuál es el cambio de modelos mentales que se necesita a nivel individual y de equipo para permitir un cambio de comportamiento y apoyar la transformación de la cultura? La organización no puede transformarse a menos que las personas dentro de ella estén dispuestas a desafiar las creencias, sesgos y suposiciones de larga data, con el fin de generar nuevas aspiraciones, posibilidades y opciones. La elección sigue a la consciencia.

El desafío para la mayoría de nosotros que trabajamos con otras personas es que es más fácil enfocarnos en lo que hacen otras personas, como por ejemplo nuestro jefe, compañero de trabajo o empleado, y culparlos a ellos, en lugar de enfocarnos en lo que nosotros podemos hacer y en cómo podríamos contribuir al problema. Lamentablemente no podemos cambiar a los demás. A quienes sí podemos cambiar es a nosotros mismos y convertirnos en quien quisiéramos ser para darle forma al futuro que aspiramos.

Para mí, la transformación personal comienza por aceptar y hacer las paces con el presente. Desde este espacio, me resulta más fácil abrirme, invitar a la curiosidad en vez de al juicio, y acceder a mi sabiduría interior para obtener una perspectiva nueva y explorar mis opciones. Estos son algunos de mis ejercicios cuando necesito empezar de nuevo o me encuentro atascada.

Transformación personal — Desintoxicación 101

Hacer las paces con el presente: Aceptar donde estamos ahora y apreciar todas las cosas que experimentamos, aun cuando algunas sean realmente frustrantes. Estas experiencias nos forman y nos hacen crecer.

Acceder a nuestro poder personal: Recordemos, nosotros elegimos. La forma en que vuelvo a la elección cuando me siento atascada y culpo a los demás es recordarme a mí misma lo siguiente: yo elijo este trabajo o esta relación, por lo tanto también elijo todo aquello que trae aparejado y que no quiero. Este cambio de atención crea una energía diferente y me ayuda a recuperar mi poder de creación en mi vida.

Imaginar qué es posible: Permitámonos soñar y pensar en grande. ¿Qué queremos realmente? ¿Qué nos da felicidad, plenitud y satisfacción?

Reflexionar acerca de qué es lo que no funciona: Esto requiere una autoevaluación precisa y la voluntad de pasar de las quejas a las soluciones. ¿Qué pequeños cambios podemos hacer ahora?

Alinear la visión con los valores: La visión es saber que queremos para nuestra vida. Los valores son quien queremos ser mientras estamos en el proceso de crear nuestra visión. Ya sea que obtengamos lo que queremos o no, perseguir nuestros sueños de una manera consistente con nuestros valores es lo que a la larga nos brinda satisfacción, realización y paz interior.

Abordar asuntos pendientes: ¿Qué rencores o quejas debemos dejar ir para liberar nuestra energía? ¿Necesitamos pedir disculpas o perdonar a alguien?

Establecer límites: Establecemos límites al detener ciertos comportamientos propios en primer lugar  y luego haciendo pedidos claros a los demás. Aclaremos que está bien y que no. Asumamos una mayor responsabilidad por nuestros compromisos y examinemos los motivos para decir sí o no.

Elevar nuestros estándares personales: Sin chismes, quejas o charlas internas negativas por esta semana. Practiquemos ser impecables con nuestras palabras. Antes de hablar, preguntémonos: ¿es amable?, ¿es necesario?, ¿es verdad?

Ejercitar la gratitud y el aprecio: Estudios demuestran que la ejercitación regular de la gratitud y el aprecio, incluyendo anotar las experiencias por las que estamos agradecidos o el armar un listado mental, puede derivar en una mejor salud, menos estrés y una visión más optimista de la vida.

Preguntar a los demás: Elijamos a cuatro colegas y preguntemos: “¿qué cosa podría hacer que generaría una mejora en nuestra relación?” Simplemente escuchemos y agradezcamos que hayan compartido su perspectiva. Si estamos en una posición de liderazgo o gerencial, deberíamos considerar pedir una Evaluación 360°.

Crear un equipo de apoyo: No tenemos que hacerlo solos. Pensemos en el apoyo que necesitamos y qué nos ayudaría a mantenernos motivados y a seguir siendo responsables. Pidamos ayuda y celebremos el éxito alcanzado. Consideremos la posibilidad de contratar un coach o mentor.

Somos parte de un todo, por lo tanto elegir nuestros pensamientos, palabras y acciones con mayor conciencia del impacto y tener una clara intención contribuirá a un entorno de trabajo más constructivo. Richard Fields escribe en Living Mindfully, “Una cosa que sabemos de la teoría del aprendizaje es que obtenemos más de aquello que ejercitamos y practicamos en la vida”. Dediquémonos a ejercitar. Luego repitamos.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría ser tóxico y como comenzar la desintoxicación

Recientemente estaba en una sesión de coaching con un cliente que estaba agotado y frustrado de una forma diferente a la que solía estarlo en nuestros encuentros anteriores. Empleaba sus mejores esfuerzos para mantenerse resiliente frente a los recientes y significativos desafíos presentes en su lugar de trabajo. En ese momento, reflexionó acerca de cómo colaboraba con los problemas a los que se enfrentaba. Luego hizo una pausa y me preguntó: “¿Cómo sabes si la cultura del lugar donde trabajas es tóxica?”

Al explorar su inquietud con más detalle,  le hice algunas preguntas para entender que era lo que veía, sentía y oía de parte de las otras personas de su equipo. En esta serie de artículos, compartiré mis reflexiones surgidas a raíz de esta conversación y profundizaré sobre nuestro enfoque respecto de la transformación cultural.

¿Qué es la cultura?

  • La cultura es un conjunto de creencias, valores y conductas aprendidas que se han convertido en la forma de vida de una organización;
  • Deriva de los mensajes que se reciben acerca de qué es lo que se valora realmente en este lugar;
  • La mayoría de estos mensajes son no verbales;
  • La gente toma estos mensajes y adapta su conducta para ajustarse a ellos.

La cultura de tu lugar de trabajo es un facilitador o un detractor del éxito, la realización y el bienestar. Los líderes establecen el tono, y muestran que es lo que se valora en una organización a través de comportamientos, símbolos y sistemas. Sencillamente, la gente observa a quienes tienen éxito y tienen un status en un grupo y se pregunta: «¿Qué debo hacer para encajar y tener éxito en este entorno?».

Como seres sociales y emocionales, tenemos una profunda necesidad de pertenecer y también de ser valorados por nuestros aportes únicos. Cuando esto no sucede de manera saludable, madura y constructiva, buscamos maneras de satisfacer nuestras necesidades en forma no saludable, inmadura y destructiva. Esto generalmente ocurre a un nivel inconsciente impulsado por inseguridades, miedos y patrones de reacción y defensa subyacentes: conductas tóxicas. Tóxico significa literalmente venenoso; los comportamientos tóxicos drenan la energía vital de las personas y crean desconfianza. Cuando nuestras motivaciones, lenguaje y acciones se vuelven perjudiciales para nosotros mismos y para los demás, es hora de una desintoxicación.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría necesitar una desintoxicación:

  1. La gente no se siente segura para asumir riesgos y está a la defensiva.

Cuando las personas no se sienten seguras, gastan su energía tratando de protegerse a sí mismas, lo que hace que no asuman riesgos, que sean menos creativas e innovadoras, y lo que es peor, generan desconfianza en sus relaciones. ¿Cuáles son las amenazas más comunes a la seguridad en tu lugar de trabajo que podrían hacer que tu u otras personas se pongan a la defensiva?

Conductas tales como el desprecio, el sarcasmo, el tono negativo de la voz o el lenguaje corporal, el acoso, la inconsistencia, la rigidez, la exclusión, el favoritismo, el control, la mentira, la culpa, la vergüenza y la manipulación son algunos ejemplos. En varias ocasiones, probablemente todos hemos sido víctimas o hemos tenido alguna de estas conductas amenazadoras, incluso sin intención.

Los patrones defensivos ocurren de forma inconsciente. Cuando estamos sobrepasados y estresados ​​o nos sentimos amenazados, las «funciones ejecutivas» más relevantes de nuestros cerebros se cierran. La toma de decisiones críticas vuelve a los centros cerebrales más primitivos y reactivos, lo que aumenta nuestra tendencia a luchar, mantenernos inmóviles o huir. Si el registro de las experiencias almacenadas en el hipocampo le dice a la amígdala que se trata de una situación de lucha, huida o congelación, entonces la amígdala secuestra el cerebro racional, lo que puede llevar a una persona a reaccionar de manera irracional y destructiva.

Lamentablemente, estos tipos de conducta ocurren con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo y contribuyen a crear relaciones y conversaciones tóxicas. El primer paso, es asumir la responsabilidad de nuestro aporte al problema ya sea a través de la acción, la inacción o la tolerancia. Estar abierto a evaluar tus propios patrones de pensamiento y conducta y compararlos con la forma en que los demás te perciben puede ayudarte a identificar estilos defensivos pasivos y agresivos que sabotean tu efectividad, así como estilos constructivos más eficaces. Estos también pueden evaluarse a nivel de equipo o empresa para identificar los cambios específicos que resultan necesarios para la transformación cultural.

  1. La gente no tiene planes claros, objetivos y trabaja en silos.

Si el nivel más alto de la organización está desalineado con respecto a la estrategia y las prioridades de negocios, esto cae en cascada hacia el resto de la organización. Dependiendo de los estilos defensivos, he visto a los líderes ejecutivos y gerentes comenzar a trabajar agresivamente para lograr los objetivos y compromisos planteados, posicionarse y ubicarse en su silo o «seguir la corriente” pasivamente con el fin de evitar conflictos. Incluso con las mejores intenciones, la gente por costumbre repite patrones defensivos ineficaces durante el cambio.

Frente a la incertidumbre y la falta de información, las personas hacen suposiciones sobre lo que está sucediendo y de por qué está sucediendo. Estas historias a menudo alimentan sentimientos de miedo, infelicidad y frustración, lo que lleva al desempoderamiento y la resignación. Las personas son menos productivas, se desconectan y tanto la ejecución como la colaboración sufren.

¿Cómo puedes responder mejor a este desafío? Trabajar con tus líderes para comprender las prioridades de negocio y establecer metas, planes y expectativas claras alineadas con la estrategia restablece el enfoque y el propósito de los miembros del equipo. La mayoría de la gente quiere dar lo mejor de sí y tomará la iniciativa y propondrá soluciones cuando haya objetivos claramente definidos, planes para lograrlos y estructuras para la responsabilidad mutua.

  1. Los gerentes no saben qué es lo que les importa a las personas de su equipo.

Piensa en el peor gerente con el que has trabajado durante tu carrera y sus características. Por lo general, cuando les pido a las personas que reflexionen sobre esto, dicen cosas como no me conocen, no les importo, no tienen tiempo para reunirse, no me escuchan, lo saben todo, y parecen más preocupados por sus propios logros y su éxito personal.

Los seres humanos quieren ser vistos y valorados por sus aportes. Vincular el trabajo de las personas con algo que sea significativo para ellos es la base más sólida que puedes construir para el compromiso. La conexión con los valores personales proporciona un sentido de propósito y una brújula para orientar a las personas en tiempos difíciles. Los valores son el punto de mayor influencia para las personas porque les recuerdan quiénes quieren ser y qué es importante para ellas cuando las cosas no salen como esperaban.

Crear una cultura en la cual escuchar qué resulta importante para las personas ayudará a tu organización a cuidar mejor de sus integrantes, validar y apreciar sus fortalezas y ofrecerles oportunidades para continuar expandiéndose, aprendiendo y creciendo. Cuando las personas sienten que te preocupas por ellas y quieres lo mejor para ellas, se sienten seguras y respetadas, y por lo general aportarán lo mejor de sí mismas al desafío.

Como comenzar una desintoxicación

El propósito de una desintoxicación es limpiar o restablecer el sistema. Aquí hay algunos consejos para que comiences.

Aumenta tu conciencia: una desintoxicación comienza por reconocer lo que no funciona y crear un deseo de transformación. Esta es una invitación a mirar con mayor profundidad dentro de ti y de tu organización para diagnosticar y revelar lo que sucede tanto con los datos cualitativos como cuantitativos. Esto te ayudará a comprender los desafíos y las oportunidades de la cultura actual, así como el cambio de mentalidad «desde – hacia» necesario para permitir un cambio de comportamiento sostenible y los factores clave para la transformación organizacional.

Alineación: asóciate con los grupos de interés clave para construir el caso para el cambio, identificando una conexión clara con la forma en que una cultura tóxica socava la ejecución de la estrategia de negocio. Diseña un plan de transformación cultural personalizado, integrando los modelos mentales, los comportamientos, los sistemas y los símbolos basados ​​en valores necesarios para una ejecución alineada con tus prioridades de negocios.

Acción y responsabilidad: Apoya a los líderes y equipos para integrar los modelos mentales y comportamientos deseados en el ritmo diario de la empresa a través de coaching, sondeos de opinión y mediciones para conocer el impacto.

La transformación de la cultura puede llevar años. Sin embargo, un cambio o elección positiva generalmente dará lugar a otros cambios y elecciones positivas. La forma en que elijas responder puede influir e impactar a las personas con las que trabajas de manera significativa a lo largo del tiempo.

EL CAMBIO ES UNA ENFERMEDAD CRÓNICA

TRES HABILIDADES BLANDAS (Soft skills) PRIORITARIAS QUE PERMITEN TRATAR EFECTIVAMENTE AL LÍDER (CON LA ENFERMEDAD) VS. 
TRATAR LA ENFERMEDAD (EN EL LÍDER)

Algunos somos más exitosos que otros frente a la epidemia del cambio en la que nos encontramos. Muchos líderes como nosotros nos enfocamos en el cambio y la transformación con la mentalidad incorrecta y con un conjunto de herramientas desactualizadas. Todos estamos bastante retrasados, en lo que respecta a seguir el tratamiento más efectivo. De todos modos, gracias a Thomas Friedman y a cada uno de ustedes por estar leyendo esto. “Gracias por llegar tarde” (frente a optar por no venir). Tarde significa que están aquí junto a todo el resto. Estoy contento de que estén aquí. Puede que tengamos un largo camino hasta llegar a tener en claro el por qué estamos aquí, pero estamos empezando a ver que tu tratamiento está estrechamente vinculado con el mío, por lo tanto pongámonos serios y trabajemos juntos.

Esta es una perspectiva sobre las buenas noticias, las malas noticias, la realidad, y un tratamiento más efectivo.

LAS BUENAS NOTICIAS

Ahora que estamos aprendiendo a tratar el cambio con más seriedad, a avanzar más que copiar estrategias, vemos su naturaleza completa y exigente. El cambio no es un “problema” que hay que solucionar, un desafío a vencer o una fase que superar. El cambio es una enfermedad crónica persistente e imparable (el estilo de vida del siglo XXI) con la que siempre tendremos que vivir y que deberemos aceptar.

Todo lo que necesitamos para ser imparables y llegar a nuestro siguiente nivel de rendimiento (cualquiera que decidamos que sea) ya está dentro nuestro. Tenemos capacidad más que suficiente para el cambio. Es así como tuvimos éxito en primer lugar. Ya tenemos nuestras 10.000 horas de práctica de liderazgo. No nos falta disciplina, voluntad, determinación ni ética de trabajo duro… y no, no necesitamos consumir el ADN de unicornio de los empresarios de Silicon Valley para mejorar nuestra toma de decisiones en respuesta al cambio.

Cada uno de nosotros nace con toda la capacidad necesaria para abordar el cambio en forma eficaz. Nuestros cerebros increíblemente fuertes y nuestro espíritu humano son la razón por la que somos la especie más dominante del planeta. Ustedes ya saben todo lo que les estoy compartiendo aquí; solo les estoy recordando que lo saben.

LAS MALAS NOTICIAS

No todos tenemos la percepción consciente de convertir la capacidad en aptitud. No todos hemos optado aún por hacer lo necesario para que la aptitud esté disponible.

Todos podemos ser sinceros acerca de nuestros objetivos de cambio, pero muy pocos de nosotros nos tomamos en serio el despertar al trabajo profundo que nos permite convertirnos en el tipo de líder que realmente puede facilitar un entorno suficientemente adaptable donde los resultados transformadores son posibles para nuestras familias, equipos, empresas y comunidades.

«El primer principio es que no debes engañarte a ti mismo, y eres la persona más fácil de engañar». – Richard Feynman

Las enfermedades crónicas no mejoran sin intervención: cuando ignoramos los síntomas y nos comportamos como si tal vez pudieran disminuir o como si lo peor ya hubiera pasado, o tal vez podamos esperar y dejar que nuestra antigua fórmula de éxito comience a resultar otra vez y se haga cargo de todo este contexto VUCA.

Al igual que con la mayoría de las enfermedades crónicas, hemos pasado las últimas décadas desarrollando hábitos poco saludables y puntos ciegos que afectan directamente nuestra capacidad para lidiar con nuestra enfermedad crónica de cambio (por ejemplo, negación, diagnósticos erróneos, maltrato, retrasos/estancamiento de las técnicas, reactividad, mentalidad de “víctima”, mentalidad de “sabelotodo”, los empleados de primera línea culpan a los ejecutivos senior, los ejecutivos senior culpan a los empleados de primera línea, capacitación por episodios/eventos puntuales, tratando al cambio cultural y la transformación como un proyecto de comunicaciones, intelectualizamos el contenido del cambio pero no ponemos en práctica la preparación para el cambio).

Todos sufrimos y causamos sufrimiento cuando elegimos evitar el grave trabajo de transformación. Esto es principalmente el resultado de nuestra falta de dominio para permanecer conscientes/despiertos. «Evitar» es una tradición predeterminada/en piloto automático alimentada por nuestra falta de conciencia. Es una respuesta ineficaz al cambio. Promueve la resistencia, el sufrimiento y el daño permanente a largo plazo. Evitar la ansiedad y el sufrimiento en realidad provoca MÁS ansiedad y sufrimiento.

Un estudio reciente realizado por el Dr. Srinivasan Pillay, un experto internacional en estrés por agotamiento y ansiedad de la Facultad de Medicina de Harvard, determinó que el 96 por ciento de los líderes senior registraron algún grado de agotamiento; un tercio describió su agotamiento como extremo. El Dr. Daniel Friedland, MD, y presidente fundador de la AIHM (Academia de Salud y Medicina Integrativa), describe en su libro «Leading Well From Within» un marco basado en neurociencias para el liderazgo consciente, en el que: «el agotamiento es una tríada siniestra de síntomas donde los individuos experimentan agotamiento emocional, se sienten desconectados en sus relaciones y experimentan un sentido reducido de logro personal en su trabajo. Lidiar con el agotamiento no solo es debilitante para el líder, sino que el estrés del líder puede propagarse a través de una organización y erosionar la cultura e impactar significativamente el compromiso de los empleados y el resultado final».

Logicamente, bajo estrés, a menudo sucumbimos inconscientemente a la evasión a corto plazo y al alivio de la tensión de la dopamina… sin saberlo, alimentamos el sesgo de nuestro cerebro con respecto al status quo/homeostasis. Nuestra reactividad por defecto hace que perdamos este momento verdadero por completo debido a nuestra aceptación de sustitutos de alivios temporales. Nuestra satisfacción con estos sustitutos nos engaña y nos impide poder elegir con mayor eficacia, priorizar conscientemente la serotonina y la felicidad más profunda a largo plazo. Cuando nos conformamos con menos (como en este caso), existe un costo para nosotros y para los demás.

Aún no hemos logrado tener la aptitud de fortaleza de nuestros cerebros completamente disponible, a pesar de saber que, en nuestra vida y la de nuestros hijos, solo habrá cambio crónico e irreversible.

Como la mayoría de las enfermedades crónicas, sus efectos son persistentes, frecuentes o recurrentes. Son de por vida, y como durarán hasta nuestra muerte, son terminales. La velocidad del cambio avanza mucho más allá de nuestra comprensión. Las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Eso es todo lo que sabemos con seguridad. Nunca regresaremos a los «viejos tiempos». Los sistemas adaptativos complejos como los nuestros (por ejemplo, compañía, comunidad, país, planeta) no hacen la transición hacia atrás. No es de extrañar que nuestros cerebros tiendan a evitar todo eso y vuelvan a dormir, vuelvan a un piloto automático tipo ZOMBIE.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

LA REALIDAD

El cambio no es bueno o malo; Simplemente es lo que es. El cambio siempre sucede; la resistencia y el sufrimiento siempre suceden; y el cambio correcto siempre gana (al final). ¿Qué pasaría si pudiéramos replantear nuestra orientación frente al cambio y aprender a vivir con esta enfermedad crónica (permanecer juntos en la tensión) de una manera más saludable y efectiva, una manera que reduzca el sufrimiento innecesario y nos brinde más felicidad y satisfacción?

En la transformación del negocio, cuando tratamos la enfermedad en el paciente en lugar de tratar al paciente con la enfermedad, somos víctimas de nuestra propia forma contra productiva de maltrato. Por error, nos enfocamos más en el aspecto técnico del cambio y devaluamos el aspecto humano del cambio. Nuestros prejuicios actuales nos hacen reaccionar al cambio con una dependencia desproporcionada en el «HACER» (dominios técnicos/habilidades duras, por ejemplo, tecnología, conductas) en lugar de asegurar el camino hacia el valor al centrarse también en el «SER» (dominios humanos/ habilidades blandas (soft skills), por ejemplo, mentalidad e identidad). Para tener éxito, necesitamos de ambos con toda su fuerza.

La visión de las habilidades duras (hard skills)/habilidades blandas (soft skills) ha cambiado radicalmente de acuerdo con la investigación de liderazgo, «Visión a nivel de calle» sobre la efectividad del liderazgo y su impacto en el desempeño de los negocios”, donde los líderes senior describen con sus propias palabras cómo se co-relaciona la efectividad del liderazgo (creativo frente a reactivo) con el desempeño y los resultados (el retorno sobre el liderazgo). Los líderes senior definieron la mayoría de las habilidades duras clave, como lo que necesita estar sobre la mesa y las habilidades blandas como lo que puede lograr un efecto multiplicador o un efecto de cancelación en la efectividad del líder. Históricamente, para algunos líderes, su dependencia sobrevalorada en las habilidades duras los llevó a un nivel jerárquico muy alto. Hoy y en el futuro, los líderes informan que sus déficits en materia de habilidades blandas (sus aspectos reactivos) están en realidad atentando contra sus fortalezas técnicas. La falta de fuerza en las habilidades blandas crea un efecto de neutralización del liderazgo, que incluso no logra un rendimiento mínimamente aceptable de la efectividad del liderazgo.

Como líderes de la organización, repetimos los mitos que nos convienen una y otra vez, y no tenemos problemas para encontrar un muchas personas que estén de acuerdo con nosotros:

Nos quejamos: «La gente se resiste al cambio… no podemos hacer nada al respecto». 
CAZADOR DE MITOS: La gente no se resiste al cambio; resistimos la perdida.

Concluimos: «Es así… el cambio es difícil». 
CAZADOR DE MITOS: La razón por la que el cambio es «difícil» para nosotros es porque lo estamos haciendo mal…

Justificamos: «No tenemos tiempo para hacer un trabajo profundo de cambio». 
CAZADOR DE MITOS: La escasez de la perspectiva del tiempo deriva de cómo confundimos «la conveniencia de ahorrar tiempo físico con la conveniencia de no expandirnos a la búsqueda de algo mejor» (de una de las publicaciones del blog de Seth Godin).

Profesamos: “Puedo con esto; estoy de acuerdo con el cambio; yo no soy el problema, son ellos; arregla a los que se resisten. 
CAZADOR DE MITOS: No somos los heroicos revolucionarios que pensamos que somos. Somos tan problemáticos como la resistencia/oposición, quizás más porque no podemos reconocer nuestra propia complicidad inconsciente, y consentimos y observamos nuestra propia no resistencia. Todos los «no resistentes» somos los que le dan al status quo su poder, no «ellos».

La mayoría de los diagnósticos erróneos, tratamientos equivocados y mitos en torno al cambio hacen que utilicemos una técnica de demora común de concentrarnos desproporcionadamente en las destrezas técnicas/duras y que simplemente modifiquemos el sistema y nos esforcemos más (principalmente a la vieja usanza pero con más fuerza); basta de quejarnos; seamos positivos; luchemos para conseguirlo.

Alguien nos dice que debemos actuar de manera diferente y «hacer» cosas diferentes si queremos un resultado diferente (y en algún punto, uno de nosotros usualmente cita la definición de locura de Einstein como el consejo esencial para el cambio. Amo a Einstein, pero odio esa cita. Por más profunda que parezca, parece que esto nos hace intelectualizar el punto más que poner en práctica la acción). Hemos estado probando esas cosas durante mucho tiempo y miren dónde nos han llevado.

La baja inversión en el lado humano NO nos ayuda a adaptarnos más rápidamente. No mejoramos con el tiempo; solo causamos más sufrimiento y daño permanente al sistema. Los datos muestran que no es un mito que estemos más allá del estrés: sufrimos de altos grados de agotamiento, tensión, drama y frustración que dominan los sistemas en los que trabajamos.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Contar con un diagnóstico adecuado/útil debería ser al menos un alivio. Después de años de sentir que algo andaba mal con nosotros porque estábamos luchando solo para mantenernos en nuestro «nivel actual», sin pensar siquiera en avanzar y alcanzar nuestro «siguiente nivel», al menos sabemos que no estábamos imaginando todo eso. No estábamos locos después de todo.

Bien. Ahora podemos tratar nuestra enfermedad más efectivamente

EL TRATAMIENTO

La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. A medida que los dominios técnicos aceleran el cambio de manera exponencial, allanan el camino para el trabajo de alto nivel y las habilidades blandas. Yuval Noah Harari dice que no podemos recomendar con certeza qué habilidades deberíamos enseñar a nuestros niños (hoy) para asegurarnos que sean colaboradores relevantes en los próximos 30 años, pero dice que nuestra mejor opción es:

“desarrollar su inteligencia emocional (EQ) y su resiliencia (AQ); su aptitud para seguir cambiando y aceptar el cambio todo el tiempo”

Vivir exitosamente con el cambio es más fácil cuando igualamos nuestra inversión en el hackeo de máquinas con una inversión igual o más holística/integral en «el hackeo de seres humanos» . No solo para proteger nuestros sistemas operativos individuales del capitalismo controlante, sino también para «hackear seres humanos» para desencadenar/alimentar un aprendizaje vertical sin precedentes, el desarrollo de personas, la inteligencia emocional, la inteligencia de adaptabilidad, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación impecable de la acción/ejecución efectiva (a escala, sin comprometer la confianza o el impulso) para adaptar continuamente nuestras culturas organizativas para que sean más constructivas.

Tanto los líderes empresariales como los desarrolladores de talento están de acuerdo: «La capacitación en materia de habilidades blandas (soft skills)» es la prioridad N° 1 para los desarrolladores de talento.

«En la era de la automatización, el mantenimiento de la fluidez técnica de las funciones será fundamental, pero el ritmo creciente del cambio está impulsando la demanda de pensadores, comunicadores y líderes que puedas adaptarse y sean criticos «. Reporte de aprendizaje en el lugar de trabajo de LinkedIn de 2018.

Nuestras generaciones actuales y futuras de liderazgo se centrarán en fortalecer las mentalidades más esenciales y las habilidades blandas de nuestra era, para impulsar el crecimiento empresarial y la transformación saludable sin sacrificar la confianza o el impulso (es decir, colaboración, adaptabilidad, creatividad, persuasión/influencia, gestión de la atención/priorización), según el Informe de Aprendizaje en el lugar de trabajo más reciente de LinkedIn , y según se informó de manera similar en investigaciones complementarias (por ejemplo en NLC Assessing the Future of Our Work, WEF The Future of Jobs Report, WEF Center for New Economy y Society Insight Report Towards a Reskilling Revolution en colaboración con Boston Consulting Group, Harvard Business Corporate Learning’s State of Leadership Development Study).

TRES HABILIDADES BLANDAS ESENCIALES (soft skills) —  COMO GANAR TRACCIÓN

Las siguientes son las tres habilidades/prioridades blandas sobre las que debemos trabajar (en forma perpetua) que nos ayudarán a nosotros y a las generaciones futuras de líderes a tratar efectivamente una enfermedad crónica/permanente como el cambio. El dominio de estas prácticas ayudará a abrir el camino hacia la curación y la generación de resultados magistrales.

Existen expertos de capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 1: CUIDARSE PRIMERO A UNO MISMO, PARA PODER CUIDAR MEJOR DE LOS DEMÁS… Y LUEGO JUNTOS LOGRAR HACER MÁS COSAS (las cosas correctas).

Somos más efectivos para liderar a través del cambio cuando aprendemos a ver el mundo y el trabajo con nuevos ojos. Cuando vemos el trabajo en 3-D, podemos enfocar y facilitar (y medir) los beneficios de negocio directos en tres dimensiones de éxito y en tres niveles de profundidad:

El yo (YO): Facilitar un mayor compromiso/realización
Explorar cómo expandir/cambiar nuestra identidad y perspectiva: abrir/despertar para ver más. Este es un tema más existencial relacionado con nuestra motivación humana de aprender y crecer todo el tiempo (por ejemplo, físicamente, emocionalmente, intelectualmente, espiritualmente) según lo permitan las enfermedades (internas y externas).

El equipo/relaciones (NOSOTROS): Facilitar una mayor confianza. 
Cuando nos mostramos fuertes como personas, totalmente comprometidos, completamente vivos, podemos aportar más al equipo y facilitar mayores niveles de confianza necesarios para trabajar a través del cambio y la incertidumbre.

El equipo puede expandirse a la cultura/sistema más amplio en el que operan estas personas. Dado que la cultura/sistema siempre gana, deberíamos explorar intencionalmente cómo asegurarnos de que la cultura/sistema habilite, incorpore y amplifice el potencial de crecimiento a nivel individual y de equipo en lugar de impedir el progreso individual/de equipo con contradicciones organizativas desmoralizantes.

La tarea/logro (ELLO): Facilitar el alto rendimiento 
Los resultados de alto rendimiento se obtienen con equipos de alto rendimiento. La búsqueda de la excelencia y los estándares de ejecución nunca se comprometen ni se suavizan cuando nos enfocamos en el desarrollo de habilidades blandas; sólo se fortalecen. Pero debemos enfocarnos en diferentes niveles de cambio y obtener fuentes de energía potencialmente contradictorias (no solo el palo y la zanahoria).

Debemos concentrarnos en ver cada situación, cada interacción y cada desafío/estrategia a través de esta distinción tridimensional. Y centrarnos en sobrepasar simultáneamente las tres dimensiones del éxito. El siguiente nivel de alto rendimiento y adaptabilidad (a escala) derivará sistemáticamente de este modelo multidimensional.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 2: CONSTRUIR MÚSCULOS MENTALES MÁS FUERTES.

La razón de una secuencia específica de enseñanza/capacitación (mentalidad primero) gira en torno a la comprensión de que cualquier nueva habilidad/comportamiento, incluso las herramientas/habilidades/mecanismos de sentido más común, no ganarán terreno sostenible si se ejercen/practican por encima del nivel actual de mentalidad/identidad. Comencemos con el aprendizaje vertical: comencemos en el nivel de mentalidad/identidad y agreguemos progresivamente más y más herramientas/habilidades horizontales.

Como ya sabemos, el problema con el crecimiento/cambio no es lo que el líder sabe, sino quién es el líder (nuestra identidad/mentalidad), en quién nos estamos convirtiendo (expandiéndonos/creciendo) y a qué nivel de capacidades de pensamiento (complejidad, sistémicas/estratégicas, formas de pensar, relacionarse y actuar interdependientes) tenemos acceso.

Centrarse en los factores que están bajo nuestro control: las víctimas del cambio no pueden innovar ni liderarse a sí mismas (menos a los demás) a través del cambio. Las víctimas ven que el mundo les hace «eso» a ellos; sólo pueden reaccionar. Tienden a perpetuar los mitos acerca del cambio. La mentalidad de «Víctima» es la kryptonita de un líder (y de una cultura). Deriva de un enfoque inconsciente en los factores o variables que están fuera de nuestro control. Superamos esa mentalidad de «Víctima» (reactividad) al desarrollar nuestra memoria muscular de respuesta de Protagonista (Personaje principal / Creador) mediante un enfoque en los factores o variables que están bajo nuestro control. No podemos controlar nuestra psicología hasta que no controlemos nuestra fisiología, por lo que se necesita algo de tiempo para abandonar la reacción de lucha-huida. Pero podemos aprender rápidamente a alimentarnos con la mentalidad del «Protagonista» y arreglarnos con los recursos que tenemos, no más respuestas de víctimas que nos dejen a nosotros y a nuestros equipos fuera del juego. Explorar e implicarse en la capacidad de responder frente a vs. culpar = la práctica del auto empoderamiento y la ayuda a otros a encontrar su poder bajo estrés es la forma más productiva de trabajar a través del cambio crónico.

Enfocarse en aprender, no en saber: lo que sabemos, nuestra experiencia, tiene una vida útil corta. Nuestra mentalidad de «Sabelotodo» es una mentalidad implacable llena de prejuicios cognitivos que condicionan inconscientemente nuestros patrones de pensamiento y comportamiento basados ​​en el conocimiento antiguo. Necesitamos expandir nuestras opciones además de lo que sabemos actualmente y hacer lugar a muchas opciones fuera de nuestra perspectiva actual. Cuando entendemos nuestra relación tradicional con el fracaso, el aprendizaje, los patrones de pensamiento y los comportamientos predeterminados, podemos elegir, en cambio, recurrir a una fuente de pensamiento más efectiva de «Aprendiz/Crecimiento» en lugar de ser «Sabelotodo/Rígido». Nuestros músculos de la curiosidad impulsan nuestros músculos de la creatividad/innovación. Pero primero, tenemos que aprender cómo los músculos de la humildad dependen totalmente de la curiosidad absoluta. La humildad ontológica es la puerta de entrada para enfocarnos en asegurarnos de que nuestras perspectivas se están expandiendo y estamos cambiando (por el proceso de aprendizaje). Aprender a permanecer en la tensión constante de la zona de «estiramiento», aprender cómo ayudar a otros a expandirse con nosotros y crecer para amar/anhelar el sentimiento de «tambaleo» que coincide con el trabajo emocional de aprender cosas nuevas es donde el crecimiento exponencial se encuentra con el cambio exponencial.

Enfoque en la integridad esencial: los resultados son condicionales, pero QUIENES somos y cómo nos tratamos unos a otros mientras trabajamos a través del cambio es incondicional. Nuestros valores, nuestro propósito y los principios rectores que defendemos son siempre incondicionales. Sirven como nuestros cimientos, nuestras fuentes de certeza frente a la incertidumbre. Es extremadamente reconfortante para los líderes saber que hay algo que podemos controlar. Podemos tomar el 100 por ciento de responsabilidad de  pasar del dicho al hecho. Nos sentimos infinitamente más fuertes al cumplir con estos valores en la búsqueda de los objetivos de negocio, sin importar cómo cambie el mundo que nos rodea. La mayoría de los líderes no hablan de este tipo de activos con sus compañeros. Cuando aprenden a catalogarlos, compartirlos y ponerlos en operación, es increíblemente poderoso en muchos niveles. La mayoría no tiene sus propias medidas/estándares de integridad explícitos conscientemente presentes cuando más los necesitan, y mucho menos los consideran como sus KPI’s más preciados. Cuando lo hacen, se produce un cambio sustancial en la forma en que responden bajo presión y los resultados que pueden crear. Simplemente hacer diferentes “cosas” de liderazgo no es suficiente para generar los resultados con los que estamos comprometidos. Tenemos que centrarnos en nuestra identidad y en convertirnos en líderes de transformación, el tipo de líderes que son la encarnación andante de una transformación.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 3: APRENDER MEDIANTE LA PRÁCTICA. HACER LAS REPETICIONES DURANTE EL TRABAJO.

Para lograr un progreso sostenible, debemos centrarnos en la consistencia por sobre la intensidad. Eso nos dará el número máximo de repeticiones por década. No queremos que esto parezca una resolución de año nuevo. Estamos trabajando para crear hábitos de vida más saludables, por lo que el enfoque que funciona mejor con los adultos es “aprender mediante la práctica”. Los adultos aprenden mejor y más rápido cuando aprenden juntos en el contexto de los negocios: aprender mediante la práctica, “según las necesidades”. Tratar todo como un prototipo de negocios, porque lo es. Apliquemos las repeticiones para los puntos N°1 y N° 2 mencionados más arriba a los problemas/desafíos reales en lugar de solo asistir a eventos de capacitación. Necesitaremos repeticiones extensivas en vivo, aplicando el entrenamiento de las mentalidades y habilidades a las iniciativas empresariales que sean relevantes a nivel personal para aprender cómo anular nuestras respuestas cerebrales estresantes, reactivas, automáticas/predeterminadas y convertirnos en el tipo de líderes que pueden liderar este proceso de transformación en forma más eficaz.

No esperemos hasta después del gran impulso, a que la locura del proyecto haya terminado o que las cosas se hayan “calmado” para hacer nuestras repeticiones. La expansión de estos músculos integrales ocurre en medio del trabajo y la locura. La «locura» es siempre una buena razón para practicar y el mejor campo para practicar las repeticiones de alta calidad. ¡Hay que mostrarse, involucrarse y ensuciarse! Este es un ejemplo rápido de cómo estas habilidades blandas se aplican directamente a la realización del trabajo. EJECUCIÓN EFECTIVA: la coordinación de la acción (a escala) solo es posible gracias a los equipos de alto rendimiento. Es por eso que todos los equipos de liderazgo se centran en este Cáliz Sagrado. Los equipos de alto rendimiento requieren alta confianza + alta responsabilidad = redes de compromisos interminables (solicitudes + promesas que honran esa solicitud) para hacer que X se haga en Y tiempo para cumplir los objetivos de ABC. Elevar nuestros estándares de cumplimiento, mantener y verificar los compromisos en beneficio de una ejecución efectiva, mejores resultados de negocio y relaciones comerciales más sólidas (más confianza) es una habilidad blanda que no se puede tercerizar a un software de gestión de proyectos. Tenemos que hacer que nuestras repeticiones mientras trabajamos juntos.

Existen expertos en capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

SERIEDAD VS. SINCERIDAD

Si nos ponemos serios en la forma en que vamos a tratar esto, abandonaremos todo, incluyendo la mayoría de nuestros actuales esfuerzos (importantes pero no esenciales) de aprendizaje y desarrollo, con el fin de centrar las inversiones disponibles en el trabajo profundo del liderazgo de transformación, la construcción de agilidad organizacional, capacidad de innovación y cambio cultural. Cualquier otra inversión prudente en capacitación es una distracción. Todo es un aporte a nuestras técnicas inconscientes de procastinación a largo plazo que invisiblemente dirigen y preservan el status quo en nuestras vidas, incluso cuando queremos cambiar sinceramente.

No solo seamos mejores líderes; seamos líderes de transformación Prioricemos las habilidades blandas. Prioricemos lo que necesita transformarse y por qué es importante para nosotros. Asignemos prioridades a los músculos que deben desarrollarse y en qué secuencia integrada, luego incorporemos nuestras repeticiones. Incorporemos una práctica deliberada, guiada por un experto, todos los días, y adoptemos los cambios de estilo de vida que deben realizarse. Seamos amables con nosotros mismos mientras hacemos un prototipo de nuestros propios rituales y ritmos sostenibles de los que podamos enamorarnos.

No solo nos esforcemos más; entrenemos. Modificar el sistema no es suficiente. No comprometerse lo suficiente o “chapusear” socava a los líderes que necesitamos ser. Entrenemos como si estuviéramos realmente comprometidos con el desarrollo de estos nuevos grupos musculares a largo plazo mediante la elección de estilos de vida irreversibles. Juguemos el juego largo. Es el único juego constructivo que funciona en un desafío crónico como el cambio. Tratemos (apoyemos) al líder con la enfermedad: no perdamos tiempo tratando los síntomas de la enfermedad en el líder. Todo lo demás equivale a jugar a lo pequeño y sentarnos al margen, esperar a que se acabe el: somos mejores que eso.

No entrenemos solos; entrenemos juntos. Practiquemos no abandonar… juntos. Incluso una mala sesión es mejor que omitirla, incluso probar con una «segunda oportunidad», son gratis y funcionan muy bien también. La vida es el dojo; la vida es el currículum. No hay nada que averiguar, nada más que encontrar. Dejemos todo lo que se interpone entre nosotros y nuestro «dojo». Hagamos más de aquello que nos hace más fuertes. Hagamos las «flexiones de brazos» juntos. Mantengamos la calma. Mantengámonos conscientes. Un aumento en la resistencia mental tendrá un efecto integrado y compuesto en nosotros física, emocional, intelectual y espiritualmente.

Ustedes están aquí. Yo estoy aquí. Seamos serios respecto de nuestro protocolo de tratamiento.

Seamos serios respecto del modo en que nos enseñamos unos a otros, mientras trabajamos. En beneficio de mejores resultados de negocio a corto y largo plazo respecto de las tres dimensiones del éxito, seamos serios respecto de nuestra capacitación en materia de habilidades blandas.

Porque de todos modos, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

El cambio es más fácil cuando… podemos ver que nuestro modelo mental de sabelotodo no sabe nada.

Nuestro modelo mental de sabelotodo es un modelo mental que NO ESTÁ SOBRIA. Nuestro modelo mental de sabelotodo atenta contra nuestras intenciones, nuestros valores y nuestro camino… ya que crea una ilusión de sobriedad y una falsificación tóxica de la verdad.

Nuestr modelo mental de sabelotodo es MENOS SOBRIA aún que cuando la mente está bajo la influencia del alcohol, drogas alucinógenas, drogas psicoactivas, drogas psicodélicas y otras sustancias que alteran el estado mental. Al menos con estos intoxicantes conocidos, existe cierto reconocimiento de nuestra FALTA DE SOBRIEDAD.

Nuestro modelo mental de sabelotodo oculta una sobrevaluación sobre el conocimiento (especialmente en un entorno VUCA) y sostiene una falacia acerca del valor del conocimiento (por ejemplo, tener conocimiento de nuestros sesgos cognitivos no es suficiente para superarlos. Véase La Falacia GI Joe).

En las empresas exitosas, valoramos el conocimiento, la experiencia, las mejores prácticas, las aptitudes, la contratación de personas que tienen respuestas, etc.; tal como dicen, el “conocimiento es poder”. ¿Por lo tanto estás diciendo que tener “conocimiento” es malo?

Por supuesto que no. Creemos que el conocimiento es fundamental para el éxito del negocio. El modelo mental del sabelotodo no tiene nada que ver con el conocimiento. El modelo mental del sabelotodo (y la correspondiente conducta de ‘saberlo todo’) es perjudicial para la efectividad y el desempeño sostenible; pero el saber, el ser experto y el conocimiento del negocio resultan esenciales y fundamentales en cualquier proyecto. Nuestras compañías necesitan ejecutivos, gerentes y empleados que realmente conozcan sus asuntos. Y al mismo tiempo, tener la capacidad de admitir que puede existir un estado temporal en donde ‘no sepas’ o no tengas la respuesta, también es crítico. ‘No saber’ es una precondición para el aprendizaje; es muy difícil aprender si no puedes estar en el lugar de ‘no saber’ aunque sea temporariamente.
Richi Gil, cofundador de Axialent

El modelo mental del sabelotodo generalmente se relaciona más con salvar la reputación. Frecuentemente entramos en el modelo mental del sabelotodo cuando nuestra identidad/autoestima está inconscientemente atada a saber. Esto hace que sea extremadamente desafiante admitir que no sabes algo. Esta atadura de ser experto + certeza invita a que aparezcan sesgos o puntos ciegos que disminuyen la efectividad, dependiendo del contexto situacional. El modelo mental del sabelotodo alimenta normas defensivas-pasivas, patrones agresivo-defensivos, aislamiento, perfeccionismo, evasión y competencia insana. Es inconsciente e ineficaz; es incapaz de elevar el pensamiento o de conectar con la energía de otros.

Fluctuamos de un lado a otro entre el modelo mental del sabelotodo y el modelo mental del aprendiz. ¿Qué pasaría sí, además de ser grandes conocedores también pudiéramos ser al mismo tiempo ejemplos de aprendices? ¿Qué pasaría si pudiéramos facilitar una cultura de alto rendimiento que encarne el modelo mental del aprendiz: ser expertos + curiosidad? ¿Qué pasaría si celebráramos nuevos estándares de humildad o de NO SABER del mismo modo que de SABER? ¿Qué pasaría si el aprendizaje y la curiosidad fueran vistos como actos que se esperan? ¿Esto no aceleraría la disposición de nuestros equipos para adaptarse al cambio? ¿Esto no mejoraría la efectividad y los resultados comerciales frente al aumento del cambio?

¿Cuánto valoran nuestras empresas el SABER sobre el no saber?

A continuación se incluye un fragmento del Dr. Robert Kegan y la Dra. Lisa Lahey, gurús de Harvard en materia del desarrollo de personas, extraído de una de sus entrevistas sobre su libro más reciente:

“Seamos francos: en la empresa común, casi todos hacen un segundo trabajo por el que nadie les paga, es decir, ocultan sus debilidades, lucen bien, cubren sus espaldas, gestionan una impresión favorable respecto de sí mismos por parte de los demás. Este es el mayor desperdicio de los recursos de una empresa. Ahora imagínate trabajar en un lugar que todos los días te envía este mensaje: ‘Te contratamos porque pensamos que eras bueno, no porque pensamos que eras perfecto’. Todos estamos aquí para mejorar, y la única forma en que podremos mejorar es cometiendo errores, revelando nuestras limitaciones y apoyárndonos mutuamente para superarlas”.

“¿Te preocupas más por saber cuan bueno eres o por cuán rápido aprendes?” pregunta Ray Dalio de Bridgewater, otra compañía que estudiamos.

Pero dado el continuo crecimiento del mundo VUCA del siglo XXI (volátil, incierto, complejo y ambiguo), llegamos a creer que contar con un gran lugar para trabajar no es suficiente. Las empresas necesitan operar como grandes lugares para crecer. Los altos niveles de confianza, camaradería y orgullo son necesarios pero no suficientes.

Las empresas necesitan que todo su personal, desde los C-suite hasta la primera línea, desarrolle e implemente continuamente altos niveles de capacidad para adecuarse a la velocidad del cambio a su alrededor. Cambiar tu modelo de negocios o propuesta de valor, ingresar a un nuevo mercado, hacer frente a un nuevo competidor, desarrollar un nuevo producto o servicio, restructurar la cadena de suministro o el proceso de entrega de servicios: todos estos constituyen desafíos altamente complejos.

Las empresas actualmente enfrentan muchos de ellos más de lo que lo hacían antes y a un ritmo cada vez mayor. Para hacer frente a estos desafíos se requiere algo más que una estrategia inteligente; se requiere gente inteligente: gente que pueda revelar sus puntos ciegos, que no sea demasiado confiada ni demasiado humilde, que pueda pararse en el campo y al mismo tiempo ir más allá.

Peter Senge dice que las organizaciones abiertas al aprendizaje son aquellas en las que:

  • La gente continuamente aprende a ver más allá y a expandir su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean.
  • Se cultivan nuevos y amplios patrones de pensamiento.
  • Se libera la aspiración colectiva.

Aprender a manejar nuestros modelos mentales/sesgos en forma más efectiva es el desafío personal y comercial N° 1 y del cual surgen todos nuestros otros desafíos. Todos nosotros en materia de liderazgo (en el hogar y el trabajo) estamos hoy universalmente, de algún modo “muy enfocados”, respondiendo eficazmente al ritmo del cambio frenético y a la necesidad de adaptación constante. Por lo tanto frente a las nuevas posibilidades, necesitamos cambiar disciplinadamente al modo aprendiz con más frecuencia. Las organizaciones abiertas al aprendizaje, los entornos de aprendizaje y las personas abiertas al aprendizaje evolucionarán rápidamente hacia las comunidades más adaptadas del futuro. Los demás seguirán su ejemplo, o de lo contrario sufrirán innecesariamente.

Los tiempos han cambiado. Los últimos 20 años trajeron aparejados tantos cambios como los 50 años anteriores en forma combinada. Este cambio cada vez más rápido creó nuevos desafíos para la empresa moderna actual. ¿Lo sientes? Este nuevo contexto o “nueva normalidad” se caracteriza por algo que los expertos han llamado, “Vivir en un mundo VUCA”.

VIVIR EN UN MUNDO VUCA

Las características de este nuevo mundo VUCA (por su sigla en inglés) son volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Sumemos a esto dos fuerzas crecientes: la “velocidad” que impulsa la necesidad de rapidez, y la  “transparencia” que impulsa una necesidad de contar con comunicaciones más efectivas, y comencemos a observar como el entorno en donde se produce la gestión del proyecto ha cambiado drásticamente respecto de cómo era hace solamente una pocas décadas atrás. Esta nueva normalidad afecta la forma en que los gerentes de proyecto toman decisiones, planifican, gestionan riesgos, gestionan cambios y resuelven problemas. ¿Cuándo fue la última vez que alguien te dijo, “Tómate tu tiempo” o “No te preocupes, alguien más lo resolverá?” ¡Exactamente!

En el mundo VUCA actual, los gerentes de proyecto no deben limitarse únicamente a recibir información sino también a involucrarse en la actividad de liderazgo, desde la organización de las planillas de cálculo a la gestión del personal y sus múltiples opiniones, y no deben limitarse solamente a realizar actividades de seguimiento sino también convertirse en socios de negocio que entienden lo que es importante para sus clientes, ayudan a prever los riesgos, proponen soluciones y cuestionan el enfoque de sus clientes con el fin de maximizar la efectividad. En definitiva, lo que los clientes quieren puede resumirse en una sola palabra como diría Larry the Cable Guy, “Hagámoslo”.

SIETE CAPACIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONSCIENTES

A continuación se describen siete capacidades de gestión de proyectos conscientes que se aplican en el mundo VUCA actual. ¿Cuentas con todas ellas? De no ser así, es momento de empezar a trabajar al respecto.

  1. LIDERAZGO

En la actualidad, los gerentes de proyecto (o project managers) necesitan liderar y gestionar equipos, establecer una clara visión, obtener aceptación, motivar a los equipos, entrenarlos, inspirarlos y resolver conflictos de manera efectiva. Sin buenas capacidades de liderazgo, las personas y los equipos pueden sentirse desmotivadas y agotarse, lo que afecta la calidad y el cronograma de un proyecto. Para evitar esto, la gestión de proyectos actual requiere habilidades de liderazgo desarrolladas que ayudan a los gerentes de proyectos a liderar tanto en forma estratégica como operativa.

Desde una perspectiva estratégica, los gerentes de proyecto necesitan entender la propuesta de valor de negocio del proyecto y luego ser capaces de comunicarla en forma efectiva a los flujos y equipos de trabajo. Deben poder explicar claramente la función del flujo de trabajo y su aporte al proyecto en el contexto de la propuesta de valor deseada para la empresa.

Dado que los proyectos avanzan a gran velocidad y son cada vez más complejos, es importante lograr la aprobación de las personas y equipos tanto en posiciones estratégicas de alto nivel así como el compromiso para realizar tareas más tácticas. Esto requiere sensibilidad, empatía y claridad, todas esenciales para el autoconocimiento, la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades de liderazgo. Esto significa sensibilidad frente a las necesidades del negocio para garantizar la alineación; empatía por los flujos de trabajo, sus requisitos y carga de tareas de modo tal de balancear la carga de los equipos en forma eficaz; y claridad respecto de la dirección, riesgos, hitos y planes de mitigación de modo tal de maximizar el tiempo y los recursos. En conjunto, la sensibilidad, empatía y claridad crean aprobación.

Una vez conseguida la aprobación, el gerente de proyecto necesita hacer uso de las capacidades de liderazgo para motivar, entrenar e inspirar a las personas y equipos a través de los altibajos, éxitos y contratiempos en la implementación del proyecto. A lo largo del camino, surgirá el conflicto. Los gerentes de proyecto con sólidas capacidades de liderazgo son expertos en manejar y resolver conflictos con respeto y honestidad, lo que hace que todas las partes tengan un mayor compromiso con la tarea y el equipo.

El liderazgo es una competencia central de los gerentes de proyecto actuales. Al aprovechar las habilidades de liderazgo, la autoconciencia y la inteligencia emocional, los gerentes de proyecto fomentan la aceptación de los participantes mientras que a su vez se profundiza la confianza y se resuelven conflictos entre múltiples actores.

  1. COMUNICACIONES

Tal vez más que cualquier otra habilidad, las comunicaciones pueden hacer o deshacer un proyecto. Pueden ser fuente de una profunda alineación y sincronización entre las partes móviles de un proyecto complejo, o pueden ser fuente de ambigüedad, confusión, dirección incorrecta y suposiciones descontroladas.

Las habilidades de comunicación de los gerentes de proyecto de hoy en día deberían permitirles establecer una sólida relación con los flujos y equipos de trabajo y ser abiertos y participativos a través de las interacciones. Una relación y un compromiso más profundos permiten a los gerentes de proyecto lograr una mayor confianza con los distintos flujos de trabajo, lo que a su vez hace más desafiante su pensamiento y los hace responsables frente a los compromisos de una manera más efectiva.

Además, los gerentes de proyecto deben ser claros y concisos en cuanto a su capacidad de comunicar por qué, qué, cómo y cuándo deberían ocurrir las cosas. Saben cómo utilizar los datos y la información basada en hechos para comunicar riesgos y desafiar los flujos de trabajo a través de un mensaje claro y contextualizado. Los grandes comunicadores saben cómo llegar al punto en forma eficaz y a su vez generar el compromiso. Pero la comunicación es sólo la mitad de la habilidad de comunicación requerida para la gestión de proyectos de hoy en día. Escuchar activamente es la otra mitad.

La capacidad de escuchar activamente incluye saber escuchar las palabras que se dicen. También incluye una capacidad más profunda para leer el lenguaje corporal, el tono y el significado implícito. Requiere verificar de forma anticipada las propias suposiciones e inferencias en las discusiones de modo tal de asegurarse de que todas las partes involucradas entiendan lo mismo al mismo tiempo.

La comunicación y la escucha son habilidades vitales de la gestión de proyectos en el complejo entorno laboral actual como lo es cualquier otra capacidad tradicional de gestión de proyectos. Saber escuchar de manera activa y comunicarse en forma clara y concisa ayuda a lograr los objetivos del proyecto y a su vez construir una relación con los grupos de interés clave.

  1. NEGOCIACIONES

Al igual que las comunicaciones, las habilidades de negociación requieren entender las relaciones y los intereses de los grupos de interés. Sin embargo, más que en el caso de las comunicaciones, la negociación requiere capacidades y técnicas específicas para ayudar a las personas a moverse desde posiciones superficiales hacia posiciones de interés donde pueda encontrarse un terreno común.

Además, los gerentes de proyecto deben contar con conocimientos políticos para manejar las comunicaciones e interacciones entre los múltiples flujos de trabajo y los actores, a fin de implementar las soluciones. Esto, a su vez, requiere de un compromiso concreto y de habilidades para reunir a las personas para resolver la reasignación continua de recursos, los cambios en las actividades de los flujos de trabajo y la gestión de los límites de un proyecto mediante la modificación de los plazos.

Todos los proyectos requerirán consenso y compromiso. Las habilidades de negociación son fundamentales para lograr ambos. Las habilidades de negociación aceitan el cronograma de las actividades, la asignación de recursos y la modificación de los plazos.

  1. GESTIÓN DE RIESGOS

La mejor habilidad para una gestión de riesgos eficaz es la experiencia. Los gerentes de proyecto necesitan saber que podría salir mal y tener la humildad de preguntar a los demás. A menudo, los gerentes de proyecto quedan atrapados en el acto de informar y exigir, sin la flexibilidad necesaria para involucrar a otros y solicitar su opinión sobre los riesgos potenciales desde el principio. De hecho, los riesgos a veces pueden considerarse importantes pero no urgentes y esto puede llevar a los gerentes de proyecto a una falsa sensación de confort.

El riesgo puede ocurrir a nivel macro y micro de un proyecto. Los riesgos pueden asociarse con las personas, la falta de conocimiento en las áreas requeridas, los contratistas, la secuencia, los plazos y recursos, por nombrar solo algunos. Pero los riesgos también pueden existir al nivel de la actividad del flujo de trabajo debido a las mismas variables mencionadas y por ser parte de una actividad más pequeña dentro de un flujo de trabajo. El riesgo puede ser subestimado con más facilidad, y volver más adelante para crear problemas más grandes en el futuro.

La evaluación de riesgos solo resulta valiosa si también se consideran y desarrollan planes para mitigar el riesgo. A nadie le gustan las sorpresas, y la función del gerente de proyecto es minimizar las sorpresas mediante la previsión de los riesgos, la comunicación de su impacto potencial y la entrega a los grupos de interés de planes que mitiguen el impacto negativo.

Los gerentes de proyecto actuales son tan exitosos como lo es su capacidad de gestionar el riesgo. Para tener éxito, la gestión de riesgos exige experiencia y conocimiento. Los grandes gerentes de proyecto siempre buscan ambas cosas tanto respecto de ellos mismos como de los demás.

  1. EXPERIENCIA EN LA MATERIA

La gestión de proyectos actual es cada vez más compleja. Requiere que los gerentes de proyecto profundicen en el negocio al que sirven así como en los flujos de trabajo que gestionan. Los gerentes de proyecto no necesitan ser expertos en todas las cuestiones, pero cuanto más inmersos están en el tema de cada flujo de trabajo y del negocio al que atiende el proyecto, más pueden prever los riesgos potenciales, desafiar la efectividad de las actividades del flujo de trabajo y entender dónde debe ponerse el foco.

  1. PENSAMIENTO CRÍTICO

Los gerentes de proyecto necesitan analizar la información y sopesar los pros y contras y a su vez evaluar la capacidad de respuesta de las personas. La velocidad y complejidad de los proyectos actuales exigen una mayor capacidad para pensar críticamente, ya que las cuestiones e implicancias que se deben considerar muchas veces abarcan múltiples grupos y ocurren en entornos de trabajo matriciales.

Los grandes pensadores críticos tienen la capacidad de identificar desafíos de flujos de trabajo individuales e integrados y de proponer soluciones. Pueden gestionar los flujos de trabajo del proyecto en el contexto de la propuesta de valor que brinda el proyecto/iniciativa general y proponer soluciones que respalden los objetivos comerciales del proyecto.

  1. GESTIÓN DE REUNIONES

Las reuniones son la actividad que más acerca a los gerentes de proyecto con sus grupos de interés. Debido a su frecuencia, la mala gestión de las reuniones puede llevar a desconfiar de los gerentes de proyecto e incluso los líderes de los flujos de trabajo podrían evitar su participación en ellas. Si bien es una habilidad aparentemente obvia, muchos gerentes de proyecto tienden a “improvisar” en las reuniones y no las aprovechan para generar confianza y abordar los problemas más importantes que impactan en el proyecto en un momento dado.

Los gerentes de proyecto actuales deben saber cómo llevar a cabo reuniones efectivas con un claro objetivo, resultados deseados y agendas. Los gerentes de proyecto deben saber cómo administrar los tres tipos diferentes de modos de reunión: informar, analizar/debatir y decidir, a fin de adaptar su enfoque al modo de reunión requerido.

Al llevar a cabo reuniones productivas con claros objetivos, resultados deseados, agendas y cierres, los gerentes de proyecto obtienen un mayor respeto y confianza por parte de sus grupos de interés.

 

CONCLUSIÓN

El complejo entorno de trabajo de hoy en día crea una “nueva normalidad” en donde la gestión de proyectos tradicional no es suficiente para alcanzar con éxito los resultados deseados.

La conclusión es que se espera cada vez más que los gerentes de proyecto puedan anticipar cuestiones que impactan el progreso del proyecto; a entender las consecuencias de las cuestiones y que acciones ejecutar; a apreciar las interdependencias entre los múltiples flujos de trabajo y otras variables; a prepararse para realidades alternativas y desafíos; y a prever, interpretar y considerar las oportunidades relevantes para ser efectivos a lo largo del camino.

En resumen, los gerentes de proyecto de hoy en día deben tener una mayor conciencia de sí mismos, de los demás y de las situaciones y deberían estar listos para actuar de manera decisiva. Los gerentes de proyecto deben ser líderes así como también gerentes, estrategas así como también tácticos, y socios comerciales así como también servidores comerciales.

 

FUENTES

Kofman, Fred. La empresa consciente. Sounds True, Reimpresión, 2006.

Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Mango, 2016.

Senge, Peter. La quinta disciplina. Crown Business; Edición revisada y actualizada, 2010.

Lonoff Schiff, Jennifer. “7 habilidades imprescindibles para la gestión de proyectos.” CIO from IDG, 30 de agosto de 2017.

Aston, Ben, “7 habilidades esenciales para la gestión de proyectos en 2018.” The Digital Project Manager, 1° de agosto de 2017.

Harrin, Elizabeth. “15 habilidades que deben tener los gerentes de proyecto.” Strategy Execution, 8 de enero de 2015.

Udo, Nathalie y Koppensteiner, Sonja. “¿Cuáles son las competencias principales de un gerente de proyectos exitoso?” Project Management Institute, Enero de 2004.