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El cambio es más fácil cuando… podemos ver que nuestro modelo mental de sabelotodo no sabe nada.

Nuestro modelo mental de sabelotodo es un modelo mental que NO ESTÁ SOBRIA. Nuestro modelo mental de sabelotodo atenta contra nuestras intenciones, nuestros valores y nuestro camino… ya que crea una ilusión de sobriedad y una falsificación tóxica de la verdad.

Nuestr modelo mental de sabelotodo es MENOS SOBRIA aún que cuando la mente está bajo la influencia del alcohol, drogas alucinógenas, drogas psicoactivas, drogas psicodélicas y otras sustancias que alteran el estado mental. Al menos con estos intoxicantes conocidos, existe cierto reconocimiento de nuestra FALTA DE SOBRIEDAD.

Nuestro modelo mental de sabelotodo oculta una sobrevaluación sobre el conocimiento (especialmente en un entorno VUCA) y sostiene una falacia acerca del valor del conocimiento (por ejemplo, tener conocimiento de nuestros sesgos cognitivos no es suficiente para superarlos. Véase La Falacia GI Joe).

En las empresas exitosas, valoramos el conocimiento, la experiencia, las mejores prácticas, las aptitudes, la contratación de personas que tienen respuestas, etc.; tal como dicen, el “conocimiento es poder”. ¿Por lo tanto estás diciendo que tener “conocimiento” es malo?

Por supuesto que no. Creemos que el conocimiento es fundamental para el éxito del negocio. El modelo mental del sabelotodo no tiene nada que ver con el conocimiento. El modelo mental del sabelotodo (y la correspondiente conducta de ‘saberlo todo’) es perjudicial para la efectividad y el desempeño sostenible; pero el saber, el ser experto y el conocimiento del negocio resultan esenciales y fundamentales en cualquier proyecto. Nuestras compañías necesitan ejecutivos, gerentes y empleados que realmente conozcan sus asuntos. Y al mismo tiempo, tener la capacidad de admitir que puede existir un estado temporal en donde ‘no sepas’ o no tengas la respuesta, también es crítico. ‘No saber’ es una precondición para el aprendizaje; es muy difícil aprender si no puedes estar en el lugar de ‘no saber’ aunque sea temporariamente.
Richi Gil, cofundador de Axialent

El modelo mental del sabelotodo generalmente se relaciona más con salvar la reputación. Frecuentemente entramos en el modelo mental del sabelotodo cuando nuestra identidad/autoestima está inconscientemente atada a saber. Esto hace que sea extremadamente desafiante admitir que no sabes algo. Esta atadura de ser experto + certeza invita a que aparezcan sesgos o puntos ciegos que disminuyen la efectividad, dependiendo del contexto situacional. El modelo mental del sabelotodo alimenta normas defensivas-pasivas, patrones agresivo-defensivos, aislamiento, perfeccionismo, evasión y competencia insana. Es inconsciente e ineficaz; es incapaz de elevar el pensamiento o de conectar con la energía de otros.

Fluctuamos de un lado a otro entre el modelo mental del sabelotodo y el modelo mental del aprendiz. ¿Qué pasaría sí, además de ser grandes conocedores también pudiéramos ser al mismo tiempo ejemplos de aprendices? ¿Qué pasaría si pudiéramos facilitar una cultura de alto rendimiento que encarne el modelo mental del aprendiz: ser expertos + curiosidad? ¿Qué pasaría si celebráramos nuevos estándares de humildad o de NO SABER del mismo modo que de SABER? ¿Qué pasaría si el aprendizaje y la curiosidad fueran vistos como actos que se esperan? ¿Esto no aceleraría la disposición de nuestros equipos para adaptarse al cambio? ¿Esto no mejoraría la efectividad y los resultados comerciales frente al aumento del cambio?

¿Cuánto valoran nuestras empresas el SABER sobre el no saber?

A continuación se incluye un fragmento del Dr. Robert Kegan y la Dra. Lisa Lahey, gurús de Harvard en materia del desarrollo de personas, extraído de una de sus entrevistas sobre su libro más reciente:

“Seamos francos: en la empresa común, casi todos hacen un segundo trabajo por el que nadie les paga, es decir, ocultan sus debilidades, lucen bien, cubren sus espaldas, gestionan una impresión favorable respecto de sí mismos por parte de los demás. Este es el mayor desperdicio de los recursos de una empresa. Ahora imagínate trabajar en un lugar que todos los días te envía este mensaje: ‘Te contratamos porque pensamos que eras bueno, no porque pensamos que eras perfecto’. Todos estamos aquí para mejorar, y la única forma en que podremos mejorar es cometiendo errores, revelando nuestras limitaciones y apoyárndonos mutuamente para superarlas”.

“¿Te preocupas más por saber cuan bueno eres o por cuán rápido aprendes?” pregunta Ray Dalio de Bridgewater, otra compañía que estudiamos.

Pero dado el continuo crecimiento del mundo VUCA del siglo XXI (volátil, incierto, complejo y ambiguo), llegamos a creer que contar con un gran lugar para trabajar no es suficiente. Las empresas necesitan operar como grandes lugares para crecer. Los altos niveles de confianza, camaradería y orgullo son necesarios pero no suficientes.

Las empresas necesitan que todo su personal, desde los C-suite hasta la primera línea, desarrolle e implemente continuamente altos niveles de capacidad para adecuarse a la velocidad del cambio a su alrededor. Cambiar tu modelo de negocios o propuesta de valor, ingresar a un nuevo mercado, hacer frente a un nuevo competidor, desarrollar un nuevo producto o servicio, restructurar la cadena de suministro o el proceso de entrega de servicios: todos estos constituyen desafíos altamente complejos.

Las empresas actualmente enfrentan muchos de ellos más de lo que lo hacían antes y a un ritmo cada vez mayor. Para hacer frente a estos desafíos se requiere algo más que una estrategia inteligente; se requiere gente inteligente: gente que pueda revelar sus puntos ciegos, que no sea demasiado confiada ni demasiado humilde, que pueda pararse en el campo y al mismo tiempo ir más allá.

Peter Senge dice que las organizaciones abiertas al aprendizaje son aquellas en las que:

  • La gente continuamente aprende a ver más allá y a expandir su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean.
  • Se cultivan nuevos y amplios patrones de pensamiento.
  • Se libera la aspiración colectiva.

Aprender a manejar nuestros modelos mentales/sesgos en forma más efectiva es el desafío personal y comercial N° 1 y del cual surgen todos nuestros otros desafíos. Todos nosotros en materia de liderazgo (en el hogar y el trabajo) estamos hoy universalmente, de algún modo “muy enfocados”, respondiendo eficazmente al ritmo del cambio frenético y a la necesidad de adaptación constante. Por lo tanto frente a las nuevas posibilidades, necesitamos cambiar disciplinadamente al modo aprendiz con más frecuencia. Las organizaciones abiertas al aprendizaje, los entornos de aprendizaje y las personas abiertas al aprendizaje evolucionarán rápidamente hacia las comunidades más adaptadas del futuro. Los demás seguirán su ejemplo, o de lo contrario sufrirán innecesariamente.

Traducción imagen: «CEO tenemos un problema»

 

Basado en varias historias reales dentro de empresas multinacionales:

Cuando el gerente general de recursos humanos (CHRO) o cualquier ejecutivo C-suite finalmente se niegan a ser un espectador cómplice y se comprometen a liderar la empresa (como un verdadero líder de negocios)… aquí se exponen 5 maneras de entablar la conversación:

Estimado CEO,

1) Tenemos un problema serio… un problema de cultura.

Estamos siendo testigos de un cambio histórico en lo que se espera de nosotros cuando se trata de entender y desarrollar la cultura de nuestra compañía. Ya no podemos negar ni minimizar el impacto negativo que nuestro liderazgo ejecutivo tiene sobre nuestra cultura. La crisis de los líderes inconscientes está a nuestro alrededor, Y es claramente una desventaja para nuestro desempeño comercial. Esta es una nueva era con nuevas reglas. Necesitamos dejar ir algunas de las viejas fórmulas de éxito… no todas… solo algunas. Estamos listos para este desafío. Vamos a cambiar la cultura y expandir las capacidades centradas en el futuro que necesitamos (por ejemplo, alineación, colaboración, curiosidad, innovación, agilidad) de modo tal que no sólo podamos seguir siendo relevantes y competitivos en el futuro, sino también que podamos ganar. Yo (CHRO) voy a ayudarte a liderar el camino a través de esto. Necesitaré que confíes en mí. Lo haremos juntos.

 

Traducción imagen: “Los líderes serán vistos como financiera y moralmente negligentes si no entienden su cultura y no hacen algo con lo que encuentran”.

2) Nuestra industria, nuestra historia y nuestro futuro no concuerdan.

Es hora de que reactivemos parte de nuestro ADN originario/adaptado y tomemos seriamente la transformación de nuestra empresa si esperamos ganar en el futuro.

Sí, ya somos ricos, tenemos muchas reservas, y probablemente nos mantendremos a flote luego de tu retiro… pero en este momento solo estamos flotando. No estamos avanzando. Estamos estancados. Ese no es el tipo de legado que queremos dejar después de todo este tiempo, después de todo nuestro trabajo duro. El caso de negocios para el cambio es innegable, y sin embargo, seguimos enterrando la cabeza en la arena, escondiéndonos en nuestras oficinas, diciéndoles a nuestros empleados y a los demás, “conseguimos esto”. Pero simplemente estamos flotando, y flotar es insuficiente. Solo “salir adelante” nos crea una desventaja a largo plazo, y en este momento nos crea una cantidad ridícula de sufrimiento innecesario.

“Simplemente flotando” no será tu legado. Y tampoco va a ser el mío. Esto no se va arreglar con un taller o un retiro de dos días. No hay ningún atajo.  Necesitamos cambiar algunos de nuestros patrones / hábitos de pensamiento predeterminados y cerrar la brecha de algunos atributos / comportamientos organizacionales clave que pueden hacernos más ágiles, colaboradores e innovadores. Para ser un competidor legítimo, debemos ejecutar estos atributos consistentemente a nivel profesional y mundial. Esta no es la hora del aficionado o una hora para incursionar en / achicar esto como si fuera un pasatiempo para elegir durante un seminario de fin de semana. Tenemos que evolucionar rápidamente. Tenemos que transformarnos. Hemos estado hablando de esto por años. Si fuera fácil para nosotros, ya lo hubiéramos estado haciendo. Estamos estancados. Es evidente que todos tenemos mucho que aprender. Necesitamos ajustar la manera en que pensamos, nos relacionamos, tomamos decisiones y actuamos. Nunca es demasiado temprano (y afortunadamente no demasiado tarde) para prepararnos a nosotros y a nuestro equipo para el futuro.

 

3) Nuestros empleados están perdiendo la fe…

Por lo tanto tenemos que actuar con decisión. Viste lo que escribieron en la encuesta de participación anual. La consultora cuantificó cuánta fe están perdiendo. Tú leíste las copias textuales. Estabas molesto por la cantidad y la toxicidad de las mismas. Tú me preguntaste:

Traducción imagen: ¿Quién hace eso?

 

 

“¿Quién hace eso? ¿Quién escribe ese tipo de cosas tan terribles sabiendo que sus jefes las leerán?” Seriamente, ¿quién hace eso? Los “que no tienen líder” hacen eso. (JL)

Podemos liderar mejor. Las personas de nuestra organización nos dicen que tenemos un problema y quieren que desarrollemos un entorno de trabajo más constructivo.

  • Básicamente dijeron que nuestro equipo de liderazgo no tenía la capacidad de cumplir con la mayoría de los valores principales de nuestra compañía (por ejemplo, trabajo en equipo, innovación, valentía, respeto, confianza, creatividad, integridad). Notan la incongruencia. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.
  • Dijeron que tienen un 20 por ciento menos de confianza en nuestro potencial comercial para los próximos dos o tres años en comparación con el nivel de confianza que tenían hace un año. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.

Nada de esto se arreglará por sí solo. DEBEMOS prepararnos para responder de manera más efectiva para liderar un cambio de cultura estratégico y sostenible.

 

4) Nuestro equipo de liderazgo aún no está equipado para hacer frente a/liderar una transformación como ésta por sí solo. Aún no sabemos cómo hacer esto en forma eficaz (y pretender que lo sabemos empeora las cosas).

En nuestras propias palabras, estamos en un punto de inflexión en el que nuestros patrones predeterminados de pensamiento, conducta y músculos de liderazgo NO están preparados y necesitan ser modificados para alcanzar los objetivos/metas de nuestro plan a tres y cinco años, SIN MENCIONAR LOS OBJETIVOS EXTENDIDOS DE ESTE AÑO. Podemos hacer esto, y voy a liderar esto. Aún no somos expertos en transformación, por lo tanto voy a conseguir el apoyo, la enseñanza y el desarrollo por parte de expertos que todo nuestro equipo necesita para sentirse más fuerte y liderar el camino.

Nos enfocaremos en la consistencia sobre la intensidad. Vamos a jugar el juego largo, no un “cambio teatral” de cultura o un arreglo rápido. Lideraremos el camino con humildad y empatía, no solo con conocimientos sino CONVIRTIÉNDONOS EN EJEMPLOS DE APRENDIZAJE, demostrando que valoramos más la faceta del aprendizaje que la del ahorro. Aún no estamos conectados personalmente con el tipo de transformación que le pedimos a nuestra gente, pero lo estaremos. Este viaje será uno de los mayores logros de nuestra carrera. Podemos hacerlo.

 

5) Para preparar a la organización para el cambio, debemos esperar invertir tanto en la expansión de las capacidades de liderazgo como en la creación de capacidad interna.

Debemos trabajar en nuestro juego interno (transformar nuestras mentalidades) y nuestro juego externo (la forma en que llevamos a cabo la empresa). Nuestro equipo de líderes internos estará completamente involucrado y asumirá esta iniciativa de una manera que se integre con todo nuestro trabajo existente. Nuestros líderes llevarán a cabo la mayor parte de la capacitación y el desarrollo del conjunto de mandos intermedios: una vez que tengamos un par de ciclos en nuestro haber y creo que podemos unir hábilmente a los mentores ejecutivos y al conjunto de líderes/equipos en programas eficaces y sostenibles que soporten en forma simultáneas las prioridades comerciales específicas. En lo que respecta a la transformación y preparación, necesitaremos asociarnos con una firma experta para las áreas de alto rendimiento que requieran su experiencia, y necesitaremos enfocarnos en el trabajo de desarrollo de liderazgo de la C-suite y la preparación para el cambio de cultura (tutoría y coaching) así como también garantizar la creación de capacidad interna de alta calidad.

 

Para alcanzar exitosamente los resultados del siguiente nivel/el cambio de cultura que decimos que queremos, para mantener el impulso y para desarrollar capacidad interna para mantenerlo, espero que trabajemos con recursos expertos/intervencionistas durante los próximos tres años mientras construimos habilidades internas. Probablemente esto se realice en forma más concentrada que diseminada equitativamente a lo largo de estos tres años. No es necesario aumentar la cantidad de dólares destinados al aprendizaje y desarrollo; podemos reasignar parte de nuestro presupuesto de aprendizaje y desarrollo destinado a otro fin a este trabajo esencial.

Aquí hay otras cinco preguntas para involucrar al CEO.

 

En mi artículo anterior, expliqué qué significa para mí la disrupción y cuáles son los tres “virus” o desafíos más importantes que, según creo, enfrentan las organizaciones ante el cambio acelerado. Más allá del tipo de industria, tamaño del negocio o su ubicación, la experiencia nos dice que la disrupción afecta a las personas y a las organizaciones en la forma en que viven, en la forma en que se relacionan con los demás y en la forma en que hacen negocios.

Los tres virus que mencioné son:
• Falta de responsabilidad y la velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la “mentalidad de la víctima”.
• Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo”.
• Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (multitasker).

A continuación, detallo los “antídotos” o las mentalidades para combatir los virus.

El modelo mental del protagonista se focaliza en la capacidad de responder ante una situación desafiante, la “habilidad para responder” (“response-ability”) — el cambio de enfoque de lo que está fuera de control a lo que se puede controlar. Se enfoca en lo presente y el futuro, mientras que las “víctimas” suelen quedarse en el pasado y repiten “así lo hicimos siempre”.  La idea es resolver un problema de manera ágil y veloz, en lugar de quedarse pensando en el pasado y buscar un culpable, lo cual es contraproducente.

El modelo mental del aprendiz es la capacidad de reconocer que lo que vemos e interpretamos depende de lo que somos capaces de percibir sobre la base de nuestra historia, creencias y el sentido que le damos a lo que nos rodea. Existen muchas perspectivas diferentes y una amplia variedad de oportunidades que aparecen cuando tenemos una actitud de humildad que nos permite aprender cosas nuevas. Así, podemos tomar distancia de las historias que nos contamos a nosotros mismos y no creer que son la verdad absoluta.  Cuando dejamos de querer demostrar que el otro está equivocado, se presentan oportunidades para encontrar una respuesta efectiva. El objetivo es hallar la mejor solución posible sin tratar de tener la razón.

Foco y presencia es el arte de prestar atención a lo que realmente está sucediendo. A pesar de que mucha gente piensa que hacer muchas cosas al mismo tiempo es un don, yo lo pondría en duda. Creo que es muy difícil ver lo que está sucediendo y comprender lo que realmente pasa salvo que esté totalmente abocado a eso. Estudios demuestran que la eficacia del multitasking es un mito ya que se hace un poco de cada cosa en lugar de enfocarse totalmente en una sola tarea a la vez. No puedes reaccionar con rapidez si no percibes las oportunidades que tienes a tu alcance. Me ha sucedido que muchos líderes me pregunten, “¿Cómo diablos no me di cuenta de eso?” Pero muy en su interior sabían que eso iba a suceder. Cuando perdemos el foco, perdemos lo que supuestamente un líder debe ver y lo que los otros no son capaces. Ejercer nuestra capacidad de concentrarnos en el presente parece algo fácil, pero no lo es. Me animaría a afirmar que una vez que lo intentamos, nos damos cuenta de la claridad y la riqueza que esto nos brinda.

Entonces, ¿cómo empezar a lograr que esto suceda?

  • Habla en primera persona, ten tus propias emociones y opiniones (y reacciones ante ciertas ideas), y reconoce que tú eres el dueño de lo que piensas y sientes.
  • Invita a otros a expresar lo que piensan y sienten, y descubre qué hay de cierto en eso. “Dales la razón antes de contradecirlos”.
  • Asegúrate de incluir en la agenda de reuniones de liderazgo un ítem sobre “qué estamos pasando por alto” y “qué puede salir mal”. Permite que las personas aporten ideas sobre esto y mira qué sucede.
  • Si después de leer esto aún sigues pensando que el multitasking resulta útil y es mejor que enfocarse en una sola cosa a la vez, mira este vídeo de dos minutos y mira si esto no te sucede. Salvo que empieces a pensar de esta manera, será difícil introducir algún cambio.
  • Necesitas desarrollar estas habilidades ya que, en general, aprendemos lo contrario. Cada tanto, haz una “pausa” durante el día, especialmente antes de una reunión importante. ¿Haz experimentado alguna vez el poder de las meditaciones cortas? Inténtalo y comprueba cuán eficaz puede ser “el poder de la pausa”.

Como puedes ver, para crear una organización más ágil, disruptiva e innovadora necesitamos poner a prueba nuestros modelos mentales y practicar nuevas habilidades que posiblemente aún no hayamos desarrollado. Sin embargo, si quieres ver cómo se produce el cambio, debes dar el primer paso. ¿Estás preparado?

Traducción del Video

El primero es lo que llamamos el sabelotodo, el segundo, la víctima, y el tercero es lo que llamaría el multitasker. Sé que para muchos el multitasker y el multitasking es algo positivo. Voy a tratar de explicarlo de una manera sobre la cual yo no estaría tan seguro.

El opuesto a eso es el protagonista, el aprendiz y lo que describiría como el foco, enfocarse en lo que está sucediendo aquí y ahora. Lo que realmente significa eso para mí, es que ser protagonista es enfocarse en lo que tenemos bajo control para resolver un problema, una situación, es focalizar nuestra capacidad para dar una respuesta, nuestra habilidad para responder a cualquier situación. Dejemos de culpar a otros, dejemos de pensar en lo que sucedió en el pasado, concentrémonos realmente en cómo vamos a responder a los desafíos, ya que será la forma más rápida de abordar cualquier cuestión que aparezca.

El segundo, es decir el aprendiz, es ver las cosas de una manera en que no creamos nuestras propias historias. Lo que sea que estemos viendo del mundo, son solo nuestras historias, lo que somos capaces de ver. Pero puede haber muchas otras historias y posibilidades que aún no hemos sido capaces de ver. Solo con tener esa forma de pensar podremos crear enormes oportunidades para todos.

Solo imaginen una organización en donde las personas no traten de demostrar que tienen razón y que los demás están equivocados, sino que traten de pensar en la respuesta más efectiva a una situación.

Y para mí, el tercero, es que es muy difícil de ver lo que realmente está sucediendo si estamos con dos dispositivos al mismo tiempo, o en la conversación anterior que quedó estancada en mi mente y no realmente enfocado en la conversación que estoy teniendo ahora mismo.

Los tiempos han cambiado. Los últimos 20 años trajeron aparejados tantos cambios como los 50 años anteriores en forma combinada. Este cambio cada vez más rápido creó nuevos desafíos para la empresa moderna actual. ¿Lo sientes? Este nuevo contexto o “nueva normalidad” se caracteriza por algo que los expertos han llamado, “Vivir en un mundo VUCA”.

VIVIR EN UN MUNDO VUCA

Las características de este nuevo mundo VUCA (por su sigla en inglés) son volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Sumemos a esto dos fuerzas crecientes: la “velocidad” que impulsa la necesidad de rapidez, y la  “transparencia” que impulsa una necesidad de contar con comunicaciones más efectivas, y comencemos a observar como el entorno en donde se produce la gestión del proyecto ha cambiado drásticamente respecto de cómo era hace solamente una pocas décadas atrás. Esta nueva normalidad afecta la forma en que los gerentes de proyecto toman decisiones, planifican, gestionan riesgos, gestionan cambios y resuelven problemas. ¿Cuándo fue la última vez que alguien te dijo, “Tómate tu tiempo” o “No te preocupes, alguien más lo resolverá?” ¡Exactamente!

En el mundo VUCA actual, los gerentes de proyecto no deben limitarse únicamente a recibir información sino también a involucrarse en la actividad de liderazgo, desde la organización de las planillas de cálculo a la gestión del personal y sus múltiples opiniones, y no deben limitarse solamente a realizar actividades de seguimiento sino también convertirse en socios de negocio que entienden lo que es importante para sus clientes, ayudan a prever los riesgos, proponen soluciones y cuestionan el enfoque de sus clientes con el fin de maximizar la efectividad. En definitiva, lo que los clientes quieren puede resumirse en una sola palabra como diría Larry the Cable Guy, “Hagámoslo”.

SIETE CAPACIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONSCIENTES

A continuación se describen siete capacidades de gestión de proyectos conscientes que se aplican en el mundo VUCA actual. ¿Cuentas con todas ellas? De no ser así, es momento de empezar a trabajar al respecto.

  1. LIDERAZGO

En la actualidad, los gerentes de proyecto (o project managers) necesitan liderar y gestionar equipos, establecer una clara visión, obtener aceptación, motivar a los equipos, entrenarlos, inspirarlos y resolver conflictos de manera efectiva. Sin buenas capacidades de liderazgo, las personas y los equipos pueden sentirse desmotivadas y agotarse, lo que afecta la calidad y el cronograma de un proyecto. Para evitar esto, la gestión de proyectos actual requiere habilidades de liderazgo desarrolladas que ayudan a los gerentes de proyectos a liderar tanto en forma estratégica como operativa.

Desde una perspectiva estratégica, los gerentes de proyecto necesitan entender la propuesta de valor de negocio del proyecto y luego ser capaces de comunicarla en forma efectiva a los flujos y equipos de trabajo. Deben poder explicar claramente la función del flujo de trabajo y su aporte al proyecto en el contexto de la propuesta de valor deseada para la empresa.

Dado que los proyectos avanzan a gran velocidad y son cada vez más complejos, es importante lograr la aprobación de las personas y equipos tanto en posiciones estratégicas de alto nivel así como el compromiso para realizar tareas más tácticas. Esto requiere sensibilidad, empatía y claridad, todas esenciales para el autoconocimiento, la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades de liderazgo. Esto significa sensibilidad frente a las necesidades del negocio para garantizar la alineación; empatía por los flujos de trabajo, sus requisitos y carga de tareas de modo tal de balancear la carga de los equipos en forma eficaz; y claridad respecto de la dirección, riesgos, hitos y planes de mitigación de modo tal de maximizar el tiempo y los recursos. En conjunto, la sensibilidad, empatía y claridad crean aprobación.

Una vez conseguida la aprobación, el gerente de proyecto necesita hacer uso de las capacidades de liderazgo para motivar, entrenar e inspirar a las personas y equipos a través de los altibajos, éxitos y contratiempos en la implementación del proyecto. A lo largo del camino, surgirá el conflicto. Los gerentes de proyecto con sólidas capacidades de liderazgo son expertos en manejar y resolver conflictos con respeto y honestidad, lo que hace que todas las partes tengan un mayor compromiso con la tarea y el equipo.

El liderazgo es una competencia central de los gerentes de proyecto actuales. Al aprovechar las habilidades de liderazgo, la autoconciencia y la inteligencia emocional, los gerentes de proyecto fomentan la aceptación de los participantes mientras que a su vez se profundiza la confianza y se resuelven conflictos entre múltiples actores.

  1. COMUNICACIONES

Tal vez más que cualquier otra habilidad, las comunicaciones pueden hacer o deshacer un proyecto. Pueden ser fuente de una profunda alineación y sincronización entre las partes móviles de un proyecto complejo, o pueden ser fuente de ambigüedad, confusión, dirección incorrecta y suposiciones descontroladas.

Las habilidades de comunicación de los gerentes de proyecto de hoy en día deberían permitirles establecer una sólida relación con los flujos y equipos de trabajo y ser abiertos y participativos a través de las interacciones. Una relación y un compromiso más profundos permiten a los gerentes de proyecto lograr una mayor confianza con los distintos flujos de trabajo, lo que a su vez hace más desafiante su pensamiento y los hace responsables frente a los compromisos de una manera más efectiva.

Además, los gerentes de proyecto deben ser claros y concisos en cuanto a su capacidad de comunicar por qué, qué, cómo y cuándo deberían ocurrir las cosas. Saben cómo utilizar los datos y la información basada en hechos para comunicar riesgos y desafiar los flujos de trabajo a través de un mensaje claro y contextualizado. Los grandes comunicadores saben cómo llegar al punto en forma eficaz y a su vez generar el compromiso. Pero la comunicación es sólo la mitad de la habilidad de comunicación requerida para la gestión de proyectos de hoy en día. Escuchar activamente es la otra mitad.

La capacidad de escuchar activamente incluye saber escuchar las palabras que se dicen. También incluye una capacidad más profunda para leer el lenguaje corporal, el tono y el significado implícito. Requiere verificar de forma anticipada las propias suposiciones e inferencias en las discusiones de modo tal de asegurarse de que todas las partes involucradas entiendan lo mismo al mismo tiempo.

La comunicación y la escucha son habilidades vitales de la gestión de proyectos en el complejo entorno laboral actual como lo es cualquier otra capacidad tradicional de gestión de proyectos. Saber escuchar de manera activa y comunicarse en forma clara y concisa ayuda a lograr los objetivos del proyecto y a su vez construir una relación con los grupos de interés clave.

  1. NEGOCIACIONES

Al igual que las comunicaciones, las habilidades de negociación requieren entender las relaciones y los intereses de los grupos de interés. Sin embargo, más que en el caso de las comunicaciones, la negociación requiere capacidades y técnicas específicas para ayudar a las personas a moverse desde posiciones superficiales hacia posiciones de interés donde pueda encontrarse un terreno común.

Además, los gerentes de proyecto deben contar con conocimientos políticos para manejar las comunicaciones e interacciones entre los múltiples flujos de trabajo y los actores, a fin de implementar las soluciones. Esto, a su vez, requiere de un compromiso concreto y de habilidades para reunir a las personas para resolver la reasignación continua de recursos, los cambios en las actividades de los flujos de trabajo y la gestión de los límites de un proyecto mediante la modificación de los plazos.

Todos los proyectos requerirán consenso y compromiso. Las habilidades de negociación son fundamentales para lograr ambos. Las habilidades de negociación aceitan el cronograma de las actividades, la asignación de recursos y la modificación de los plazos.

  1. GESTIÓN DE RIESGOS

La mejor habilidad para una gestión de riesgos eficaz es la experiencia. Los gerentes de proyecto necesitan saber que podría salir mal y tener la humildad de preguntar a los demás. A menudo, los gerentes de proyecto quedan atrapados en el acto de informar y exigir, sin la flexibilidad necesaria para involucrar a otros y solicitar su opinión sobre los riesgos potenciales desde el principio. De hecho, los riesgos a veces pueden considerarse importantes pero no urgentes y esto puede llevar a los gerentes de proyecto a una falsa sensación de confort.

El riesgo puede ocurrir a nivel macro y micro de un proyecto. Los riesgos pueden asociarse con las personas, la falta de conocimiento en las áreas requeridas, los contratistas, la secuencia, los plazos y recursos, por nombrar solo algunos. Pero los riesgos también pueden existir al nivel de la actividad del flujo de trabajo debido a las mismas variables mencionadas y por ser parte de una actividad más pequeña dentro de un flujo de trabajo. El riesgo puede ser subestimado con más facilidad, y volver más adelante para crear problemas más grandes en el futuro.

La evaluación de riesgos solo resulta valiosa si también se consideran y desarrollan planes para mitigar el riesgo. A nadie le gustan las sorpresas, y la función del gerente de proyecto es minimizar las sorpresas mediante la previsión de los riesgos, la comunicación de su impacto potencial y la entrega a los grupos de interés de planes que mitiguen el impacto negativo.

Los gerentes de proyecto actuales son tan exitosos como lo es su capacidad de gestionar el riesgo. Para tener éxito, la gestión de riesgos exige experiencia y conocimiento. Los grandes gerentes de proyecto siempre buscan ambas cosas tanto respecto de ellos mismos como de los demás.

  1. EXPERIENCIA EN LA MATERIA

La gestión de proyectos actual es cada vez más compleja. Requiere que los gerentes de proyecto profundicen en el negocio al que sirven así como en los flujos de trabajo que gestionan. Los gerentes de proyecto no necesitan ser expertos en todas las cuestiones, pero cuanto más inmersos están en el tema de cada flujo de trabajo y del negocio al que atiende el proyecto, más pueden prever los riesgos potenciales, desafiar la efectividad de las actividades del flujo de trabajo y entender dónde debe ponerse el foco.

  1. PENSAMIENTO CRÍTICO

Los gerentes de proyecto necesitan analizar la información y sopesar los pros y contras y a su vez evaluar la capacidad de respuesta de las personas. La velocidad y complejidad de los proyectos actuales exigen una mayor capacidad para pensar críticamente, ya que las cuestiones e implicancias que se deben considerar muchas veces abarcan múltiples grupos y ocurren en entornos de trabajo matriciales.

Los grandes pensadores críticos tienen la capacidad de identificar desafíos de flujos de trabajo individuales e integrados y de proponer soluciones. Pueden gestionar los flujos de trabajo del proyecto en el contexto de la propuesta de valor que brinda el proyecto/iniciativa general y proponer soluciones que respalden los objetivos comerciales del proyecto.

  1. GESTIÓN DE REUNIONES

Las reuniones son la actividad que más acerca a los gerentes de proyecto con sus grupos de interés. Debido a su frecuencia, la mala gestión de las reuniones puede llevar a desconfiar de los gerentes de proyecto e incluso los líderes de los flujos de trabajo podrían evitar su participación en ellas. Si bien es una habilidad aparentemente obvia, muchos gerentes de proyecto tienden a “improvisar” en las reuniones y no las aprovechan para generar confianza y abordar los problemas más importantes que impactan en el proyecto en un momento dado.

Los gerentes de proyecto actuales deben saber cómo llevar a cabo reuniones efectivas con un claro objetivo, resultados deseados y agendas. Los gerentes de proyecto deben saber cómo administrar los tres tipos diferentes de modos de reunión: informar, analizar/debatir y decidir, a fin de adaptar su enfoque al modo de reunión requerido.

Al llevar a cabo reuniones productivas con claros objetivos, resultados deseados, agendas y cierres, los gerentes de proyecto obtienen un mayor respeto y confianza por parte de sus grupos de interés.

 

CONCLUSIÓN

El complejo entorno de trabajo de hoy en día crea una “nueva normalidad” en donde la gestión de proyectos tradicional no es suficiente para alcanzar con éxito los resultados deseados.

La conclusión es que se espera cada vez más que los gerentes de proyecto puedan anticipar cuestiones que impactan el progreso del proyecto; a entender las consecuencias de las cuestiones y que acciones ejecutar; a apreciar las interdependencias entre los múltiples flujos de trabajo y otras variables; a prepararse para realidades alternativas y desafíos; y a prever, interpretar y considerar las oportunidades relevantes para ser efectivos a lo largo del camino.

En resumen, los gerentes de proyecto de hoy en día deben tener una mayor conciencia de sí mismos, de los demás y de las situaciones y deberían estar listos para actuar de manera decisiva. Los gerentes de proyecto deben ser líderes así como también gerentes, estrategas así como también tácticos, y socios comerciales así como también servidores comerciales.

 

FUENTES

Kofman, Fred. La empresa consciente. Sounds True, Reimpresión, 2006.

Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Mango, 2016.

Senge, Peter. La quinta disciplina. Crown Business; Edición revisada y actualizada, 2010.

Lonoff Schiff, Jennifer. “7 habilidades imprescindibles para la gestión de proyectos.” CIO from IDG, 30 de agosto de 2017.

Aston, Ben, “7 habilidades esenciales para la gestión de proyectos en 2018.” The Digital Project Manager, 1° de agosto de 2017.

Harrin, Elizabeth. “15 habilidades que deben tener los gerentes de proyecto.” Strategy Execution, 8 de enero de 2015.

Udo, Nathalie y Koppensteiner, Sonja. “¿Cuáles son las competencias principales de un gerente de proyectos exitoso?” Project Management Institute, Enero de 2004.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Gráfico: Izquierda:Para las culturas de alta velocidad dentro de las compañías de gran crecimiento, el drama, la resistencia y el remolino son los enemigos para una rápida adaptación. Derecha: Fuerza de resistencia – Drama – Velocidad

 

La velocidad importa en los negocios.

Hoy en día, muchos ejecutivos lideran compañías de alto crecimiento y empresas emergentes. Las empresas propulsadas por la velocidad y los ejecutivos clase A trabajan arduamente para brindar nuevos estándares de rendimiento y manejar mayores niveles de cambio y tensión creativa sin sacrificar la confianza o el impulso. Sin embargo, esto no es un accidente. Estas empresas de alta velocidad y altos niveles de confianza trabajan en forma constante en la dinámica y cultura de su equipo.

Muchos de nosotros sólo somos conscientes de nuestra cultura y su impacto sobre el rendimiento de nuestro equipo cuando tenemos que adaptarnos a algo. La cultura importa cuando hay un problema (por ejemplo, un cambio polémico), de lo contrario, simplemente está ahí. (parafraseando a E.Schein)

Sin embargo, a veces (incluso en el caso de los gigantes comerciales) la continua presión por hacer historia y cumplir con los plazos y compromisos puede dar lugar a fallas. A pesar de las constantes buenas intenciones y de los impresionantes logros de las personas que integran el equipo, sus miembros pueden, lógicamente, quedar atrapados en un “remolino” contraproducente, de conflicto cognitivo (causando fuerzas de resistencia) y conflicto afectivo (causando fuerzas dramáticas / gravitacionales).

En física, la velocidad, la eficiencia y el impulso se ven afectadas negativamente por la resistencia. Cuanto más rápido se avanza, mayor la resistencia que se crea.Incluso pequeños cambios en la resistencia pueden crear grandes diferencias en el rendimiento.

En el mejor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino» pueden:

  • Distraer y desviar la energía del equipo de las actividades con mayor valor agregado.
  • Desacelerar el potencial de impulso adicional (es decir, la velocidad máxima).

En el peor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino” pueden:

  • Debilitar la eficiencia del equipo y el éxito final de su objetivo de negocio.

Según una investigación realizada por Gallup, anualmente  las empresas registran una pérdida de productividad de aproximadamente US$350.000 millones debido a conductas negativas (por ejemplo, remolino, toxicidad). Otra investigación indica que los gerentes dedican más del 40 por ciento de su tiempo a lidiar con el conflicto, el drama y la tensión insalubre.(Fuente: http://powerofted.com/the-costs-of-drama/)

Es probable que los métodos habituales (predeterminados/de reacción) para responder a este tipo de tensión/resistencia no ayuden a recuperar el impulso colaborativo o no ayuden a su empresa a recuperarse con la suficiente rapidez. En estos casos, la gravedad se convierte en la fuerza abrumadora que obliga a su empresa a detenerse por completo.

En lugar de métodos predeterminados de difusión de conflictos, los equipos y culturas de alta velocidad intentan mantenerse por encima del drama, la resistencia y el remolino en forma más efectiva, mediante un conjunto de mecanismos compartidos tendientes a reducir la resistencia (por ejemplo, herramientas, habilidades, mentalidades). Para mantener la velocidad, constantemente ponen en práctica estas herramientas (ver el gráfico inferior), en particular en los momentos críticos cuando pareciera ser que no hay tiempo para detenerse y practicar.

 

 

¿Qué es lo que está creando drama, resistencia y remolino en su empresa?

Como líderes, tenemos el poder de transformar la cultura de nuestras empresas. La cultura, o el consenso general acerca de “cómo hacemos las cosas en este lugar”, afecta nuestra empresa en todo sentido. Afecta la productividad, la efectividad, la satisfacción del empleado e incluso nuestros resultados económicos.

Una forma clave en la que cada uno de nosotros puede realizar un cambio significativo en la cultura es a través de nuestras interacciones diarias: una conversación a la vez. Podemos levantar el ánimo y la energía de nuestra gente y empoderarla para “ser el cambio” de una cultura consciente, sin miedo al fracaso, a ser juzgada o a las repercusiones.

Y si esto no fuera suficiente, existen muchísimas pruebas de que esto multiplicará los resultados de tu empresa por diez.


Fuente: Firms of Endearment de Raj Sisodia

¿Qué quieren los líderes?

Los líderes de todos los niveles, ya sea un líder de un equipo, función, regional o de una compañía, quieren resolver los problemas de negocio con la menor distracción y lo MÁS RÁPIDO posible. Si bien su enfoque particular podrían ser los asuntos de productividad, efectividad, velocidad o la falta de innovación, todos quieren un cambio práctico y factible que coseche resultados desde el inicio.

Algunos líderes vinculan los problemas de su empresa con la cultura. Si lo hacen, quieren saber cómo aumentar el sentido de pertenencia y compromiso que tiene su gente y como empoderarlos. Otros líderes aún no han hecho la conexión de que este pegamento intangible e invisible podría ser la clave para un éxito mayor.

¿Qué quiere la gente?

La mayoría de las personas llegan a su lugar de trabajo deseando hacer un buen trabajo. Quieren sentirse satisfechos, realizar aportes útiles y sentir que su esfuerzo hace la diferencia. Al mismo tiempo, quieren sentirse valoradas por su compañía. ¿Puedes imaginarte el poder que tendría si los líderes pudieran brindar este tipo de ambiente laboral en donde el cambio se sienta importante y factible para cada persona dentro de la empresa? ¿Puedes imaginarte cuán rápido podrían avanzar las cosas?

¿Pueden conseguirlo?

La gran pregunta es: ¿podemos lograr esto?
La solución es resaltar las interacciones a través de un aumento de la calidad de los intercambios entre los seres humanos que forman parte de ese lugar de trabajo. Queremos cautivar el corazón y la mente de nuestros empleados a través de una conversación real entre personas. Éstas tienen que ser conversaciones en las que se sientan escuchados y sientan que pueden expresar su propia verdad en forma segura.

Pasamos largas horas considerando los aspectos técnicos de nuestro trabajo, pero no encontramos el “momento” oportuno para mantener las conversaciones que cambian el juego : aquello que realmente creará una mejora productiva, aquello que realmente ofrece a las personas su propio poder para lograr una diferencia.

Una conversación puede hacer un milagro; ¡simplemente no podemos creerlo!

Ahora, ¿cómo cierras la brecha? ¿Qué pasaría si pudieras aumentar la productividad aunque sea 1 por ciento? ¿Cuánto sería eso en un trimestre? ¿Y en un año?
Esto puede suceder a través del empoderamiento, la construcción de la pertenencia y la participación de las personas; así, el cambio ocurre rápidamente.

Crear un ambiente de conversación poderosa.

¿Cómo manejas un caballo salvaje? No lo haces. Cuidas su entorno y su salud en general para que pueda ser él mismo. Sucede lo mismo con nosotros, los humanos. Un entorno adecuado que satisfaga nuestras necesidades físicas y psicológicas nos permite dar un paso adelante y adueñarnos de nuestras tareas, para poner toda la atención y energía en nuestro trabajo. Entonces, como líderes, podemos crear un espacio en donde las personas se sientan confiables, en donde puedan sentirse que pueden dar lo mejor de sí y ser apreciadas por eso, y sentir que pueden expresarse y aportar su experiencia y que sus opiniones son escuchadas. En el caso de los seres humanos, la clave para dinamizar las comunidades actuales reside en la calidad de nuestras interacciones y en el bienestar interno: una conversación a la vez.

Cambiar la cultura: una conversación a la vez.

No estamos hablando de una conversación pasada sino de una interacción reflexiva y auténtica: no de una transmisión automática. Las conversaciones que realmente causan un impacto son aquellas de corazón a corazón, en donde se analiza algo que importa.

La consciencia significa salir de lo automático y entrar en conversaciones auténticas sobre lo que realmente ocurre. Pon el “botón de pausa” y concéntrate realmente en lo que dices. Ejerce tu elección cuando se trata de tus interacciones. Todo esto parece engañosamente simple pero es difícil de hacer. Pero cada vez que intentes hablar con las personas de una manera diferente, eso hará la diferencia. Imagínate si cada conversación fuera un 1 por ciento más auténtica. Sólo ese pequeño cambio puede tener un impacto enorme. Imagínate cómo eso podría sumar en un trimestre… o en un año.

¿La gente se siente realmente empoderada por eso?

El feedback que hemos recibido de un cliente respecto de cómo las “conversaciones conscientes” funcionan en la práctica, identificó qué papel tiene el empoderamiento de las personas. A diferencia de la mayoría de los programas corporativos que le dicen a la gente cómo cambiar, esta forma de transformar la cultura coloca el poder directamente en las manos de la persona. En lugar de esperar a que los demás den el primer paso, para que “ellos” actúen, con conversaciones más poderosas, la decisión y la acción están en manos de la persona.

Dotadas con una nueva visión de auto responsabilidad, las personas pueden hablar y aumentar el entendimiento mutuo respecto que lo que les concierne y qué puede mejorarse, cambiarse o solucionarse. Cuando esto ocurre, se producen las conexiones.

Además del empoderamiento, con las conversaciones puedes seguir aprendiendo, puedes seguir aumentando tu confianza y puedes volver a hacerlo si no sale tan bien. No se trata de un simple cambio sino de una curva de aprendizaje humano que se desarrolla. Como un músculo usado, nos sentimos mejor al quitarnos las máscaras inútiles que hemos aprendido a usar.

Algo que escuchamos reiteradamente decir a las personas, es que cuando sus líderes preguntan y escuchan a las personas en forma auténtica, al expresar sus miedos, esperanzas, ideas y aportes, se sienten más alentadas y valoradas. La magia es que el gerente está más empoderado para los cambios duros, ya que se conecta con el corazón de los miedos y las preocupaciones de la gente. Entonces las personas se sienten menos solas en épocas turbulentas. Simplemente ayuda saber que a los demás les importa, escuchar que no están solas, que se les pida que se expresen y que se sientan realmente escuchadas.

¿Dónde está nuestra prueba de mejores resultados multiplicados por 10?

Puede parecer contradictorio pasar tiempo hablando acerca de cómo lograr mejores resultados comerciales, pero si funciona. Hay un montón de pruebas. Un cliente de Axialent, una importante empresa farmacéutica, realizó una valuación independiente de sus talleres de “cambiando la cultura, una conversación a la vez” pidiéndole solamente a 15 de los cientos de gerentes que participaron que evalúen el impacto. Cuantificaron un importante y mensurable impacto positivo de más de $100 millones en los primeros 12 meses.

La mejora en la toma de decisiones, una mejor comunicación entre los integrantes del equipo y una interacción más fluida dentro de los límites de la empresa se mencionaron como factores causales.

Algunos años después, aún escuchamos decir que el programa demuestra su adherencia.

En resumen…

Transformar la cultura, una conversación (consciente) por vez, tiene sentido comercial. Tiene sentido común.
Conseguirás:

  • Una mejor cultura de la compañía. Resultados en minutos, no en meses. Cambio real, factible y relevante.
  • Las personas pueden realizar el cambio con sus propias manos. Lo hacen para sí mismas.

Hay muchas maneras de cambiar la cultura en una empresa, pero la transformación real proviene de que su gente haga algo diferente, adoptando nuevas conductas, cambiando la forma en que mantiene las conversaciones y de cómo interactúan entre sí.

Para poder cambiar algo, necesitamos entender cómo se creó, cómo se moldeó y cómo se influenció. Existen tres factores de influencia que impulsan la cultura: comportamientos, sistemas y símbolos.

Comportamientos

“Lo que haces habla tan alto que no puedo escuchar lo que dices.”

— Ralph Waldo Emerson

Muchas empresas publican sus valores y su misión en su sitio web. Los presentan a la empresa de una manera muy bonita. Sin embargo, se tornan obsoletos si los líderes y las personas de influencia no dan el ejemplo. Las personas de la empresa copiarán los comportamientos de sus líderes para ser como ellos y crear un sentido de pertenencia, con la creencia de que ejercer dichos comportamientos los ayudará a encajar en la empresa y ser existosos. Aprendemos esto mirando a nuestro alrededor, principalmente hacia nuestros líderes. ¿Qué conductas los ayudaron a llegar a la cima? Todo se convierte en símbolos que analizaremos más adelante. Por sí mismos, los comportamientos son una de las herramientas más poderosas con las que cuentan los líderes para diseñar y cambiar la cultura. Si los líderes y las personas de influencia son capaces de cambiar sus propias conductas y vivir más alineados con los valores declarados, la gente podría hacerlo con mayor rapidez.

Si como líder observas que la gente no muestra los comportamientos que te gustaría ver en la empresa, tendrás que primero mirarte a ti mismo y preguntarte: “¿Qué estoy haciendo yo (y mis colegas) que podría hacer que otros crean que estos son los comportamientos correctos?” Lo interesante es que todos somos líderes o un ejemplo para alguien más dentro de la empresa. Entonces, al final, todos podemos hacer algo al respecto. Lo sé, lo sé… quizás te estés preguntando porqué todo se remite a ti. Recuerda la mentalidad del Protagonista: “Si te afecta, es tu problema”. La pregunta es: ¿Cómo puedes hacer frente al desafío?

¿Recuerdas los agentes secretos del cambio del artículo anterior? Entender cómo los comportamientos influencian la cultura es una buena manera de generar un cambio.

¿Cómo puedes ser el ejemplo a seguir de los comportamientos que te gustaría ver en la empresa?

Sistemas

Estos se relacionan con todos los procesos que tienes en marcha dentro de tu empresa. Algunos podrían estar basados en decisiones históricas y otros podrían ser más recientes o surgir de la necesidad. ¿Cómo se mide el éxito dentro de la empresa y cómo se informa? ¿Qué procesos de RR.HH. se encuentran vigentes, cómo se define la remuneración y en qué se basa el programa de bonos? ¿Cómo se asigna el presupuesto? Estos son todos ejemplos de los sistemas en juego. Los sistemas están profundamente arraigados en una empresa y puede ser difícil modificarlos. La pregunta para cambiar la cultura hacia los comportamientos que necesitas nunca debería ser respecto de los sistemas que actualmente tienes, sino sobre los sistemas que necesitarás dentro de dos o tres años. Tienes que pararte en el futuro. Una vez que estés ahí, mira para atrás para definir el plan para llegar hasta ese lugar.

¿Dónde ves una oportunidad para un cambio sistémico en tu empresa a fin de crear la cultura que necesitas? Si tuvieras una varita mágica:

  • ¿Cómo sería recompensada la gente?
  • ¿Cuál sería el proceso para asignar los presupuestos?
  • ¿Cómo se tomarían las decisiones?
  • ¿Hay algún otro sistema que sea crítico para tu empresa?

Símbolos

Esto es lo más visible y reconocible. Cuando ingresas a un edificio de oficinas, puedes tener una primera idea de la cultura al observar la gente en el trabajo, cómo están organizadas las cosas, quién está en cada lugar, qué ves en las paredes, los lugares de estacionamiento, los espacios de las oficinas y cómo las personas se comunican entre sí.

Otros símbolos significativos incluyen la forma en que se asigna un presupuesto, cómo se invierte el tiempo, quien asciende y quién no, y como se celebran los logros. ¿Son personas o equipos? ¿Qué valores y que resultados se toman en cuenta? ¿Algo de esto suena familiar?

Uno de los símbolos más relevantes es la historia o las historias que se comparten. Como en cualquier otra comunidad (desde nuestras tribus ancestrales hasta la actualidad), a menudo compartimos historias acerca de cómo se crearon las cosas y quien tuvo éxito (aún a través de la creación de mitos). Compartimos historias que son graciosas e historias sobre fracasos. Compartimos aprendizajes, y muchas veces hablamos de casos y personas. Creamos símbolos, ideas, mitos y un futuro basado en la historia. Uno de los activos más poderosos para el cambio cultural podría ser cuáles son las historias que se comparten en la empresa. Cuando se vinculan con el cambio de comportamiento los nuevos sistemas, todo se une, teniendo sentido para la gente de forma más rápida y efectiva.

¿Cuáles son algunos de los símbolos en tu empresa? ¿Cómo pueden ser modificados a fin de lograr la cultura que necesitas?

¿Cuáles son las principales historias que se cuentan? ¿Cómo esto conduce a la cultura que deseas? ¿Qué historias pueden empezarse a contar?

Al trabajar con una importante compañía de tecnología, descubrimos como las conductas, sistemas y símbolos podrían ser una gran fuerza en juego dentro de una empresa. Uno de los principales objetivos para el año era alinear la compañía con un nuevo conjunto de valores y crear una “única compañía”. Analizamos todos los diferentes comportamientos que se necesitarían o se cambiarían para alinear con cómo se vería esa “única compañía”. Mayor colaboración, apertura, escuchar y compartir son todas características de los nuevs comportamientos. Sin embargo, a los empleados les resultaba difícil cambiar, y teníamos curiosidad por conocer que era lo que se interponía en el camino.

La empresa tenía una estructura altamente matricial. Los empleados tenían múltiples relaciones de subordinación. Un gerente podría ser realmente bueno como modelo a seguir respecto de los nuevos comportamientos mientras que otro volvería a sus formas “antiguas, más jerárquicas”. Un segundo nivel era que el plan de remuneración y de bonos se basaba íntegramente en el rendimiento individual, lo que creaba un conflicto de intereses. Por una parte, había un pedido de colaboración e intercambio, pero esto posiblemente pondría en riesgo el bono de alguna persona ya que el intercambio o la colaboración podrían no arrojar los mismos resultados. ¿Por qué tomar este riesgo?

Por último, había algunas restricciones estrictas respecto del tipo de computadoras y teléfonos que un empleado podía usar; sin embargo, al mismo tiempo, muchos de los líderes tendían el equipo “prohibido”, lo que hacía todo muy confuso.

A partir de este ejemplo, es fácil ver cómo los comportamientos, sistemas y símbolos podrían tener un impacto significativo sobre la cultura de una empresa, y cómo necesitamos vincular a los tres y trabajar en todos ellos para crear un cambio de cultura efectivo.

Una vez que los líderes ven lo que explicamos hasta ahora, dicen, “Necesitamos un proyecto de cultura”. Esto es algo que podrías decir en tu mente. Y sí, hay un montón de cosas que puedes hacer para influir en la cultura, pero el cambio cultural no es solamente un proyecto.

Esta es otra fuerte creencia o mito.

Así como nos precedieron los griegos, egipcios y romanos, también lo hizo la cultura de tu empresa. La cultura ya estaba allí cuando llegaste, y continuará mucho después de que te vayas.

La cultura es un proceso interminable para definir y redefinir quien eres como empresa, y encontrar nuevas formas de hacerlo realidad en nuevos contextos, con nuevas personas, enfrentando diferentes desafíos. Siempre estás diseñando la cultura, y puedes realizar una cantidad significativa de cambios en un corto plazo. Puedes llamarlo un proyecto si deseas “impactar” los sistemas para hacer frente a grandes desafíos y obtener un presupuesto y enfoque específicos. Sin embargo, la cultura, como un concepto y como un todo, continuará evolucionando. Tendrá que ser considerada más allá del cronograma previsto, y no habrá un día en que digas, “¡Lo logramos!”

Tener esta mentalidad cambiará la forma en que piensas respecto del cambio de cultura.

Algunas preguntas para pensar:

  • ¿Cómo percibo y enfrento las necesidades que trae aparejadas el cambio de cultura?
  • ¿Cómo hablan los líderes y las personas de su empresa acerca de la cultura en general? ¿Entienden lo que significa y lo que requiere?
  • ¿Y qué me pasa a mí mismo cuando leo estas palabras?
  • ¿Cuáles serían los comportamientos de liderazgo, sistemas y símbolos que son facilitadores de lo que quieres y necesitas? ¿Cuáles podrían ser bloqueadores?
  • ¿Qué historias se cuentan en la empresa que podrían estar bloqueando su capacidad de cambiar rápidamente?