Convertirse en Agile no es una decisión fácil. Requiere que su equipo salga de su zona de confort. Debe preguntarse si REALMENTE quiere trabajar en ello. Hacer las cosas de manera diferente. ¿Sacar a su gente y a la organización de su zona estable y de confort mientras enfrenta tantos otros desafíos? Si la respuesta es sí, lo más importante que deberá hacer para seguir adelante es adoptar el modelo mental Agile.
Existen dos conceptos de Agile: la Organización/Equipo y lo personal/individual. En cada uno hay dos dimensiones: HACER Agile (uso de herramientas/marcos de trabajo) y SER Agile (modelos mentales & comportamientos). Ambos están estrechamente integrados, pero primero es importante adoptar un modelo mental y una forma de pensar Agile.
¿Qué es un modelo mental Agile?
El Modelo Mental Agile se trata de CREAR PROACTIVAMENTE cambios en entornos inciertos y disruptivos. A diferencia de la resiliencia, es RESPONDER REACTIVAMENTE a los cambios de manera constructiva.
Tiene que ver con analizar cómo entender lo que está sucediendo, identificar a qué incertidumbres se está enfrentando o se enfrentará, y descubrir cómo crear nuevas oportunidades a medida que avanza.
En lugar de simplemente responder al cambio, los empleados Agile se anticipan al futuro y, proactivamente, generan el cambio.
La agilidad organizacional es la capacidad de detectar y aprovechar oportunidades en entornos que cambian rápidamente.
Investigaciones indican que los empleados que generan cambios son un 43% más eficientes que aquellos empleados que simplemente responden a ellos. Además, tienen más satisfacción laboral y un mayor sentido de poder e influencia personal.
Entonces, ¿cómo se adopta un modelo mental Agile? Estos son algunos ejemplos concretos de cómo convertirse en un pensador Agile todos los días:
Tome conciencia de sus patrones de pensamiento
Elija cambiar sus patrones de pensamiento… ¡sí, es posible!
Periódicamente, tómese tiempo para simplemente dejar de hacer y piense.
Esencialismo: suprima pensamientos/trabajo innecesario y enfóquese en las cosas esenciales (no desperdicie lo que aprendió de la crisis actual acerca del enfoque).
Mantenga la calma en situaciones de estrés y bajo presión … ¿Es más fácil decirlo que hacerlo? Cuanto más lo practique, más fácil le resultará.
Aléjese de cualquier tendencia a utilizar un estilo de liderazgo de Mando & Control y adopte la estrategia de Liderazgo de Coaching. Delegue decisiones y control al punto de acción más cercano. Fomente la inteligencia colectiva y el empoderamiento mediante la responsabilidad y el propósito. Haga pedidos impecables, lo cual exige compromisos impecables.
Practique habilidades y técnicas de comunicación auténtica. Manifieste su verdad y permita que su gente haga lo mismo, creando un entorno psicológicamente seguro.
Aceptar los cambios no es agradable, pero es seguro.
Piense en su cliente y en el resultado.
Ser Agile
Existen varias razones por las que una empresa puede querer invertir en Agile. Puede querer transformarse en una organización de aprendizaje más eficiente que se adapta al cambio de manera rápida y eficaz y que genera nuevas oportunidades en un Mundo VUCA. Puede derivar de una necesidad de respaldar la “Centricidad en el Cliente” como parte de la estrategia o cultura núcleo de negocio. O, tal vez, quiere que su equipo se sienta más fuerte y más cómodo frente al cambio y la incertidumbre con mínimo estrés y máxima eficiencia para su energía/salud física y mental.
Cualquiera sea la razón, adoptar un modelo mental Agile es una parte fundamental de emprender el viaje Agile. SEA la agilidad que quiere ver en su organización. Agile no es un destino; es un modelo mental y una forma de trabajar juntos.
Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?
“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi
Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.
El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.
Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:
Comience por definir su intención
En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?
Aproveche la sabiduría del equipo
A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.
Incorpore nuevos hábitos
Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:
Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
¿Qué obtenemos y qué perdemos?
Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?
Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.
Después de todo, CXO, sabemos que son personas audaces y la cultura es un reflejo del liderazgo (tanto pasado como presente).
Si bien durante años se habló de la reorganización y reducción de costos que llevaban a cabo los expertos, en la actualidad se habla de renovar y preparar la empresa para el futuro frente a la disrupción, la incertidumbre y el cambio. Una mayor habilidad para anticiparse, adaptarse y responder de manera más rápida nos llevará a obtener mayores beneficios para la empresa y nos mantendrá sanos y fuertes para el camino que tenemos por delante.
“ESTAMOS DICIENDO & HACIENDO MUCHO EN REFERENCIA A: CAMBIO/TRANSFORMACIÓN”
Durante varios meses, el directorio y el CEO se enfocaron en un equilibrio más generativo y saludable entre eficiencia, velocidad, flexibilidad, visión a largo plazo, resultados sustentables, blablablá, fortalecimiento de valores fundamentales, blablablá, capital humano blablablá y claridad de propósito + ganancia blablablá. (Aunque Ud. crea en estas “palabras de moda” – todos sabemos que pueden ser un disparador/una distracción.)
La empresa está HACIENDO mucho en pos del cambio en cuanto a estrategia, visión y proceso del negocio. Y la empresa ya invirtió millones en el desarrollo/la innovación de nuevos productos, procesos/estructuras ágiles, diseño de oficinas, protocolo de gestión de cambios, nuevas campañas de comunicación interna, y muchos eventos. Incluso se han construido fabulosos centros digitales de excelencia.
“PERO AÚN ASÍ, LA TRANSFORMACIÓN NO ES SUFICIENTEMENTE RÁPIDA”
Mientras tanto, los nuevos competidores crecen con rapidez, lo cual supone una gran amenaza. A pesar de todos los cambios realizados, el mercado nos indica que no lo estamos haciendo con la debida rapidez y la transformación no está sucediendo con la debida profundidad. Tanto nuestras marcas como canales digitales crecen a un ritmo X veces más lento que los de sus competidores. Incluso los ejecutivos más nuevos, contratados de empresas que ya “nacieron ágiles y digitales», se encuentran con dificultades sorprendentes y bloqueos inesperados que proceden de la propia empresa.
Ud. cree firmemente que la cultura de la empresa es lo que causa el retraso, el freno y la fricción contraproducente.La cultura está socavando, sin intención alguna, la ejecución de la estrategia de crecimiento. La empresa no progresa de la manera en que se esperaba en cuanto al desempeño. El equipo de liderazgo quiere obtener mejores resultados. Por lo tanto, Ud. tomó el compromiso ante su CEO con espíritu innovador de Transformar (con T mayúscula) la empresa en una cultura de coraje y adaptación, de alto desempeño — una cultura de pleno compromiso, ágil, creativa y colaborativa…que sea más capaz de blablablá digital, orientada al cliente blablá, etc.
“Transformación con T mayúscula, que definimos como un programa intensivo a nivel de toda la organización dirigido a mejorar el desempeño (por ejemplo, lograr un aumento del 25 por ciento en las ganancias) y la salud de la organización. Cuando una transformación de este tipo resulta exitosa, sus efectos provocan mejoras en los indicadores más importantes del negocio, como aumento de los ingresos, productividad del capital, eficiencia en costos, efectividad operativa, satisfacción de clientes y excelencia en ventas”. Bucy, Hall y Yakola (McKinsey & Co.)
LA “T” MAYÚSCULA CASI NUNCA SE RIGE POR “HAGAN LO QUE DIGO”; INCLUSO EL “HAGAN LO QUE HAGO” TIENE SUS LIMITACIONES
Es probable que sus pares ejecutivos de nivel C y los que reportan a Ud. directamente se muestren un poco escépticos en cuanto al éxito de la Transformación de la cultura de la empresa (y con razón) — no porque crean que Ud. es poco sincero, sino porque están convencidos de que el sistema “es lo que es”. El sistema siempre gana y el propio sistema carece de la objetividad de ser corregido por el sistema.
En general, es más difícil cambiar nuestras tradiciones que nuestras intenciones.
Además, cuando los otros ejecutivos hablan sobre estar de acuerdo con reparar la cultura por medio de la transformación, ya sean conscientes de ello o no, es probable que estén hablando de transformación con “t” minúscula. En el espíritu de Bruce Lee, en lugar de apresurarnos tanto por repararla, sería mejor que, en primer lugar, nos enfoquemos en comprenderla realmente. La gran mayoría de los equipos ejecutivos no cuentan con un lenguaje ni una interpretación común de este tema complejo. La mayoría de los cargos gerenciales de RR.HH. y de gestión de cambios no tienen la experiencia para asistir al equipo ejecutivo y orientarlo, de manera eficiente, en este sentido; menos aún para ayudarlo a decidir si se comprometen (o no) a llevar a cabo un plan para crear empatía cultural y allanar el camino. (Los ejecutivos de RR.HH. que sí poseen la experiencia muchas veces están atrapados en un lugar difícil porque son vistos como parte del sistema.)
Muchos ejecutivos no saben cuánto desconocen con respecto a liderar la Transformación y diseñar la cultura. A menudo, no nos damos cuenta de que somos nosotros mismos los que contribuimos a aquello de lo cual nos quejamos. Cuando se trata de la “T” con mayúsculas, nosotros (líderes) solemos ser el factor restrictivo. Me refiero a lo siguiente: muchos ejecutivos sénior y sus pares, en realidad, no saben cómo funciona la cultura desde el punto de vista de los sistemas socio-técnicos (ver imagen siguiente). La mayoría no sabe la diferencia entre cultura y clima organizacional. La mayoría no tiene una comprensión clara de los motores del cambio, la secuencia de pasos, qué es lo esencial y lo importante, etc. La mayoría carece de experiencia en probar (y aprender) utilizando las mejores prácticas emergentes para el desarrollo de los adultos.
SER > HACER; SIN EMBARGO, LA MAYORÍA DE LOS EQUIPOS EJECUTIVOS NO ESTÁN PREPARADOS PARA ESO
Ud. y sus colegas han ganado el beneficio de la duda, de que son sinceros sobre el cambio (de que tienen mucho más que coraje); pero solo Ud. sabe si es serio sobre el trabajo profundo (identidad) de Transformación necesaria para cambiar su nivel de SER individual y colectivo.
“Muchos no toman en serio la cuestión del cambio porque implica que los gerentes sénior modifiquen su comportamiento. Ud. sabe cómo pueden ser los jefes de las empresas. No siempre se trata de un método muy bien recibido. Me echaron varias veces de las salas del directorio.” Eric Ries (autor de The Lean Startup)
A diferencia del Sr. Ries, no estoy fomentando que la cuestión debería tomarse (o no) con seriedad. (No hace falta que me echen de la sala de reuniones.) Creo que tiene mucho sentido si Ud. aún no está preparado. Creo que depende del contexto de su negocio y también depende de lo que Ud./su sistema más valora. Si Ud. (y su sistema) valoran el control, la obediencia y el cumplimiento de normas pasadas, entonces es un error prometer nuevos estándares de coraje, colaboración y creatividad. Es un error hacer promesas relacionadas con “T” mayúscula cuando Ud. solamente está preparado para la “t” minúscula.
¿Cómo se da cuenta cuándo está preparado? Normalmente, el estar preparado aparece después de haber sufrido bastante a la hora de tratar de corregirlo según la forma antigua – simplemente focalizado en hacer & esforzarse más. Cuando no esté conforme con los resultados de su nivel actual, entonces estará dispuesto a considerar ir más allá de ejecutar/HACER con “t” minúscula y, en su lugar, trabajar en la “T” mayúscula = el SER. En la actualidad, nuestros prejuicios/normas hacen que reaccionemos al cambio con una desproporcionada confianza en el “HACER” (ámbitos técnicos/habilidades duras, por ej., tecnología, comportamientos) en lugar de asegurar el proceso para valorar también con el foco en el “SER” (ámbitos humanos/habilidades blandas, por ej., modelos mentales e identidad). Históricamente, muchas empresas han adoptado, como protocolo predeterminado, subestimar el aspecto humano (en favor del aspecto técnico). Para alcanzar el éxito en la «T» mayúscula, necesitamos ambos con toda su fuerza. Necesitamos mejorar ambos.
Si bien Ud. puede darle sentido a la “T” mayúscula, gran parte del equipo ejecutivo sólo puede ver la “t” minúscula. A pesar de la frustración y el desgaste que esto genera, si aún no están preparados para acceder a la “T” mayúscula, téngales paciencia. Pronto estarán listos. Por el momento, “no” es la segunda mejor respuesta después de “sí”. Al menos, todos ustedes pueden hacer esa elección de manera consciente/más deliberadamente. Una vez más, ya estarán lo suficientemente preparados. El cambio es una enfermedad crónica. Es persistente y duradero. Habrá mucho más sufrimiento. Finalmente, cuando el sufrimiento sea demasiado grande…todos aquellos que estén dando vuelta por ahí estarán más preparados, colectivamente, para juntos experimentar con coraje el trabajo más profundo y más eficaz de la “T” mayúscula.
Si ahora no se encuentran colectivamente preparados para la «T» mayúscula, no es su culpa – pero sí es su responsabilidad.
Aquí se incluyen ejemplos de comentarios hechos por ejecutivos que forman parte de equipos de liderazgo (en diferentes estados de preparación individual) de diversas industrias:
Muchos equipos ejecutivos abordan el cambio cultural con un modelo mental equivocado y una cantidad limitada de herramientas. Muy pocos logran llegar a la verdadera tarea de la Transformación.
A menudo, oímos explicaciones de las causas (de por qué es tan difícil) que se parecen más a enfoques y concepciones del mundo “centrados en la culpa”, dando a entender que ciertas personas (por ej., los millennials, los adultos mayores) “que simplemente no entienden de qué se trata” dificultan el trabajo sobre la cultura. Muchos de nosotros quedamos atrapados en el dramatismo de dónde o a quién echar la culpa por la falta de progreso. Los analistas/medios culparán a la marca (por ser exactamente lo que ellos decían que era — adormecida, anclada en el pasado). El directorio culpará a los ejecutivos de nivel C. Los ejecutivos de nivel C/El equipo de liderazgo culpa al directorio y ellos lo culpan a Ud., el CXO (pero no en la cara). Los que forman parte del equipo de liderazgo se culpan entre sí. El equipo de liderazgo culpa a RR.HH. El equipo de liderazgo y RRHH le echan la culpa a los gerentes medios y a su incapacidad para “entender el programa”. Los gerentes medios culpan al liderazgo y a su falta de voluntad para escuchar. Los empleados de primera línea le echan la culpa a su gerente directo y a la torre de marfil corporativa. Y el sufrimiento continúa.
Esta respuesta es un reflejo de la cultura actual. La cultura es un reflejo del liderazgo presente (y pasado). Esta tendencia a la culpa y la persecución sólo servirá para impedir las mejoras + los esfuerzos de aprendizaje & desarrollo y para hacerlo aún más difícil. Me gusta decir, si es difícil para Ud., entonces lo más probable es que lo esté haciendo mal. La respuesta es mucho más eficaz cuando el equipo está preparado para ello.
¡Qué bueno que tenga coraje! Lamentablemente, el coraje no crece a partir de un acto individual. El coraje es un comportamiento grupal. Los héroes individuales nos distraen y representan un argumento MUY equivocado cuando se trata de diseñar una cultura del coraje. En realidad, la mayoría de las personas con coraje suelen parecer que tienen menos coraje cuando trabajan en ámbitos de poca confianza. El trabajo de Lencioni nos muestra que cuando el entorno carece de confianza, aparece una sensación de parálisis típica del espectador. Esta sensación proviene del miedo al conflicto, miedo a decir lo que se piensa, y miedo a cometer errores, de la falta de compromiso, etc.
Generalmente, al menos un miembro del equipo de liderazgo (para evitar ser dueño de la verdad), fruto de su desesperación, dice algo como lo que figura a continuación para que la atención se vuelva a centrar en el coraje:
“Sólo quiero personas con coraje que prueben nuevas cosas y que escalen la montaña por sí mismos; quiero generales, no soldados esperándome para que les diga lo que tienen que hacer. Ya es hora de que sepan qué tienen que hacer. O son débiles, son haraganes, no les importa, o no entienden. La gente tiene que saber que nos tomamos en serio esta transformación. Tal vez debamos despedir a algunas personas no demasiado valientes para hacer que el resto actúen con mayor rapidez.”
La inmensa mayoría de sus empleados no son haraganes ni cobardes. No están paralizados; ellos lo saben. Sus empleados están cumpliendo exactamente con lo que usted/ su sistema más valora. En realidad están cumpliendo con las normas actuales, no escritas de la cultura = la conformidad.
Dentro de una empresa, tener coraje no es lo que usted HACE solo.
Tal como lo expresó Rollo Reese May, psicólogo/filosofo existencialista y humanista (junto con Viktor Frankl y otros importantes exponentes de la psicoterapia existencial),
“lo opuesto al coraje…no es la cobardía, sino la conformidad”— es la necesidad de adaptación.
El coraje, como la conformidad, tiene que ser la forma de SER acordada del grupo, una identidad grupal, para que éste sea escalable y sostenible.
Hemos aprendido a hacer del coraje un acto de conformidad, no un acto de valor.
La forma perfecta de hacer eso es aprender haciendo, con el intento explícito de transformarse. (Ver el ejemplo multidimensional de deporte de equipo ilustrado por los SPURS.)
Ser capaces de generar un contexto de seguridad y confianza es la respuesta, según lo afirma la investigadora Amy Edmondson de la Universidad de Harvard. Su trabajo nos muestra cómo las personas muy eficientes que se encuentran en culturas pasivas-defensivas, agresivas-defensivas y basadas en el miedo probablemente se comportarán con temor de cometer errores, por lo que no tomarán riesgos y no tratarán de aprender cosas nuevas, de forma tan energética (o tan generalizada) como lo hacen en la cultura del coraje. Esos mismos empleados, luego de pasar de esos entornos basados en el miedo a una cultura constructiva se comportarán valientemente frente a nuevos desafíos y circunstancias cambiantes. Lo mismo sucede con la adaptabilidad y agilidad. La mayoría de las empresas aprenden a la larga que no se trata simplemente de HACER cosas con coraje y agilidad, sino de SER alguien con coraje/ágil. Transformación con una “T” mayúscula es un deporte de equipo. La Transformación se logra de manera más rápida y profundamente en comunidad. Cultura = las normas visibles e invisibles (por ejemplo: sistemas, símbolos, comportamientos) de nuestra comunidad. La cultura es aprender lo que se necesita para adaptarse—más allá del póster en la pared y de los mensajes verbales y no verbales.
SER CURIOSO, SER CLARO Y SER CONSISTENTE
La cultura es decodificar la manera en que hacemos las cosas, no solo exitosamente sino también histórica, actual e idealmente. Los líderes tienen que ser transparentes como el cristal, alineados y consistentes con su enfoque/curiosidad para explorar esas brechas.
Los líderes necesitan un nivel confiable de TRM en cuanto a la visibilidad detallada de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe salvarse. Es fácil hacer un chequeo. “Chequeo” significa el uso especializado de técnicas cualitativas y cuantitativas, “Chequeo” también se refiere a preguntar. Simplemente preguntar. Y su disposición a recibir las respuestas también importa. La cultura no es declarativa; es interrogativa. A continuación se incluye un ejemplo del tipo de pregunta que hago para ver el nivel de conciencia, urgencia y alineación de los equipos ejecutivos que forman parte de los imperativos con “T” mayúsculas y “t” minúsculas:
Soy curioso…está casi a un año de haber comenzado con esta transformación…¿cómo está todo? ¿Qué es lo que más lo entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente sobre la transformación?
¿Cuál es la razón/objetivo comercial de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?
¿Cuáles son las consecuencias comerciales de no lograr una transformación exitosa? De 1a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora?
ESTADO IDEAL: ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) a la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector. ¿Qué nos puede decir? ¿A qué se parece eso, cómo se siente? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?
ESTADO ACTUAL: Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?
PLAN CULTURAL: ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. de cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?
IMPACTO PERSONAL: ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. (en lo personal) si no logra la visión? ¿Qué le sucede al consejo?
¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?
¿Cuán bien el equipo de liderazgo comunica los atributos ideales del cambio? ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Creerán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?
¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?
Los líderes sénior consideran que la cultura es algo clave para el éxito de una empresa. Se necesita un nuevo enfoque para respaldar a los líderes que son responsables de diseñar la cultura.
Conocer y comprender la complejidad y las exclusivas perspectivas de cultura de colegas y expertos.
Conocer cómo se crea la cultura y el impacto de la historia en la situación actual, además de los aspectos importantes del clima laboral que diseñan y refuerzan la cultura actual.
Crear un idioma común para conocer las capas de la cultura usando métodos cualitativos y cuantitativos.
Descubrir cómo evoluciona la cultura. Identificar el rumbo que ayuda a incrementar la probabilidad del aprendizaje compartido y los resultados positivos con cualquier cambio importante.
Identificar los factores causales (sistemas, estructuras, etc.) que son parte del clima laboral. Conocer cómo refuerzan la cultura actual y cómo pueden ser motores de cambio en los planes de mejora.
Siempre sorprende ver lo que se puede lograr cuando nos comprometemos, entre sí, en una experiencia de aprendizaje mutuo/diálogo recientemente diseñada. Se producen algunos comentarios muy interesantes y cambios de perspectiva. Cuando la transformación es el objetivo, la unidad de trabajo es el diálogo.
EMPATÍA E IMPULSO ADICIONALES
Siempre recuerdo que nosotros (líderes) tenemos mucho para aprender sobre la complejidad de la tarea relacionada con los cambios culturales y del impacto que nuestro propio liderazgo tiene sobre el status quo (tradiciones) existente — a pesar de nuestra intención de liderar el cambio. Quizás en conversaciones como éstas, más líderes puedan comenzar a ver por qué, QUIZÁS, tiene sentido que nuestra gente se quede paralizada y confundida sobre lo que hay que hacer respecto del cambio cultural, ya que nosotros (los líderes) también estamos estancados y confundidos. Habitualmente, eso dispara un entorno/energía que está más preparada que nunca para aprender cómo cambiar más rápida y sosteniblemente la cultura.
ENFOQUE DE TRES PARTES PARA CREAR UNA CULTURA CON MÁS CORAJE
El enfoque y la secuencia importan. El medio es el fin.
La idea de lo que se tiene que hacer es simple: probar y aprender qué es lo que funciona (en el contexto del negocio) para poder ofrecer mejores resultados + crear equipos más fuertes + crear un sentido más sólido de realización personal y satisfacción. Los detalles de la ejecución son complejos.
CADA PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ES DIFERENTE
Se trata de interactuar con otros de manera diferente. Se trata de cómo elegimos cuidarnos entre sí, a la vez que perseguimos la excelencia, juntos. Aquí mostramos ejemplos de procesos, cambios y modelos (utilizados por Axialent) que son los más efectivos a la hora de ayudar a los equipos de alto desempeño a crear una cultura aún con más coraje dentro de empresas multinacionales.
“De Burocráticos a Innovadores”(acompañando a los equipos de R&D (Investigación y Desarrollo) de todo el mundo que apalancan el potencial presente del sistema.)
LA CULTURA DEL CORAJE ES UNA ELECCIÓN DE ESTILO DE VIDA
No podemos VOLVERNOS personas con coraje solo por decidir serlo, ni tampoco VOLVERNOS personas sanas solo por querer serlo. Decidir no es lo mismo que ser. Si todos pudiéramos simplemente SER la mejor versión de nosotros mismos, lo seríamos. Todos comeríamos sano, haríamos ejercicios, meditaríamos y dejaríamos de lado los antiguos hábitos contraproducentes con los que hemos tropezado. No somos haraganes, apáticos, carentes de disciplina ni de fuerza de voluntad. Todos tenemos prioridades contradictorias, de las que ni siquiera somos conscientes. Todos estamos en nuestro propio nivel actual – trabajando en nuestro siguiente nivel. Todos estamos de alguna manera socialmente definidos y somos nuestros propios creadores. Todos somos seres sociales. Todos necesitamos integrarnos. El coraje es una conducta grupal y una manera de trabajar /SER juntos. Una cultura del coraje despierta y amplifica nuestro coraje– expande nuestra capacidad de aprender y adaptarnos.
Actualmente para ganar, las empresas de alta velocidad necesitan alimentar el aprendizaje sin precedentes, la conciencia, el desarrollo de las personas, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación perfecta de las acciones (a escala). Para sostener esto a escala, necesitamos crear, de manera deliberada culturas del desarrollo (entorno de aprendizaje mutuo vs control unilateral) estimulando el debate seguro, audaz, altamente confiable y comprometido, y que genere un conflicto productivo/saludable, además de la responsabilidad mutua y el enfoque en los resultados.
¿Cómo ayudará a su empresa a transformarse en un tipo de cultura que tenga más coraje, adaptativa y ágil? Nosotros (colectivamente) tenemos que trabajar para TRANSFORMAR ese tipo de cultura a través del tiempo – transformar un entorno en donde los seres humanos diversos puedan aprovechar el 110% de sus agallas, energía, inteligencia, creatividad y coraje para poder hacer frente a los desafíos, cada vez mayores, a los cuales nos enfrentamos.
La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. Hacer más de lo que nos hace más fuertes: EQ/Modelos mentales+AQ/Formación de músculos. Priorizar y fortalecer los grupos de músculos que mejoran la cultura vs. ser víctimas de nuestra obediencia inconsciente a las normas vigentes.
Siempre estamos trabajando en la cultura — o estamos ayudándola a ser más adaptativa y audaz, o la estamos estancando involuntariamente.
El Modelo Mental Agile se trata de CREAR PROACTIVAMENTE cambios en entornos inciertos y disruptivos. A diferencia de la resiliencia, es RESPONDER REACTIVAMENTE a los cambios de manera constructiva.
