Axialent

La dura realidad es que la gente buena hace cosas malas y los líderes honestos lo permiten. Si bien el fraude absoluto ciertamente ocurre, el desfile diario de titulares sobre escándalos que impactan en nuestras compañías líderes, es instigado por los líderes que de otro modo podríamos considerar como ejecutivos normales y ambiciosos.

Tal como surge de las publicaciones de economistas del comportamiento tales como Dan Ariely, es natural que todos hagamos un poco de trampa. La naturaleza humana en sí misma presenta una constante elección entre satisfacer nuestro propio interés y hacer lo que creemos que es correcto. Equilibramos nuestro deseo de obtener más para nosotros con nuestro deseo de percibirnos como personas honestas. Mientras nuestras acciones de engrandecimiento propio no nos hagan sentir que somos tramposos, continuaremos actuando solo en nuestro propio interés.

Comenzamos con pequeñas cosas: mentiras piadosas que cada vez se hacen más grandes, nos llevamos artículos de librería de la oficina y falseamos un poco los detalles de los informes de nuestros gastos. Vemos si estas acciones son el tipo de cosas que podemos compartir con los compañeros tomando un café. Una vez que recibimos comentarios y vemos que estas acciones no nos causaron daño u ostracismo social, nos encontramos a nosotros mismos traspasando mayores límites. Ahora nos encontramos en un terreno resbaladizo. Todos somos vulnerables a diversos grados de racionalización y autoengaño. Nos contaremos historias a nosotros mismos para justificar nuestras acciones y eliminar los dilemas en nuestra toma de decisiones.

Entonces, ¿cómo cambiamos el comportamiento y nos hacemos más virtuosos? El primer paso es la autoconciencia de lo que realmente estamos haciendo. El simple hecho de ser conscientes de que somos humanos y estamos sujetos a estas demandas de atracción es un punto crítico para comenzar. No necesitamos la culpa por no ser “perfectos”. Ser humanos es ser parte del juego de las elecciones diarias y no pretender pararnos en un pedestal de decoro y ser inmunes a los dilemas que todos enfrentamos. Debemos ser conscientes de los puntos ciegos y los prejuicios inconscientes que todos encarnamos. Nuestra crianza y nuestro entorno social incorporan nuestro conjunto único de prejuicios: qué está bien o mal, qué es seguro o peligroso. En las empresas, este es el primer paso vital para los líderes: reconocer que una cultura ética no se crea simplemente mediante el establecimiento de altos estándares sino entendiendo cómo todos somos vulnerables.

El segundo paso es crítico y consiste en crear un entorno que reduzca la tentación que nos invade a todos nosotros. Los líderes tienen una obligación de comprender qué es lo que reducirá el riesgo de que se produzcan conductas erróneas.

¿Dónde empezamos? Cada uno de nosotros necesita entender en dónde podemos ser nuestro propio peor enemigo. Las personas éticas no siempre son líderes éticos. Pueden estar dando señales mixtas a los empleados acerca de las expectativas. Sin saberlo, podrían estar creando un ambiente de trabajo tan estresante que lleva a las personas a realizar acciones de las cuales no están orgullosas.

¿Qué pasos podemos tomar? Varias herramientas que utilizamos de la empresa consciente brindan una plataforma poderosa para la autoconsciencia necesaria para reducir el riesgo de conductas no éticas.

YO/NOSOTROS/ELLO — El modelo YO/NOSOTROS/ELLO es una poderosa herramienta para tener una visión más amplia respecto de cómo encontrar un equilibrio sostenible y exitoso de nuestras acciones. En el enfoque limitado de alcanzar los objetivos (ELLO), las personas pueden permitirse a sí mismas ponerse anteojeras para centrarse únicamente en este objetivo. Sin embargo, recordar el “YO” es un recurso provisional importante para pausar nuestras acciones de enfoque ciego. Tomar medidas para recordar porqué estoy involucrado en esta acción y preguntarme si realmente me sirve puede ser un valioso llamado de atención. De manera similar, tener un conjunto saludable de relaciones (NOSOTROS) en nuestro mundo también puede ser un poderoso llamado de atención. Contar con personas en las que confiamos lo suficientemente para que nos llamen la atención sobre nuestros actos puede ayudarnos a quitarnos nuestras propias anteojeras de auto engaño.

Gestionar las polaridades —Uno de los motivos más comunes por los cuales las buenas personas se involucran en malas conductas es que se presionan a sí mismas para tomar una decisión binaria: “No tengo más remedio que tomar esta acción incorrecta”; “el fin justifica los medios”. ¿Pero qué pasaría si pudiéramos reconocer las tensiones entre lo que la empresa dice necesitar y qué es lo correcto? El mapeo de la polaridad es una poderosa herramienta para entender que los objetivos de la empresa y el mantenimiento de altos niveles de integridad no son opuestos, aun cuando estén en tensión. El ejercicio de entender cuáles son las acciones positivas y negativas que impulsan a alcanzar los objetivos de la empresa a todo costo, así como la forma eficaz e ineficaz de imponer las normas, crearán un poderoso diálogo que puede ayudar a las personas y a las empresas a lograr un equilibrio efectivo.

Todos nosotros queremos hacer lo correcto. Pero también somos seres humanos. Comprender cómo nuestra propia naturaleza ejerce influencia sobre nuestras decisiones nos da el poder que necesitamos para impedir que la gente buena haga cosas malas.

Por Fred Kofman

Combinando los pasos básicos de la danza de la comunicación

Las conversaciones pueden cambiar nuestras creencias, percepciones y acciones. Cuando conversamos hábilmente podemos ayudarnos mutuamente a expandir nuestros pensamientos, actuar con más compasión y sabiduría y aprender aún más. Cuando conversamos en forma imprudente podemos lastimar, confundir, manipular y deshumanizar al otro.

Afirmamos que la forma en que exponemos e indagamos en nuestro lugar de trabajo está basada en nuestro deseo de mantener un control unilateral en todo momento. En las conversaciones de negocios, a menudo creemos que nuestra definición de lo que se necesita lograr, y de cómo se debe lograr, es la única válida. Creemos que tenemos razón y que todos los demás están equivocados; que somos razonablemente abiertos mientras que los demás no lo son; y que a diferencia de los demás, estamos actuando en beneficio de todos. Desde el modelo de control unilateral, exponemos a través de:

Proponer nuestros puntos de vista como productos terminados sin revelar nuestros procesos de razonamiento. Esto impide que los demás puedan entender nuestra información, lógica e inquietudes, y los desalienta a formular preguntas, objetar nuestras declaraciones u ofrecer puntos de vista alternativos.
El foco en ser “correctos” y “quedar bien” en lugar de ser efectivos.E indagamos:

Formulando preguntas únicamente principales o retóricas.
Formulando preguntas para probar que los demás están equivocados en lugar de para aprender.
Encubriendo las declaraciones en la forma de preguntas.
No realizando preguntas que pudieran exponer nuestra posición o modelo mental.
Desalentando la indagación con respecto a nuestro propio razonamiento e información.
Empleando preguntas para demostrar la falta de conocimiento de los demás.

Mediante el uso de este modelo de exposición e indagación intentamos encaminar las conversaciones hacia la dirección “apropiada”. Cuando distintas personas tienen distintas ideas acerca de qué es lo adecuado, este patrón inconsciente de hacerse cargo en forma unilateral tiene consecuencias nefastas: alta defensiva, bajo compromiso, juego político y escalación de errores.

Existe otro modo de abordar la exposición e indagación que puede establecer un nuevo estándar de productividad, uno que promueva el aprendizaje mutuo, una comprensión más profunda y un mayor compromiso. Este nuevo enfoque utiliza el modelo mental: “Necesitamos trabajar conjuntamente para comprender y abordar los problemas reales. Yo no tengo toda la información. Incluso podría inferir de forma incorrecta. Mi trabajo es aprender y ayudar a otros a aprender para que podamos lograr el mejor resultado posible. Así es como me gano el respeto en la compañía”. Este modelo afirma que ganar sólo es posible si hay un aprendizaje, y que el aprendizaje es fundamental para alcanzar el éxito.

En este artículo aprenderemos como exponer e indagar en forma productiva. Lo que no podemos hacer en este artículo es inculcar la pauta más importante para usar el modelo de exposición e indagación en forma efectiva: el deseo genuino de relacionarse con los demás con dignidad y curiosidad. Esto tendrás que encontrarlo en tu corazón.

Exposición productiva

La exposición productiva ayuda a avanzar el pensamiento colectivo de un grupo, a lograr una comprensión y una dirección compartida y a convertir las palabras e ideas en acciones coordinadas. También ayuda a revelar y resolver posibles fallas en el razonamiento, brechas en la información y conflictos en los objetivos. La exposición productiva requiere conocimiento de uno mismo y de los demás, habilidad para hablar y escuchar, sensibilidad, respeto y humildad. A continuación se formulan algunas estrategias para la exposición productiva:

Expone las suposiciones, prejuicios y presunciones clave de tu modelo mental.
Expone tu razonamiento, información, inquietudes y objetivos.
Si tienes dudas acerca de tu información o de tus conclusiones, compártelas por adelantado.
Cuando presentes tu caso, usa observaciones en lugar de evaluaciones toda vez que sea posible para fundamentar tu argumento. Si utilizas evaluaciones, reconócelas como tales y aduéñate de las mismas.
Ilustra tu razonamiento con ejemplos e instancias concretas.
Investiga las reacciones de los demás frente a tus argumentos.
Alienta a otros a que indaguen acerca de tus puntos de vista: “¿Tienes información diferente?” “¿Ves alguna brecha en mi razonamiento?” “¿Llegas a una conclusión diferente?” “¿Esto tiene en cuenta tus inquietudes?” “¿Esto es congruente con tus objetivos?”
Reconoce que cualquier inferencia, atribución y evaluación que hagas sea tuya.
Indica las observaciones y el razonamiento en que se basan tus inferencias, atribuciones y evaluaciones; permite que los demás participen en tu proceso de pensamiento en lugar de en tu producto pensado.
Reconoce ante ti mismo y ante los demás que podrías estar equivocado.

La presentación de tu caso en forma humilde y el respeto por las posiciones alternativas no debilitan tu exposición; la redirige. Tu intención se encamina a aprender y no a prevalecer a cualquier costo. En lugar de “Yo tengo razón y tú estás equivocado”, el mensaje implícito de la exposción productiva es “Yo veo la situación desde una perspectiva limitada y a través de los filtros de mi modelo mental. No creo que este sea el único modo posible de dar sentido a lo que está sucediendo. Por eso quiero compartir contigo mis observaciones, pensamientos e intereses, y conocer tus reacciones frente a ellos. Juntos podemos lograr un resultado más eficaz del que podría lograr yo solo”. Este es un ejemplo de exposición productiva: en lugar de decir “Deberíamos contratar a Bill, no a Larry”, podrías decir, “Creo que Bill sería una mejor elección que Larry. Me reuní con cada uno de ellos durante una entrevista de dos horas, leí sus currículums y hablé con quienes escribieron sus cartas de recomendación. En general, me dio la impresión de que Bill está más capacitado. Tiene un título en comportamiento organizacional y ha trabajado en el área de educación durante los últimos quince años. Larry ha sido exitoso como consultor experto en el diseño de planes de estudio, pero nunca trabajó como profesor. Mi opinión respecto de este asunto deriva de observaciones limitadas y varias inferencias. Podría estar equivocado, o no contar con toda la información. Me gustaría escuchar que piensan los demás sobre este tema”.

Indagación productiva

PLa indagación productiva es un compañero esencial de la exposición productiva. Este tipo de indagación es más que saber que preguntas formular y aprender a formularlas hábilmente. La indagación productiva es un método de participación, una forma de estar presente contigo mismo y con los demás. La atención y la curiosidad genuina son tus herramientas más importantes si deseas indagar en forma efectiva; eso junto con el deseo de escuchar realmente a la otra persona. La maravilla de descubrir el mundo de la otra persona es inversamente proporcional a nuestro sentido de auto importancia. La periodista Susan Stamberg de National Public Radio, al escribir acerca de las lecciones aprendidas luego de haber realizado más de 20.000 entrevistas, expresó: “Cuanto más cuidadosamente escuches, más interesante será la charla”.
A continuación se enuncian algunas estrategias aplicables a la indagación productiva:

Explica porque realizas la pregunta y presenta tus presunciones, prejuicios e inquietudes.
Enfoca tu consulta en el aprendizaje, no en probar que tú tienes la razón o que tu compañero está equivocado.
Sostén tus pensamientos y juicios con ligereza.
Haz visibles tus razonamientos e información: “Entiendo que tú quieres minimizar los costos, por lo tanto me siento confundido al escuchar que pretendes contratar consultores que nos cobrarán un honorario más alto”.
Demuestra curiosidad con respecto a los razonamientos, información, inquietudes y modelo mental de la otra persona.
Haz preguntas abiertas: “¿Tienes una visión diferente?” “¿Qué te llevó a hacer o a pensar eso?” “¿Cuál es tu conclusión?”
Pregunta a la otra persona acerca de tu rol en el problema o en la solución: “¿Cómo piensas que yo contribuyo a nuestras constantes crisis?”
Pon a prueba lo que dice la otra persona pidiéndole ilustraciones o ejemplos: “¿Cómo afectaría tu forma de pensar a este proyecto?” “¿Podrías decirme cómo afectaría tu propuesta a la situación actual?”
Comprueba tu comprensión de la posición de la otra persona: “Permíteme asegurarme de haberte entendido correctamente”.
Anota o registra en forma anticipada las preguntas que quieres que te respondan. De este modo puedes prestar más atención a la conversación en sí misma, y también formular las preguntas que surgen directamente de la conversación que mantienes.
No formules preguntas a menos que estés genuinamente interesado en la respuesta de la otra persona.
Escucha, escucha, escucha.

Equilibrio entre exponer e indagar

El poder de la exposición e indagación productiva se combina cuando se utilizan en forma conjunta. En una conversación nunca es suficiente exponer únicamente o indagar únicamente. Si sólo expones, no aprenderás sobre posibles fallas en tu propio pensamiento. Tampoco aprenderás acerca del razonamiento de las otras personas, ni conocerás la información que podría estar en conflicto con la tuya. El ejercicio de la exposición por sí sola puede impedir el desarrollo del mejor argumento posible.

Si únicamente indagas, podrías privar a los demás de escuchar un punto de vista alternativo que podría fortalecer o cambiar el rumbo de la discusión. Al no exponer tus puntos de vista ante la opinión del público, tu pensamiento equívoco podría perpetuarse y de este modo dar lugar a la toma de decisiones erróneas en el futuro. Lo que es peor, podrías utilizar la consulta como una forma de dirigir la discusión para validar tus propios puntos de vista, los cuales tú mantienes ocultos.
Luego existe el síndrome de ‘las charlas de pasillo’ o de ‘las charlas en el baño’. Durante la conversación podrías tantear la situación o permanecer en silencio, manteniendo tus puntos de vista para ti mismo, solo para revelarlos luego en las charlas de pasillo o en el baño: “No dije nada para evitar lastimar sus sentimientos, pero pienso que la propuesta de Alex es ridícula. Se basa en números que están obviamente inventados”. Esta postura no hace nada para avanzar en la discusión, sin mencionar que tampoco ayuda a Alex o a la compañía a mejorar su desempeño.
De acuerdo con la opinión de Diana Smith, los diferentes resultados son una función de los diferentes niveles de exposición e indagación en una conversación:

La alta exposición y la alta indagación conducen a la colaboración y el aprendizaje
La alta exposición y la baja indagación conducen a forzar y empujar
La baja exposición y la alta indagación conducen a la facilitación y acomodación
La baja exposición y la baja indagación conducen al retiro y a la retención

Cuando llegas a un impasse o a un dilema

El uso de la exposición e indagación productiva te ayudará a profundizar y ampliar tu comprensión respecto de la otra persona y de su posición, y viceversa. No garantiza que llegarás a un acuerdo satisfactorio con todos. Este proceso podría servir simplemente para exponer las cuestiones más profundas que son más difíciles de resolver. Si llegas a un impasse o enfrentas un dilema en tu conversación:

Expresa el impasse o el dilema explícitamente, y pide ayuda: “Me siento atascado. Por un lado, necesitamos crear un sistema flexible, y por otro lado, necesitamos recortar todas las redundancias. No se cómo lograr ambas cosas a la vez. ¿Tienes alguna idea?”
Si los otros parecieran estar cerrados a la indagación respecto de sus propios puntos de vista, pregunta que información o lógica podría cambiar sus puntos de vista: “¿Puedes pensar en cualquier argumento lógico o información que pudiera refutar tu opinión?”
Pregunta si existe alguna manera de obtener nueva información: “¿Hay algún experimento que podríamos hacer para que nos aporte más información?”
Invítalos a invertir los roles y ver el mundo desde otro lugar: “Si estuvieras en mi lugar, ¿cómo hubieras procedido?”
Píde a los otros que te enseñen como expresar tu punto de vista en forma productiva, es decir, de un modo que no cree una actitud defensiva en ellos: “¿Cómo podría contarte mis inquietudes de una manera no agresiva? ¿Podrías ayudarme a expresar mi opinión de un modo que respete tus puntos de vista?”
Si otros dudan respecto de expresar sus opiniones, aliéntalos a hablar acerca de las barreras: “¿A qué se debe esta situación, es por mí o por otras personas que se hace difícil un intercambio abierto?”
Diseña formas para sortear estas barreras: “¿Cómo podríamos trabajar en forma conjunta para expresar nuestros puntos de vista?”

Conclusión

Existen innumerables elementos y matices para exponer e indagar exitosamente que pueden ser descubiertos y puestos en práctica con el transcurso del tiempo. Pero básicamente, sólo debes formular unas pocas simples preguntas si quieres que la exposición e indagación sean efectivas:

¿Cuál es mi intención en esta conversación?
¿Estoy más interesado en aprender o en prevalecer?
¿Cuáles son mis creencias y presunciones? ¿Estoy dispuesto a cambiarlas?
¿Qué resultado me interesa más?

Luego realiza las mismas preguntas con respecto a tus interlocutores. Conocer las respuestas y participar en el intercambio con una actitud consciente, abierta, curiosa y reflexiva, puede ayudarte a tener una conversación mucho más productiva y exitosa de los que imaginabas.