Categoría: Transformation

El otro día mientras trabajaba con un equipo uno de los integrantes dijo: “Quiero sentir que está bien decir lo que estoy a punto de decir; pero si estuviera bien decir lo que estoy a punto de decir, entonces no necesitaría preguntarlo”.

La ironía de la seguridad dentro de un contexto de trabajo es que sólo sabes que necesitas algo cuando no sientes que lo tienes.

 

¿Qué es eso?

La seguridad dentro de un contexto de trabajo o seguridad psicológica es un término que describe el fenómeno de sentir que está bien tomar un riesgo. En mis propias palabras, puedo soportar la incomodidad de salir de mi zona de confort en esta situación con este grupo de gente.

La investigación llevada a cabo por Edmondson et al. y Google determinó que es uno de los ingredientes clave en los equipos de alto rendimiento. Esta investigación nos ha dado letra para describirla y para empezar a pensar acerca de cómo podemos desarrollar esto en forma intencional.

El otro día mientras trabajaba en una empresa, escuche a dos colegas hablar sobre su gerente: “No genera un contexto seguro para nosotros”. También escuché hablar a los ejecutivos sobre cómo deben capacitar a sus gerentes en materia de generar un contexto de seguridad en la organización.

¿Cómo brindamos capacitación en materia de seguridad psicológica? ¿Cómo nos ayudamos entre nosotros para crear un entorno en el que cada uno pueda tolerar la incomodidad de ser vulnerable, de ser vistos en todo nuestro esplendor y desorden? En virtud de nuestra experiencia anterior, la cual para algunos de nosotros puede ser casi intolerable. Por lo tanto, ¿cómo toleramos lo intolerable?

 

¿De dónde proviene la seguridad psicológica?

Bien, en mi opinión, es parcialmente interna y se basa en nuestro propio nivel de tolerancia a lo desconocido. En cierta medida, nosotros solo podemos saber que es seguro asumir un riesgo cuando hemos asumido uno y hemos sobrevivido, y trasladamos ese nivel de confianza interna en nosotros mismos a todos los lugares a donde vamos.

Este nivel de seguridad interna luego resulta acentuado e impactado por la situación en la que nos encontramos nosotros mismos. Tenemos una antena que lee las caras y el lenguaje corporal, la atmósfera y la energía, y que realiza deducciones y saca conclusiones. Nos dice si está bien o no está bien expresarnos plenamente.

Y es un circulo infinito: la forma en la que somos recibidos luego impacta en las futuras decisiones, lo que nos hace más o menos confiados para asumir riesgos en esta situación y en situaciones similares. ¿Es esto complicado o qué?

 

Entonces, ¿cómo la desarrollamos?

Exige trabajar a nivel del “ser” y al nivel del “hacer”. Generar un contexto de seguridad se desarrolla momento a momento. Es experimentar un sentimiento. Generalmente surge de no sentirse seguro (es decir, al soportar no sentirnos seguros, encontramos la seguridad — el ojo de la tormenta). No es estático; es dinámico. Y no evoluciona.

 

¿Qué exige de nosotros?

Nos exige una mentalidad de aprendiz, de profunda curiosidad, de mantener una conversación con nosotros mismos y con terceros para ayudar al otro a soportar la disconformidad de ser vulnerable, a través de una comunicación abierta y transparente con cada uno, en cada momento. Por ejemplo, no puedo hacer que mi gerente genere un contexto seguro, pero puedo descubrir que es lo importante para él/ella y que necesita para sentirse en un contexto seguro/a.

Exige una mentalidad de asumir la responsabilidad por mi parte en el proceso y no esperar que otra persona me dé algo o lo haga por mí. Por ejemplo, no espero a que la compañía organice una capacitación en materia de seguridad psicológica. Determino que es lo que puedo hacer en cada reunión para que a la gente le resulte más fácil asumir riesgos.

Esto implica tratarme a mí mismo y tratar a los demás con amabilidad y compasión. Es mucho más probable que asumamos riesgos si sentimos que encontraremos amabilidad — por ejemplo, recordando que la mayoría de las personas se preocupan y quieren lo mejor para todos, y que si se están comportando mal, es porque están asustadas o lastimadas.

Implica ver nuestra interconexión e interdependencia, darnos cuenta de que todos tenemos miedos y esperanzas similares pero que igual valoramos que todos tenemos diferentes formas de expresar nuestra verdadera naturaleza en el mundo.

Cuando decimos lo que es verdadero para nosotros en ese momento, nos sentimos aliviados y libres para hacer las reflexiones más acertadas, y nos tornamos más productivos.

 

¿Qué puedo hacer?

  • No pretender saber algo cuándo realmente no lo sé; puedo pedir ayuda. Esto es difícil, especialmente cuando siento que yo debería saber y que se me paga por saber.
  • Si alguna persona se está comportando de manera extraña y creando una atmósfera, puedo preguntarle que es importante para ella. Generalmente nos ponemos a la defensiva y nos enojamos cuando algo que nos importa está en juego, por lo tanto puedo comprobar si algo importante para ella está en riesgo.
  • Puedo hacer comprobaciones en cada reunión, lo cual es una oportunidad para que todos asistan y se hagan presentes, y expresar cualquier cosa que los preocupe o que tenga un impacto en su capacidad de estar presentes.
  • Puedo decir si hay algo que me preocupa, y esto habilitará a los demás a decir lo mismo.
  • Puedo encontrar una forma eficaz para debatir lo indiscutible.
  • Puedo recordarme continuamente que soy humano y, como tal, me veo impactado por los demás.
  • Puedo asumir riesgos para expandir mi zona de confort.
  • Puedo aprender prácticas de respiración y corporales para aumentar mi capacidad de tolerar la incomodidad de sentirme inseguro.

¿Cuánto te preparas en forma consciente para el rendimiento? En otras palabras, ¿en qué medida dejas tu rendimiento librado al azar?

En Axialent, enfatizamos que uno de los recursos principales para lograr un éxito extraordinario y sostenible es asumir la plena responsabilidad por la forma en la que respondemos en el momento. En particular, destacamos la importancia de mejorar nuestra capacidad para tener una respuesta consciente respecto de lo que nos demanda el momento en vez de reaccionar con un instinto inconsciente y condicionante.

Cuando logramos hacer esto en forma consistente, tendemos a sentirnos empoderados como un protagonista en nuestras propias vidas en lugar de sentirnos una víctima de las circunstancias. Y dado que estamos enfocados en lo que podemos hacer para alcanzar los resultados deseados, tenemos mayor probabilidad de conseguir los resultados que buscamos.
Esto requiere contar con una mentalidad que nos permita discernir entre lo que podemos influenciar y lo que podemos controlar y lo que no podemos controlar. También significa que podemos reconocer las consecuencias de nuestras propias acciones u omisiones. Obviamente, también es necesario desarrollar experiencia, habilidades y competencias, elementos importantes del rendimiento.

Podemos trabajar en el desarrollo de nuestra propia consciencia de modo tal de tener mayor consciencia acerca de cómo responder mejor en cualquier momento. Ésta es una habilidad, y se hace cada vez más fuerte, como el caso de un músculo cuando lo entrenamos en forma adecuada.

Podemos aprender modelos de comunicación que nos ayuden a expresarnos de un modo más productivo. Podemos capacitarnos para ser mejores negociadores e influyentes. Hay una razón por la cual muchas organizaciones cuentan con departamentos dedicados al aprendizaje y el desarrollo. Hay conocimientos que adquirir y hay habilidades que desarrollar que nos ayudan. Pero esto solo podría no ser suficiente para lograr un alto rendimiento consistente.

Lo que encuentro es un elemento muchas veces descuidado de prepararnos para el éxito (además de desarrollar una determinada mentalidad y habilidades), que nos prepara específicamente para una vitalidad óptima y un rendimiento cerebral.

Por ejemplo, puedes prepararte para encarar una conversación difícil a través de algunas sesiones de coaching y juegos de rol, pero ¿qué pasa con tu energía, enfoque y mentalidad? ¿Qué haces para asegurarte que se encuentren en sus estados óptimos de modo tal que puedas tener la claridad mental, la paciencia y la vitalidad necesarias para el rendimiento?
¿Alguna vez notaste que tiendes a tener menos paciencia y aceptación cuando estás cansado? De hecho, es más probable que notes que eres más irritable y reactivo cuando tienes poca energía.

¿Cuándo fue la última vez que cometiste algunos errores y tuviste un rendimiento inferior al óptimo porque estabas cansado?
¿Alguna vez sentiste que tu cerebro era como de algodón o como si estuviera en la niebla, que tu mente estaba aparentemente embotada? ¿Cómo impactó esto en tu rendimiento? ¿Igual lograste el impacto que te hubiera gustado tener?

Cuando experimentas fatiga, dificultad para enfocarte y falta de claridad mental, hay algunas cosas que debes verificar.

Tal vez estabas simplemente deshidratado. La deshidratación conduce a confusión mental y fatiga. Por el contrario, asistir a una reunión bien hidratado mejora el rendimiento de tu cerebro y los niveles de energía.

Si lideras una reunión de equipo, puedes mejorar el rendimiento del equipo simplemente asegurándote de que haya suficiente agua disponible para todos. Alienta a las personas a hidratarse y crear una cultura en la que sea fácil hacerlo.

Otro factor importante que determina tanto el rendimiento físico como mental es el descanso. Asumir la responsabilidad por tu rendimiento significa asegurarte de obtener un descanso suficiente de buena calidad.

Cuando sepas que no has descansado lo suficiente, busca oportunidades para hacer siestas cortas de recarga (power naps). La investigación ha demostrado que esto ayuda a compensar algunos de los efectos de la falta de descanso.

Y, por supuesto, tu nutrición tiene un gran impacto sobre la forma en que te sientes, cuanta energía tienes disponible, la resiliencia de tu sistema inmune y el rendimiento de tu cerebro.

Averigua que enfoque nutricional es el mejor para tu constitución individual. Reúnete con un asesor nutricional y crea un plan de modo tal que lo que comas, cuando lo comas y como lo comas sea parte de tu plan para alcanzar el éxito.

Finalmente, asegúrate de tener suficiente movimiento a lo largo del día. Tu cuerpo está diseñado para moverse, así que ¡muévete!

Ser un líder significa asumir la responsabilidad incondicional de tu rendimiento. No es sólo como respondes en el momento. También significa que te anticipes y te prepares para los desafíos y tengas la capacidad de responder a ellos planificando una óptima hidratación, descanso, nutrición y movimiento.

Ten en cuenta esto, prepárate para tu próximo evento importante y prepárate para alcanzar el éxito.

En mi artículo anterior, expliqué qué significa para mí la disrupción y cuáles son los tres “virus” o desafíos más importantes que, según creo, enfrentan las organizaciones ante el cambio acelerado. Más allá del tipo de industria, tamaño del negocio o su ubicación, la experiencia nos dice que la disrupción afecta a las personas y a las organizaciones en la forma en que viven, en la forma en que se relacionan con los demás y en la forma en que hacen negocios.

Los tres virus que mencioné son:
• Falta de responsabilidad y la velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la “mentalidad de la víctima”.
• Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo”.
• Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (multitasker).

A continuación, detallo los “antídotos” o las mentalidades para combatir los virus.

El modelo mental del protagonista se focaliza en la capacidad de responder ante una situación desafiante, la “habilidad para responder” (“response-ability”) — el cambio de enfoque de lo que está fuera de control a lo que se puede controlar. Se enfoca en lo presente y el futuro, mientras que las “víctimas” suelen quedarse en el pasado y repiten “así lo hicimos siempre”.  La idea es resolver un problema de manera ágil y veloz, en lugar de quedarse pensando en el pasado y buscar un culpable, lo cual es contraproducente.

El modelo mental del aprendiz es la capacidad de reconocer que lo que vemos e interpretamos depende de lo que somos capaces de percibir sobre la base de nuestra historia, creencias y el sentido que le damos a lo que nos rodea. Existen muchas perspectivas diferentes y una amplia variedad de oportunidades que aparecen cuando tenemos una actitud de humildad que nos permite aprender cosas nuevas. Así, podemos tomar distancia de las historias que nos contamos a nosotros mismos y no creer que son la verdad absoluta.  Cuando dejamos de querer demostrar que el otro está equivocado, se presentan oportunidades para encontrar una respuesta efectiva. El objetivo es hallar la mejor solución posible sin tratar de tener la razón.

Foco y presencia es el arte de prestar atención a lo que realmente está sucediendo. A pesar de que mucha gente piensa que hacer muchas cosas al mismo tiempo es un don, yo lo pondría en duda. Creo que es muy difícil ver lo que está sucediendo y comprender lo que realmente pasa salvo que esté totalmente abocado a eso. Estudios demuestran que la eficacia del multitasking es un mito ya que se hace un poco de cada cosa en lugar de enfocarse totalmente en una sola tarea a la vez. No puedes reaccionar con rapidez si no percibes las oportunidades que tienes a tu alcance. Me ha sucedido que muchos líderes me pregunten, “¿Cómo diablos no me di cuenta de eso?” Pero muy en su interior sabían que eso iba a suceder. Cuando perdemos el foco, perdemos lo que supuestamente un líder debe ver y lo que los otros no son capaces. Ejercer nuestra capacidad de concentrarnos en el presente parece algo fácil, pero no lo es. Me animaría a afirmar que una vez que lo intentamos, nos damos cuenta de la claridad y la riqueza que esto nos brinda.

Entonces, ¿cómo empezar a lograr que esto suceda?

  • Habla en primera persona, ten tus propias emociones y opiniones (y reacciones ante ciertas ideas), y reconoce que tú eres el dueño de lo que piensas y sientes.
  • Invita a otros a expresar lo que piensan y sienten, y descubre qué hay de cierto en eso. “Dales la razón antes de contradecirlos”.
  • Asegúrate de incluir en la agenda de reuniones de liderazgo un ítem sobre “qué estamos pasando por alto” y “qué puede salir mal”. Permite que las personas aporten ideas sobre esto y mira qué sucede.
  • Si después de leer esto aún sigues pensando que el multitasking resulta útil y es mejor que enfocarse en una sola cosa a la vez, mira este vídeo de dos minutos y mira si esto no te sucede. Salvo que empieces a pensar de esta manera, será difícil introducir algún cambio.
  • Necesitas desarrollar estas habilidades ya que, en general, aprendemos lo contrario. Cada tanto, haz una “pausa” durante el día, especialmente antes de una reunión importante. ¿Haz experimentado alguna vez el poder de las meditaciones cortas? Inténtalo y comprueba cuán eficaz puede ser “el poder de la pausa”.

Como puedes ver, para crear una organización más ágil, disruptiva e innovadora necesitamos poner a prueba nuestros modelos mentales y practicar nuevas habilidades que posiblemente aún no hayamos desarrollado. Sin embargo, si quieres ver cómo se produce el cambio, debes dar el primer paso. ¿Estás preparado?

Traducción del Video

El primero es lo que llamamos el sabelotodo, el segundo, la víctima, y el tercero es lo que llamaría el multitasker. Sé que para muchos el multitasker y el multitasking es algo positivo. Voy a tratar de explicarlo de una manera sobre la cual yo no estaría tan seguro.

El opuesto a eso es el protagonista, el aprendiz y lo que describiría como el foco, enfocarse en lo que está sucediendo aquí y ahora. Lo que realmente significa eso para mí, es que ser protagonista es enfocarse en lo que tenemos bajo control para resolver un problema, una situación, es focalizar nuestra capacidad para dar una respuesta, nuestra habilidad para responder a cualquier situación. Dejemos de culpar a otros, dejemos de pensar en lo que sucedió en el pasado, concentrémonos realmente en cómo vamos a responder a los desafíos, ya que será la forma más rápida de abordar cualquier cuestión que aparezca.

El segundo, es decir el aprendiz, es ver las cosas de una manera en que no creamos nuestras propias historias. Lo que sea que estemos viendo del mundo, son solo nuestras historias, lo que somos capaces de ver. Pero puede haber muchas otras historias y posibilidades que aún no hemos sido capaces de ver. Solo con tener esa forma de pensar podremos crear enormes oportunidades para todos.

Solo imaginen una organización en donde las personas no traten de demostrar que tienen razón y que los demás están equivocados, sino que traten de pensar en la respuesta más efectiva a una situación.

Y para mí, el tercero, es que es muy difícil de ver lo que realmente está sucediendo si estamos con dos dispositivos al mismo tiempo, o en la conversación anterior que quedó estancada en mi mente y no realmente enfocado en la conversación que estoy teniendo ahora mismo.

Hace unas semanas, varias personas esperaron durante horas, en la fría madrugada, la apertura del primer Starbucks en Oviedo, mi ciudad, lo que demuestra el éxito transnacional de un modelo que une el concepto de cafetería con el de lugar de encuentro social que ofrece espacios acogedores, música tranquila y wifi.

Casi al mismo tiempo, dos hombres negros, mientras esperaban a un amigo para tomar algo, eran arrestados en otro Starbucks, en Filadelfia, porque habían pretendido usar el baño sin pedir antes una consumición.

La detención se convirtió, en solo unas horas, en un problema gigantesco para la reputación y el valor de la compañía. Como en tantos otros casos similares, la situación fue develada por un cliente que estaba en la cafetería, quien filmó con su móvil cómo los agentes de policía hablaban con dos hombres negros que estaban sentados a una mesa, los esposaban y se los llevaban detenidos, mientras otros clientes les explicaban que esos dos hombres no estaban haciendo nada incorrecto. El impacto en los medios fue inmediato en todo el mundo y millones de personas se preguntaron si esta situación se hubiera dado con dos hombres blancos. Un ejemplo de manual de cómo una acción errónea de un empleado, amplificada por las redes sociales, puede convertirse en una complicación mayúscula para cualquier organización global ya que pone en evidencia su vulnerabilidad.

El CEO de Starbucks reaccionó, inusualmente, de forma rápida lamentando lo ocurrido y dijo: “El vídeo es muy duro de ver y no representa ni los valores ni la misión de nuestra marca«. Además, pidió reunirse con los detenidos y tomó la decisión de cerrar un día de este mes las 8.000 cafeterías de la firma en Estados Unidos. El objetivo fue reforzar el entrenamiento en valores y cultura que, obviamente, no había funcionado, pues Starbucks incluye en su página web frases como: “Estamos comprometidos con defender una cultura que valora y respeta la diversidad, puesto que es uno de nuestros principales valores; la diversidad está integrada en todo lo que hacemos”.

¿Hasta qué punto esta reacción o la moda de promover declaraciones de valores en las compañías es genuina o sólo una estrategia de marketing?

Desde mi punto de vista, cerrar las cafeterías una tarde para un entrenamiento es insuficiente para lograr una transformación sostenible de la cultura de una compañía.

La cultura corporativa es una especie de “caja negra” que, mal concebida o implementada, puede generar incentivos para comportamientos que nos lleven al desastre.

En realidad, hoy, una cultura fuerte y saludable es parte del valor de la empresa, pues ayuda a desarrollar una ventaja competitiva difícil de imitar. Y esa transformación solo se logra definiendo y desarrollando comportamientos, procesos y símbolos alineados con los objetivos y valores declarados públicamente, lo cual ocasiona una menor incidencia de conductas no éticas, incluidos el abuso, el robo y el fraude.

Estas transformaciones, aunque se pueden hacer de forma rápida, llevan más tiempo que un taller de una tarde.

Adicionalmente, crece la cantidad de clientes y accionistas que prefieren hacer negocios con empresas que aplican políticas sostenibles y conscientes, lo cual les brinda un valor público más alto que el que perciben las empresas que no lo hacen.

La paradoja es que el precio del incumplimiento es mucho mayor para aquellas organizaciones que, como Starbucks, hacen de su ética una bandera, pues cuando fallan, incurren en incoherencias flagrantes con el coste añadido que eso supone.

En el tiempo incierto, complejo y conectado en el que vivimos, es una prioridad para las organizaciones y empresas alinear, de forma consistente, su estrategia de negocio o de acción con un comportamiento y un liderazgo sostenibles.  El costo de no hacerlo comenzará antes de la pérdida medible de ganancias. El primer precio que se pagará es en reputación, credibilidad y en el valor percibido de la marca por parte del público.

Que se lo pregunten a Volkswagen, OXFAM o Wells Fargo, que, al igual que a Starbucks, también les toca su taza de café más amarga por el comportamiento impropio de algunos de sus miembros.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Gráfico: Izquierda:Para las culturas de alta velocidad dentro de las compañías de gran crecimiento, el drama, la resistencia y el remolino son los enemigos para una rápida adaptación. Derecha: Fuerza de resistencia – Drama – Velocidad

 

La velocidad importa en los negocios.

Hoy en día, muchos ejecutivos lideran compañías de alto crecimiento y empresas emergentes. Las empresas propulsadas por la velocidad y los ejecutivos clase A trabajan arduamente para brindar nuevos estándares de rendimiento y manejar mayores niveles de cambio y tensión creativa sin sacrificar la confianza o el impulso. Sin embargo, esto no es un accidente. Estas empresas de alta velocidad y altos niveles de confianza trabajan en forma constante en la dinámica y cultura de su equipo.

Muchos de nosotros sólo somos conscientes de nuestra cultura y su impacto sobre el rendimiento de nuestro equipo cuando tenemos que adaptarnos a algo. La cultura importa cuando hay un problema (por ejemplo, un cambio polémico), de lo contrario, simplemente está ahí. (parafraseando a E.Schein)

Sin embargo, a veces (incluso en el caso de los gigantes comerciales) la continua presión por hacer historia y cumplir con los plazos y compromisos puede dar lugar a fallas. A pesar de las constantes buenas intenciones y de los impresionantes logros de las personas que integran el equipo, sus miembros pueden, lógicamente, quedar atrapados en un “remolino” contraproducente, de conflicto cognitivo (causando fuerzas de resistencia) y conflicto afectivo (causando fuerzas dramáticas / gravitacionales).

En física, la velocidad, la eficiencia y el impulso se ven afectadas negativamente por la resistencia. Cuanto más rápido se avanza, mayor la resistencia que se crea.Incluso pequeños cambios en la resistencia pueden crear grandes diferencias en el rendimiento.

En el mejor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino» pueden:

  • Distraer y desviar la energía del equipo de las actividades con mayor valor agregado.
  • Desacelerar el potencial de impulso adicional (es decir, la velocidad máxima).

En el peor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino” pueden:

  • Debilitar la eficiencia del equipo y el éxito final de su objetivo de negocio.

Según una investigación realizada por Gallup, anualmente  las empresas registran una pérdida de productividad de aproximadamente US$350.000 millones debido a conductas negativas (por ejemplo, remolino, toxicidad). Otra investigación indica que los gerentes dedican más del 40 por ciento de su tiempo a lidiar con el conflicto, el drama y la tensión insalubre.(Fuente: http://powerofted.com/the-costs-of-drama/)

Es probable que los métodos habituales (predeterminados/de reacción) para responder a este tipo de tensión/resistencia no ayuden a recuperar el impulso colaborativo o no ayuden a su empresa a recuperarse con la suficiente rapidez. En estos casos, la gravedad se convierte en la fuerza abrumadora que obliga a su empresa a detenerse por completo.

En lugar de métodos predeterminados de difusión de conflictos, los equipos y culturas de alta velocidad intentan mantenerse por encima del drama, la resistencia y el remolino en forma más efectiva, mediante un conjunto de mecanismos compartidos tendientes a reducir la resistencia (por ejemplo, herramientas, habilidades, mentalidades). Para mantener la velocidad, constantemente ponen en práctica estas herramientas (ver el gráfico inferior), en particular en los momentos críticos cuando pareciera ser que no hay tiempo para detenerse y practicar.

 

 

¿Qué es lo que está creando drama, resistencia y remolino en su empresa?

Como líderes, tenemos el poder de transformar la cultura de nuestras empresas. La cultura, o el consenso general acerca de “cómo hacemos las cosas en este lugar”, afecta nuestra empresa en todo sentido. Afecta la productividad, la efectividad, la satisfacción del empleado e incluso nuestros resultados económicos.

Una forma clave en la que cada uno de nosotros puede realizar un cambio significativo en la cultura es a través de nuestras interacciones diarias: una conversación a la vez. Podemos levantar el ánimo y la energía de nuestra gente y empoderarla para “ser el cambio” de una cultura consciente, sin miedo al fracaso, a ser juzgada o a las repercusiones.

Y si esto no fuera suficiente, existen muchísimas pruebas de que esto multiplicará los resultados de tu empresa por diez.


Fuente: Firms of Endearment de Raj Sisodia

¿Qué quieren los líderes?

Los líderes de todos los niveles, ya sea un líder de un equipo, función, regional o de una compañía, quieren resolver los problemas de negocio con la menor distracción y lo MÁS RÁPIDO posible. Si bien su enfoque particular podrían ser los asuntos de productividad, efectividad, velocidad o la falta de innovación, todos quieren un cambio práctico y factible que coseche resultados desde el inicio.

Algunos líderes vinculan los problemas de su empresa con la cultura. Si lo hacen, quieren saber cómo aumentar el sentido de pertenencia y compromiso que tiene su gente y como empoderarlos. Otros líderes aún no han hecho la conexión de que este pegamento intangible e invisible podría ser la clave para un éxito mayor.

¿Qué quiere la gente?

La mayoría de las personas llegan a su lugar de trabajo deseando hacer un buen trabajo. Quieren sentirse satisfechos, realizar aportes útiles y sentir que su esfuerzo hace la diferencia. Al mismo tiempo, quieren sentirse valoradas por su compañía. ¿Puedes imaginarte el poder que tendría si los líderes pudieran brindar este tipo de ambiente laboral en donde el cambio se sienta importante y factible para cada persona dentro de la empresa? ¿Puedes imaginarte cuán rápido podrían avanzar las cosas?

¿Pueden conseguirlo?

La gran pregunta es: ¿podemos lograr esto?
La solución es resaltar las interacciones a través de un aumento de la calidad de los intercambios entre los seres humanos que forman parte de ese lugar de trabajo. Queremos cautivar el corazón y la mente de nuestros empleados a través de una conversación real entre personas. Éstas tienen que ser conversaciones en las que se sientan escuchados y sientan que pueden expresar su propia verdad en forma segura.

Pasamos largas horas considerando los aspectos técnicos de nuestro trabajo, pero no encontramos el “momento” oportuno para mantener las conversaciones que cambian el juego : aquello que realmente creará una mejora productiva, aquello que realmente ofrece a las personas su propio poder para lograr una diferencia.

Una conversación puede hacer un milagro; ¡simplemente no podemos creerlo!

Ahora, ¿cómo cierras la brecha? ¿Qué pasaría si pudieras aumentar la productividad aunque sea 1 por ciento? ¿Cuánto sería eso en un trimestre? ¿Y en un año?
Esto puede suceder a través del empoderamiento, la construcción de la pertenencia y la participación de las personas; así, el cambio ocurre rápidamente.

Crear un ambiente de conversación poderosa.

¿Cómo manejas un caballo salvaje? No lo haces. Cuidas su entorno y su salud en general para que pueda ser él mismo. Sucede lo mismo con nosotros, los humanos. Un entorno adecuado que satisfaga nuestras necesidades físicas y psicológicas nos permite dar un paso adelante y adueñarnos de nuestras tareas, para poner toda la atención y energía en nuestro trabajo. Entonces, como líderes, podemos crear un espacio en donde las personas se sientan confiables, en donde puedan sentirse que pueden dar lo mejor de sí y ser apreciadas por eso, y sentir que pueden expresarse y aportar su experiencia y que sus opiniones son escuchadas. En el caso de los seres humanos, la clave para dinamizar las comunidades actuales reside en la calidad de nuestras interacciones y en el bienestar interno: una conversación a la vez.

Cambiar la cultura: una conversación a la vez.

No estamos hablando de una conversación pasada sino de una interacción reflexiva y auténtica: no de una transmisión automática. Las conversaciones que realmente causan un impacto son aquellas de corazón a corazón, en donde se analiza algo que importa.

La consciencia significa salir de lo automático y entrar en conversaciones auténticas sobre lo que realmente ocurre. Pon el “botón de pausa” y concéntrate realmente en lo que dices. Ejerce tu elección cuando se trata de tus interacciones. Todo esto parece engañosamente simple pero es difícil de hacer. Pero cada vez que intentes hablar con las personas de una manera diferente, eso hará la diferencia. Imagínate si cada conversación fuera un 1 por ciento más auténtica. Sólo ese pequeño cambio puede tener un impacto enorme. Imagínate cómo eso podría sumar en un trimestre… o en un año.

¿La gente se siente realmente empoderada por eso?

El feedback que hemos recibido de un cliente respecto de cómo las “conversaciones conscientes” funcionan en la práctica, identificó qué papel tiene el empoderamiento de las personas. A diferencia de la mayoría de los programas corporativos que le dicen a la gente cómo cambiar, esta forma de transformar la cultura coloca el poder directamente en las manos de la persona. En lugar de esperar a que los demás den el primer paso, para que “ellos” actúen, con conversaciones más poderosas, la decisión y la acción están en manos de la persona.

Dotadas con una nueva visión de auto responsabilidad, las personas pueden hablar y aumentar el entendimiento mutuo respecto que lo que les concierne y qué puede mejorarse, cambiarse o solucionarse. Cuando esto ocurre, se producen las conexiones.

Además del empoderamiento, con las conversaciones puedes seguir aprendiendo, puedes seguir aumentando tu confianza y puedes volver a hacerlo si no sale tan bien. No se trata de un simple cambio sino de una curva de aprendizaje humano que se desarrolla. Como un músculo usado, nos sentimos mejor al quitarnos las máscaras inútiles que hemos aprendido a usar.

Algo que escuchamos reiteradamente decir a las personas, es que cuando sus líderes preguntan y escuchan a las personas en forma auténtica, al expresar sus miedos, esperanzas, ideas y aportes, se sienten más alentadas y valoradas. La magia es que el gerente está más empoderado para los cambios duros, ya que se conecta con el corazón de los miedos y las preocupaciones de la gente. Entonces las personas se sienten menos solas en épocas turbulentas. Simplemente ayuda saber que a los demás les importa, escuchar que no están solas, que se les pida que se expresen y que se sientan realmente escuchadas.

¿Dónde está nuestra prueba de mejores resultados multiplicados por 10?

Puede parecer contradictorio pasar tiempo hablando acerca de cómo lograr mejores resultados comerciales, pero si funciona. Hay un montón de pruebas. Un cliente de Axialent, una importante empresa farmacéutica, realizó una valuación independiente de sus talleres de “cambiando la cultura, una conversación a la vez” pidiéndole solamente a 15 de los cientos de gerentes que participaron que evalúen el impacto. Cuantificaron un importante y mensurable impacto positivo de más de $100 millones en los primeros 12 meses.

La mejora en la toma de decisiones, una mejor comunicación entre los integrantes del equipo y una interacción más fluida dentro de los límites de la empresa se mencionaron como factores causales.

Algunos años después, aún escuchamos decir que el programa demuestra su adherencia.

En resumen…

Transformar la cultura, una conversación (consciente) por vez, tiene sentido comercial. Tiene sentido común.
Conseguirás:

  • Una mejor cultura de la compañía. Resultados en minutos, no en meses. Cambio real, factible y relevante.
  • Las personas pueden realizar el cambio con sus propias manos. Lo hacen para sí mismas.

Hay muchas maneras de cambiar la cultura en una empresa, pero la transformación real proviene de que su gente haga algo diferente, adoptando nuevas conductas, cambiando la forma en que mantiene las conversaciones y de cómo interactúan entre sí.

Para poder cambiar algo, necesitamos entender cómo se creó, cómo se moldeó y cómo se influenció. Existen tres factores de influencia que impulsan la cultura: comportamientos, sistemas y símbolos.

Comportamientos

“Lo que haces habla tan alto que no puedo escuchar lo que dices.”

— Ralph Waldo Emerson

Muchas empresas publican sus valores y su misión en su sitio web. Los presentan a la empresa de una manera muy bonita. Sin embargo, se tornan obsoletos si los líderes y las personas de influencia no dan el ejemplo. Las personas de la empresa copiarán los comportamientos de sus líderes para ser como ellos y crear un sentido de pertenencia, con la creencia de que ejercer dichos comportamientos los ayudará a encajar en la empresa y ser existosos. Aprendemos esto mirando a nuestro alrededor, principalmente hacia nuestros líderes. ¿Qué conductas los ayudaron a llegar a la cima? Todo se convierte en símbolos que analizaremos más adelante. Por sí mismos, los comportamientos son una de las herramientas más poderosas con las que cuentan los líderes para diseñar y cambiar la cultura. Si los líderes y las personas de influencia son capaces de cambiar sus propias conductas y vivir más alineados con los valores declarados, la gente podría hacerlo con mayor rapidez.

Si como líder observas que la gente no muestra los comportamientos que te gustaría ver en la empresa, tendrás que primero mirarte a ti mismo y preguntarte: “¿Qué estoy haciendo yo (y mis colegas) que podría hacer que otros crean que estos son los comportamientos correctos?” Lo interesante es que todos somos líderes o un ejemplo para alguien más dentro de la empresa. Entonces, al final, todos podemos hacer algo al respecto. Lo sé, lo sé… quizás te estés preguntando porqué todo se remite a ti. Recuerda la mentalidad del Protagonista: “Si te afecta, es tu problema”. La pregunta es: ¿Cómo puedes hacer frente al desafío?

¿Recuerdas los agentes secretos del cambio del artículo anterior? Entender cómo los comportamientos influencian la cultura es una buena manera de generar un cambio.

¿Cómo puedes ser el ejemplo a seguir de los comportamientos que te gustaría ver en la empresa?

Sistemas

Estos se relacionan con todos los procesos que tienes en marcha dentro de tu empresa. Algunos podrían estar basados en decisiones históricas y otros podrían ser más recientes o surgir de la necesidad. ¿Cómo se mide el éxito dentro de la empresa y cómo se informa? ¿Qué procesos de RR.HH. se encuentran vigentes, cómo se define la remuneración y en qué se basa el programa de bonos? ¿Cómo se asigna el presupuesto? Estos son todos ejemplos de los sistemas en juego. Los sistemas están profundamente arraigados en una empresa y puede ser difícil modificarlos. La pregunta para cambiar la cultura hacia los comportamientos que necesitas nunca debería ser respecto de los sistemas que actualmente tienes, sino sobre los sistemas que necesitarás dentro de dos o tres años. Tienes que pararte en el futuro. Una vez que estés ahí, mira para atrás para definir el plan para llegar hasta ese lugar.

¿Dónde ves una oportunidad para un cambio sistémico en tu empresa a fin de crear la cultura que necesitas? Si tuvieras una varita mágica:

  • ¿Cómo sería recompensada la gente?
  • ¿Cuál sería el proceso para asignar los presupuestos?
  • ¿Cómo se tomarían las decisiones?
  • ¿Hay algún otro sistema que sea crítico para tu empresa?

Símbolos

Esto es lo más visible y reconocible. Cuando ingresas a un edificio de oficinas, puedes tener una primera idea de la cultura al observar la gente en el trabajo, cómo están organizadas las cosas, quién está en cada lugar, qué ves en las paredes, los lugares de estacionamiento, los espacios de las oficinas y cómo las personas se comunican entre sí.

Otros símbolos significativos incluyen la forma en que se asigna un presupuesto, cómo se invierte el tiempo, quien asciende y quién no, y como se celebran los logros. ¿Son personas o equipos? ¿Qué valores y que resultados se toman en cuenta? ¿Algo de esto suena familiar?

Uno de los símbolos más relevantes es la historia o las historias que se comparten. Como en cualquier otra comunidad (desde nuestras tribus ancestrales hasta la actualidad), a menudo compartimos historias acerca de cómo se crearon las cosas y quien tuvo éxito (aún a través de la creación de mitos). Compartimos historias que son graciosas e historias sobre fracasos. Compartimos aprendizajes, y muchas veces hablamos de casos y personas. Creamos símbolos, ideas, mitos y un futuro basado en la historia. Uno de los activos más poderosos para el cambio cultural podría ser cuáles son las historias que se comparten en la empresa. Cuando se vinculan con el cambio de comportamiento los nuevos sistemas, todo se une, teniendo sentido para la gente de forma más rápida y efectiva.

¿Cuáles son algunos de los símbolos en tu empresa? ¿Cómo pueden ser modificados a fin de lograr la cultura que necesitas?

¿Cuáles son las principales historias que se cuentan? ¿Cómo esto conduce a la cultura que deseas? ¿Qué historias pueden empezarse a contar?

Al trabajar con una importante compañía de tecnología, descubrimos como las conductas, sistemas y símbolos podrían ser una gran fuerza en juego dentro de una empresa. Uno de los principales objetivos para el año era alinear la compañía con un nuevo conjunto de valores y crear una “única compañía”. Analizamos todos los diferentes comportamientos que se necesitarían o se cambiarían para alinear con cómo se vería esa “única compañía”. Mayor colaboración, apertura, escuchar y compartir son todas características de los nuevs comportamientos. Sin embargo, a los empleados les resultaba difícil cambiar, y teníamos curiosidad por conocer que era lo que se interponía en el camino.

La empresa tenía una estructura altamente matricial. Los empleados tenían múltiples relaciones de subordinación. Un gerente podría ser realmente bueno como modelo a seguir respecto de los nuevos comportamientos mientras que otro volvería a sus formas “antiguas, más jerárquicas”. Un segundo nivel era que el plan de remuneración y de bonos se basaba íntegramente en el rendimiento individual, lo que creaba un conflicto de intereses. Por una parte, había un pedido de colaboración e intercambio, pero esto posiblemente pondría en riesgo el bono de alguna persona ya que el intercambio o la colaboración podrían no arrojar los mismos resultados. ¿Por qué tomar este riesgo?

Por último, había algunas restricciones estrictas respecto del tipo de computadoras y teléfonos que un empleado podía usar; sin embargo, al mismo tiempo, muchos de los líderes tendían el equipo “prohibido”, lo que hacía todo muy confuso.

A partir de este ejemplo, es fácil ver cómo los comportamientos, sistemas y símbolos podrían tener un impacto significativo sobre la cultura de una empresa, y cómo necesitamos vincular a los tres y trabajar en todos ellos para crear un cambio de cultura efectivo.

Una vez que los líderes ven lo que explicamos hasta ahora, dicen, “Necesitamos un proyecto de cultura”. Esto es algo que podrías decir en tu mente. Y sí, hay un montón de cosas que puedes hacer para influir en la cultura, pero el cambio cultural no es solamente un proyecto.

Esta es otra fuerte creencia o mito.

Así como nos precedieron los griegos, egipcios y romanos, también lo hizo la cultura de tu empresa. La cultura ya estaba allí cuando llegaste, y continuará mucho después de que te vayas.

La cultura es un proceso interminable para definir y redefinir quien eres como empresa, y encontrar nuevas formas de hacerlo realidad en nuevos contextos, con nuevas personas, enfrentando diferentes desafíos. Siempre estás diseñando la cultura, y puedes realizar una cantidad significativa de cambios en un corto plazo. Puedes llamarlo un proyecto si deseas “impactar” los sistemas para hacer frente a grandes desafíos y obtener un presupuesto y enfoque específicos. Sin embargo, la cultura, como un concepto y como un todo, continuará evolucionando. Tendrá que ser considerada más allá del cronograma previsto, y no habrá un día en que digas, “¡Lo logramos!”

Tener esta mentalidad cambiará la forma en que piensas respecto del cambio de cultura.

Algunas preguntas para pensar:

  • ¿Cómo percibo y enfrento las necesidades que trae aparejadas el cambio de cultura?
  • ¿Cómo hablan los líderes y las personas de su empresa acerca de la cultura en general? ¿Entienden lo que significa y lo que requiere?
  • ¿Y qué me pasa a mí mismo cuando leo estas palabras?
  • ¿Cuáles serían los comportamientos de liderazgo, sistemas y símbolos que son facilitadores de lo que quieres y necesitas? ¿Cuáles podrían ser bloqueadores?
  • ¿Qué historias se cuentan en la empresa que podrían estar bloqueando su capacidad de cambiar rápidamente?

Ahora que hemos desmitificado la creencia de que todos tienen que estar a bordo para iniciar un proceso de transformación cultural, agregaremos una capa adicional a dicha creencia: la creencia o el mito de que dicho proceso debe iniciarse desde arriba, con la participación de la mayoría de los líderes senior, el CEO y el Comité Ejecutivo.

¿Pero realmente es así?

Desde ya que es un escenario ideal contar con la participación de los líderes de mayor rango de su empresa en el desarrollo del proceso de transformación cultural, los líderes que modelan las conductas de la cultura deseada y están plenamente involucrados en el proceso. En nuestra experiencia de ayudar a las compañías globales en su transformación cultural, esto sólo ocurre en la mitad de los casos.

Recuerden la historia del artículo anterior sobre la importante empresa productora y cómo nos involucramos con un único equipo al comienzo. Los otros equipos advirtieron esto y se comprometieron con el equipo de RR.HH. para armar equipos con sus propios programas de desarrollo de liderazgo, y lentamente el cambio de cultura en la empresa comenzó a tornarse más y más obvio. Después de trabajar durante cuatro años con diferentes equipos, unidades de negocios y líderes, el CEO comenzó a advertirlo. El desempeño general de la empresa siguió mejorando, y se percató de que la nueva cultura organizacional era el motor de esto. Actualmente, el directorio de la empresa, incluido el CEO, se está embarcando en su propio viaje de desarrollo de liderazgo a fin de llevar la transformación cultural a otro nivel. Este programa se transmitirá a otros líderes de la empresa que aún no han participado. El equipo de RR.HH. nunca perdió de vista su deseo de cambiar la cultura, pero enfocó su energía en aquellos que deseaban participar, y finalmente impactó en más de 56.000 empleados.

¿En vez de enfocarse en aquellos que no están a bordo (por ejemplo, su CEO), cómo pueden enfocarse en aquellos que sí lo están? Tal como en el caso de los innovadores y pioneros, ¿pueden encontrar un líder o un equipo que tenga la energía, el compromiso y la avidez para emprender algo nuevo? Cuanto más se enfoquen en quienes están a bordo en vez de en quienes no lo están, tendrán más probabilidades de ver a aquellos que están y seguramente serán más de los que se imaginaban. Sólo que no los vieron.

Piensen en cuando se decidieron a comprar un nuevo auto por ejemplo. De repente, son mucho más conscientes de los autos que están a su alrededor, los colores, los que quieren, los que no les gustan, el modelo, la marca. Ven todos esos autos diariamente cuando viajan, pero cuando realmente se enfocan en ellos, son más conscientes de los mismos.

Este tipo de pensamiento los convertirá, en lo que nos gusta llamar, un agente secreto. Su gran objetivo es que la empresa se embarque en un proceso de transformación cultural. No contar con los líderes más altos a bordo puede parecer una misión imposible. Incluso cuando comiencen con un solo líder, un único equipo o una unidad de negocios, nunca perderán de vista este objetivo final.

Estas son algunas para preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde enfocan su atención? ¿Su atención ayuda a lograr sus objetivos o impide el logro de los mismos?
  • ¿Qué es lo que ya está pasando en su organización que no está siendo destacado?
  • ¿Qué historias son esenciales y no se están contando?

Consulte nuestras publicaciones anteriores sobre transformación cultural:

  • Cambio de cultura: Hágalo más simple. Hágalo posible.
  • ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación

La falta de integridad en los compromisos es la incongruencia entre lo que se promete y lo que se hace, la deshonra de la palabra empeñada. El “infectado” por este virus promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso, sin disculpas, y sin cuidado alguno por el damnificado.

En el mundo de hoy, cada uno de nosotros necesita la cooperación de un número inimaginable de semejantes para sobrevivir. Tome el café de su desayuno, por ejemplo, y considere cuántos contribuyeron a hacerlo posible: productores, transportistas, minoristas y prestadores de servicios secundarios, entre muchos otros. Todos ellos — individuos y empresas— forman una impresionante red de acciones coordinadas. Redes similares existen en el interior de cada una de esas organizaciones.

Como dijo Francis Fukuyama, “la vida económica depende de los lazos morales de confianza social. Este es el acuerdo básico implícito entre los miembros de una comunidad que facilita las transacciones, alienta la creatividad individual y justifica la acción colectiva. El capital social representado por la confianza es tan importante como el capital físico”. Por lo tanto, para preservarlo es fundamental que tomemos conciencia de la importancia de nuestros compromisos.

El objetivo de todo compromiso es buscar cooperación, infundir confianza y demostrar integridad. Su ingrediente esencial es la claridad. Cuando todos saben a qué se comprometen, se sienten seguros y capaces de actuar en concierto. Cuando no, la productividad cae a pique y la confianza desaparece. Un compromiso claro comienza con un pedido claro. “Para obtener (A), le pido que haga (B), para (C). (A) es una declaración de objetivos, que puede ser tan general como uno desee. Por ejemplo: “Para reducir el sufrimiento en el mundo…”. (B) es una acción o resultado concreto y observable, llamado también “condición de satisfacción”. Por ejemplo: “le pido que done 10 dólares por mes a la Cruz Roja durante un año”. (C) es una condición de tiempo; por ejemplo, “a partir del mes que viene”.

  • Un pedido claro sólo puede ser respondido con igual claridad de seis maneras:
  • Sí, prometo. (El “sí” implica una promesa cabal y completa)
  • No, no me comprometo. (Aunque la persona puede intentarlo, no está en condiciones de garantizarlo)
  • Antes de comprometer me necesito tener claro su pedido.
  • Me comprometo a responder en un plazo determinado.
  • No le prometo lo que pide, pero le ofrezco algo similar. (Contraoferta)
  • Estoy dispuesto a comprometerme si usted se compromete a “X”. (Promesa condicional)

Muchos prefieren no pedir explícitamente, ya que todo pedido revela una necesidad y expone a la frustración. Muchos optan por comprometerse “a medias”. Ante un pedido, responden: “Haré lo posible”, “Lo intentaré” o “Déjeme ver qué puedo hacer al respecto”. Aunque estas técnicas sirven para evitar la responsabilidad de cumplir, destruyen la eficiencia, la confianza y la integridad.

Existen dos condiciones mínimas de integridad con respecto a los compromisos: no prometer sin intención de cumplir, y honrar el compromiso, ya sea cumpliéndolo o mediante una renegociación. El mejor antídoto para el virus de no cumplir con la palabra empeñada es tomar estas dos reglas como base de la ética personal y organizacional.