Categoría: Transformation

 

Después de todo, CXO, sabemos que son personas audaces y la cultura es un reflejo del liderazgo (tanto pasado como presente).

Si bien durante años se habló de la reorganización y reducción de costos que llevaban a cabo los expertos, en la actualidad se habla de renovar y preparar la empresa para el futuro frente a la disrupción, la incertidumbre y el cambio. Una mayor habilidad para anticiparse, adaptarse y responder de manera más rápida nos llevará a obtener mayores beneficios para la empresa y nos mantendrá sanos y fuertes para el camino que tenemos por delante.

“ESTAMOS DICIENDO & HACIENDO MUCHO EN REFERENCIA A: CAMBIO/TRANSFORMACIÓN”

Durante varios meses, el directorio y el CEO se enfocaron en un equilibrio más generativo y saludable entre eficiencia, velocidad, flexibilidad, visión a largo plazo, resultados sustentables, blablablá,  fortalecimiento de valores fundamentales, blablablá, capital humano blablablá y claridad de propósito + ganancia blablablá. (Aunque Ud. crea en estas “palabras de moda” – todos sabemos que pueden ser un disparador/una distracción.)

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La empresa está HACIENDO mucho en pos del cambio en cuanto a estrategia, visión y proceso del negocio. Y la empresa ya invirtió millones en el desarrollo/la innovación de nuevos productos, procesos/estructuras ágiles, diseño de oficinas, protocolo de  gestión de cambios, nuevas campañas de comunicación interna, y muchos eventos. Incluso se han construido fabulosos centros digitales de excelencia.

 

 

 

“PERO AÚN ASÍ, LA TRANSFORMACIÓN NO ES SUFICIENTEMENTE RÁPIDA”

Mientras tanto, los nuevos competidores crecen con rapidez, lo cual supone una gran amenaza. A pesar de todos los cambios realizados, el mercado nos indica que no lo estamos haciendo con la debida rapidez y la transformación no está sucediendo con la debida profundidad.  Tanto nuestras marcas como canales digitales  crecen a un ritmo X veces más lento que los de sus competidores.  Incluso los ejecutivos más nuevos, contratados de empresas que ya “nacieron ágiles y digitales», se encuentran con dificultades sorprendentes y bloqueos inesperados que proceden de la propia empresa.

Ud. cree firmemente que la cultura de la empresa es lo que causa el retraso, el freno y la fricción contraproducente. La cultura está socavando, sin intención alguna, la ejecución de la estrategia de crecimiento. La empresa no progresa de la manera en que se esperaba en cuanto al desempeño.  El equipo de liderazgo quiere obtener mejores resultados. Por lo tanto, Ud. tomó el compromiso ante su CEO con espíritu innovador de Transformar (con T mayúscula) la empresa en una cultura de coraje y adaptación, de alto desempeño — una cultura de pleno compromiso, ágil, creativa y colaborativa…que sea más capaz de blablablá digital, orientada al cliente blablá, etc.

“Transformación con T mayúscula, que definimos como un programa intensivo a nivel de toda la organización dirigido a mejorar el desempeño (por ejemplo, lograr un aumento del 25 por ciento en las ganancias) y la salud de la organización. Cuando una transformación de este tipo resulta exitosa, sus efectos provocan mejoras en los indicadores más importantes del negocio, como aumento de los ingresos, productividad del capital, eficiencia en costos, efectividad operativa, satisfacción de clientes y excelencia en ventas”. Bucy, Hall y Yakola (McKinsey & Co.)

LA “T” MAYÚSCULA CASI NUNCA SE RIGE POR “HAGAN LO QUE DIGO”; INCLUSO EL “HAGAN LO QUE HAGO” TIENE SUS LIMITACIONES

Es probable que sus pares ejecutivos de nivel C y los que reportan a Ud. directamente se muestren un poco escépticos en cuanto al éxito de la Transformación de la cultura de la empresa (y con razón) — no porque crean que Ud. es poco sincero, sino porque están convencidos de que el sistema “es lo que es”. El sistema siempre gana y el propio sistema carece de la objetividad de ser corregido por el sistema.

En general, es más difícil cambiar nuestras tradiciones que nuestras intenciones.

Además, cuando los otros ejecutivos hablan sobre estar de acuerdo con reparar la cultura por medio de la transformación, ya sean conscientes de ello o no, es probable que estén hablando de transformación con “t” minúscula.  En el espíritu de Bruce Lee, en lugar de apresurarnos tanto por repararla, sería mejor que, en primer lugar, nos enfoquemos en comprenderla realmente. La gran mayoría de los equipos ejecutivos no cuentan con un lenguaje ni una interpretación común de este tema complejo. La mayoría de los cargos gerenciales de RR.HH. y de gestión de cambios no tienen la experiencia para  asistir al equipo ejecutivo y orientarlo, de manera eficiente, en este sentido; menos aún para ayudarlo a decidir si se comprometen (o no) a llevar a cabo un plan para crear empatía cultural y allanar el camino. (Los ejecutivos de RR.HH. que sí poseen la experiencia muchas veces están atrapados en un lugar difícil porque son vistos como parte del sistema.)

Muchos ejecutivos no saben cuánto desconocen con respecto a liderar la Transformación y diseñar la cultura.  A menudo, no nos damos cuenta de que somos nosotros mismos los que contribuimos a aquello de lo cual nos quejamos. Cuando se trata de la “T” con mayúsculas, nosotros (líderes) solemos ser el factor restrictivo. Me refiero a lo siguiente: muchos ejecutivos sénior y sus pares, en realidad, no saben cómo funciona la cultura desde el punto de vista de los sistemas socio-técnicos (ver imagen siguiente). La mayoría no sabe la diferencia entre cultura y clima organizacional. La mayoría no tiene una comprensión clara de los motores del cambio, la secuencia de pasos, qué es lo esencial y lo importante, etc. La mayoría carece de experiencia en probar (y aprender) utilizando las mejores prácticas emergentes para el desarrollo de los adultos.

SER > HACER; SIN EMBARGO, LA MAYORÍA DE LOS EQUIPOS EJECUTIVOS NO ESTÁN PREPARADOS PARA ESO

Ud. y sus colegas han ganado el beneficio de la duda, de que son sinceros sobre el cambio (de que tienen mucho más que coraje); pero solo Ud. sabe si es serio sobre el trabajo profundo (identidad) de Transformación necesaria para cambiar su nivel de SER  individual y colectivo.

 

“Muchos no toman en serio la cuestión del cambio porque implica que los gerentes sénior modifiquen su comportamiento. Ud. sabe cómo pueden ser los jefes de las empresas. No siempre se trata de un método muy bien recibido. Me echaron varias veces de las salas del directorio.” Eric Ries (autor de The Lean Startup)

 

A diferencia del Sr. Ries, no estoy fomentando que la cuestión debería tomarse (o no) con seriedad. (No hace falta que me echen de la sala de reuniones.) Creo que tiene mucho sentido si Ud. aún no está preparado. Creo que depende del contexto de su negocio y también depende de lo que Ud./su sistema más valora. Si Ud. (y su sistema) valoran el control, la obediencia y el cumplimiento de normas pasadas, entonces es un error prometer nuevos estándares de coraje, colaboración y creatividad. Es un error hacer promesas relacionadas con “T” mayúscula cuando Ud. solamente está preparado para la “t” minúscula.

¿Cómo se da cuenta cuándo está preparado? Normalmente, el estar preparado aparece después de haber sufrido bastante a la hora de tratar de corregirlo según la forma antigua – simplemente focalizado en hacer & esforzarse más. Cuando no esté conforme con los resultados de su nivel actual, entonces estará dispuesto a considerar ir más allá de ejecutar/HACER con “t” minúscula y, en su lugar, trabajar en la “T” mayúscula = el SER.  En la actualidad, nuestros prejuicios/normas hacen que reaccionemos al cambio con una desproporcionada confianza en el “HACER” (ámbitos técnicos/habilidades duras, por ej., tecnología, comportamientos) en lugar de asegurar el proceso para valorar también con el foco en el “SER” (ámbitos humanos/habilidades blandas, por ej., modelos mentales e identidad). Históricamente, muchas empresas han adoptado, como protocolo predeterminado, subestimar el aspecto humano (en favor del aspecto técnico). Para alcanzar el éxito en la «T» mayúscula, necesitamos ambos con toda su fuerza. Necesitamos mejorar ambos.

Si bien Ud. puede darle sentido a la “T” mayúscula, gran parte del equipo ejecutivo sólo puede ver la “t” minúscula.  A pesar de la frustración y el desgaste que esto genera, si aún no están preparados para acceder a la “T” mayúscula, téngales paciencia.  Pronto estarán listos. Por el momento, “no” es la segunda mejor respuesta después de “sí”. Al menos, todos ustedes pueden hacer esa elección de manera consciente/más deliberadamente. Una vez más, ya estarán lo suficientemente preparados. El cambio es una enfermedad crónica. Es persistente y duradero. Habrá mucho más sufrimiento. Finalmente, cuando el sufrimiento sea demasiado grande…todos aquellos que estén dando vuelta por ahí estarán más preparados, colectivamente, para juntos experimentar con coraje el trabajo más profundo y más eficaz de la “T” mayúscula.

 

Si ahora no se encuentran colectivamente preparados para la «T» mayúscula, no es su culpa – pero sí es su responsabilidad.

 

Aquí se incluyen ejemplos de comentarios hechos por ejecutivos que forman parte de equipos de liderazgo (en diferentes estados de preparación individual) de diversas industrias:

LA CULPA, EL DRAMA Y LA FALTA DE CONFIANZA SON LOS ENEMIGOS DE LA ADAPTACIÓN RÁPIDA & DEL CORAJE

Muchos equipos ejecutivos abordan el cambio cultural con un modelo mental equivocado y una cantidad limitada de herramientas. Muy pocos logran llegar a la verdadera tarea de la Transformación.

A menudo, oímos explicaciones de las causas (de por qué es tan difícil) que se parecen más a enfoques y concepciones del mundo “centrados en la culpa”, dando a entender que ciertas personas (por ej., los millennials, los adultos mayores) “que simplemente no entienden de qué se trata” dificultan el trabajo sobre la cultura. Muchos de nosotros quedamos atrapados en el dramatismo de dónde o a quién echar la culpa por la falta de progreso. Los analistas/medios culparán a la marca (por ser exactamente lo que ellos decían que era — adormecida, anclada en el pasado). El directorio culpará a los ejecutivos de nivel C. Los ejecutivos de nivel C/El equipo de liderazgo culpa al directorio y ellos lo culpan a Ud., el CXO (pero no en la cara). Los que forman parte del equipo de liderazgo se culpan entre sí. El equipo de liderazgo culpa a RR.HH. El equipo de liderazgo y RRHH le echan la culpa a los gerentes medios y a su incapacidad para “entender el programa”. Los gerentes medios culpan al liderazgo y a su falta de voluntad para escuchar. Los empleados de primera línea le echan la culpa a su gerente directo y a la torre de marfil corporativa. Y el sufrimiento continúa.

Esta respuesta es un reflejo de la cultura actual. La cultura es un reflejo del liderazgo presente (y pasado). Esta tendencia a la culpa y la persecución sólo servirá para impedir las mejoras + los esfuerzos de aprendizaje & desarrollo y para hacerlo aún más difícil. Me gusta decir, si es difícil para Ud., entonces lo más probable es que lo esté haciendo mal. La respuesta es mucho más eficaz cuando el equipo está preparado para ello.

EL CORAJE INDIVIDUAL NO CRECE. EL CORAJE ES UN DEPORTE DE EQUIPO.

¡Qué bueno que tenga coraje! Lamentablemente, el coraje no crece a partir de un acto individual. El coraje es un comportamiento grupal. Los héroes individuales nos distraen y representan un argumento MUY equivocado cuando se trata de diseñar una cultura del coraje. En realidad, la mayoría de las personas con coraje suelen parecer que tienen menos coraje cuando trabajan en ámbitos de poca confianza. El trabajo de Lencioni nos muestra que cuando el entorno carece de confianza, aparece una sensación de parálisis típica del espectador. Esta sensación proviene del miedo al conflicto, miedo a decir lo que se piensa, y miedo a cometer errores, de la falta de compromiso, etc.

Generalmente, al menos un miembro del equipo de liderazgo (para evitar ser dueño de la verdad), fruto de su desesperación, dice algo como lo que figura a continuación para que la atención se vuelva a centrar en el coraje:

 

“Sólo quiero personas con coraje que prueben nuevas cosas y que escalen la montaña por sí mismos; quiero generales, no soldados esperándome para que les diga lo que tienen que hacer.  Ya es hora de que sepan qué tienen que hacer. O son débiles, son haraganes, no les importa, o no entienden. La gente tiene que saber que nos tomamos en serio esta transformación. Tal vez debamos despedir a algunas personas no demasiado valientes para hacer que el resto actúen con mayor rapidez.” 

 

 

 

La inmensa mayoría de sus empleados no son haraganes ni cobardes. No están paralizados; ellos lo saben. Sus empleados están cumpliendo exactamente con lo que usted/ su sistema  más valora. En realidad están cumpliendo con las normas actuales, no escritas de la cultura = la conformidad.

Dentro de una empresa, tener coraje no es lo que usted HACE solo.

 

 

 

Tal como lo expresó Rollo Reese May, psicólogo/filosofo existencialista y humanista (junto con Viktor Frankl y otros importantes exponentes de la psicoterapia existencial),

 

“lo opuesto al coraje…no es la cobardía, sino la conformidad”— es la necesidad de adaptación. 

El coraje, como la conformidad, tiene que ser la forma de SER acordada del grupo, una identidad grupal, para que éste sea escalable y sostenible. 

Hemos aprendido a hacer del coraje un acto de conformidad, no un acto de valor. 

La forma perfecta de hacer eso es aprender haciendo, con el intento explícito de transformarse. (Ver el ejemplo multidimensional de deporte de equipo ilustrado por los SPURS.)

Por lo cual si el coraje es un deporte de equipo, ¿cómo hacemos para que el coraje sea un acto cultural de conformidad?

Ser capaces de generar un contexto de seguridad y confianza es la respuesta, según lo afirma la investigadora Amy Edmondson de la Universidad de Harvard. Su trabajo nos muestra cómo las personas muy eficientes que se encuentran en culturas pasivas-defensivas, agresivas-defensivas y basadas en el miedo probablemente se comportarán con temor de cometer errores, por lo que no tomarán riesgos y no tratarán de aprender cosas nuevas, de forma tan energética (o tan generalizada) como lo hacen en la cultura del coraje. Esos mismos empleados, luego de pasar de esos entornos basados en el miedo a una cultura constructiva se comportarán valientemente frente a nuevos desafíos y circunstancias cambiantes. Lo mismo sucede con la adaptabilidad y agilidad. La mayoría de las empresas aprenden a la larga que no se trata simplemente de HACER cosas con coraje y agilidad, sino de SER alguien con coraje/ágil. Transformación con una “T” mayúscula es un deporte de equipo. La Transformación se logra de manera más rápida y profundamente en comunidad. Cultura = las normas visibles e invisibles (por ejemplo: sistemas, símbolos, comportamientos) de nuestra comunidad. La cultura es aprender lo que se necesita para adaptarse—más allá del póster en la pared y de los mensajes verbales y no verbales.

SER CURIOSO, SER CLARO Y SER CONSISTENTE

La cultura es decodificar la manera en que hacemos las cosas, no solo exitosamente sino también histórica, actual e idealmente. Los líderes tienen que ser transparentes como el cristal, alineados y consistentes con su enfoque/curiosidad para explorar esas brechas.

Los líderes necesitan un nivel confiable de TRM en cuanto a la visibilidad detallada de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe salvarse. Es fácil hacer un chequeo. “Chequeo” significa el uso especializado de técnicas cualitativas y cuantitativas, “Chequeo” también se refiere a preguntar. Simplemente preguntar. Y su disposición a recibir las respuestas también importa. La cultura no es declarativa; es interrogativa. A continuación se incluye un ejemplo del tipo de pregunta que hago para ver el nivel de conciencia, urgencia y alineación de los equipos ejecutivos que forman parte de los imperativos con “T” mayúsculas y “t” minúsculas:

Soy curioso…está casi a un año de haber comenzado con esta transformación…¿cómo está todo? ¿Qué es lo que más lo entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente sobre la transformación?

  1. ¿Cuál es la razón/objetivo comercial de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?
  2. ¿Cuáles son las consecuencias comerciales de no lograr una transformación exitosa? De 1a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora?
  3. ESTADO IDEAL: ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) a la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector. ¿Qué nos puede decir? ¿A qué se parece eso, cómo se siente? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?
  4. ESTADO ACTUAL: Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?
  5. PLAN CULTURAL: ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. de cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?
  6. IMPACTO PERSONAL: ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. (en lo personal) si no logra la visión? ¿Qué le sucede al consejo?
  7. ¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?
  8. ¿Cuán bien el equipo de liderazgo comunica los atributos ideales del cambio? ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Creerán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?
  9. ¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?

NUEVAS CONVERSACIONES Y PERSPECTIVAS SOBRE LA CULTURA

Los líderes sénior consideran que la cultura es algo clave para el éxito de una empresa. Se necesita un nuevo enfoque para respaldar a los líderes que son responsables de diseñar la cultura.

  • Conocer y comprender la complejidad y las exclusivas perspectivas de cultura de colegas y expertos.
  • Conocer cómo se crea la cultura y el impacto de la historia en la situación actual, además de los aspectos importantes del clima laboral que diseñan y refuerzan la cultura actual.
  • Crear un idioma común para conocer las capas de la cultura usando métodos cualitativos y cuantitativos.
  • Descubrir cómo evoluciona la cultura. Identificar el rumbo que ayuda a incrementar la probabilidad del aprendizaje compartido y los resultados positivos con cualquier cambio importante.
  • Identificar los factores causales (sistemas, estructuras, etc.) que son parte del clima laboral. Conocer cómo refuerzan la cultura actual y cómo pueden ser motores de cambio en los planes de mejora.

Siempre sorprende ver lo que se puede lograr cuando nos comprometemos, entre sí, en una experiencia de aprendizaje mutuo/diálogo recientemente diseñada. Se producen algunos comentarios muy interesantes y cambios de perspectiva. Cuando la transformación es el objetivo, la unidad de trabajo es el diálogo.

EMPATÍA E IMPULSO ADICIONALES

Siempre recuerdo que nosotros (líderes) tenemos mucho para aprender sobre la complejidad de la tarea relacionada con los cambios culturales y del impacto que nuestro propio liderazgo tiene sobre el status quo (tradiciones) existente — a pesar de nuestra intención de liderar el cambio. Quizás en conversaciones como éstas, más líderes puedan comenzar a ver por qué, QUIZÁS, tiene sentido que nuestra gente se quede paralizada y confundida sobre lo que hay que hacer respecto del cambio cultural, ya que nosotros (los líderes) también estamos estancados y confundidos. Habitualmente, eso dispara un entorno/energía que está más preparada que nunca para aprender cómo cambiar más rápida y sosteniblemente la cultura.

ENFOQUE DE TRES PARTES PARA CREAR UNA CULTURA CON MÁS CORAJE

El enfoque y la secuencia importan. El medio es el fin.

La idea de lo que se tiene que hacer es simple: probar y aprender qué es lo que funciona (en el contexto del negocio) para poder ofrecer mejores resultados + crear equipos más fuertes + crear un sentido más sólido de realización personal y satisfacción.  Los detalles de la ejecución son complejos.

CADA PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ES DIFERENTE

Se trata de interactuar con otros de manera diferente. Se trata de cómo elegimos cuidarnos entre sí, a la vez que perseguimos la excelencia, juntos. Aquí mostramos ejemplos de procesos, cambios y modelos (utilizados por Axialent) que son los más efectivos a la hora de ayudar a los equipos de alto desempeño a crear una cultura aún con más coraje dentro de empresas multinacionales.

“SER Agile versus HACER Agile” (dando respaldo a uno de los proyectos de transformación AGILE más grandes del mundo.)

“De Burocráticos a Innovadores” (acompañando a los equipos de R&D (Investigación y Desarrollo) de todo el mundo que apalancan el potencial presente del sistema.)

LA CULTURA DEL CORAJE ES UNA ELECCIÓN DE ESTILO DE VIDA

No podemos VOLVERNOS personas con coraje solo por decidir serlo, ni tampoco VOLVERNOS personas sanas solo por querer serlo. Decidir no es lo mismo que ser. Si todos pudiéramos simplemente SER la mejor versión de nosotros mismos, lo seríamos. Todos comeríamos sano, haríamos ejercicios, meditaríamos y dejaríamos de lado los antiguos hábitos contraproducentes con los que hemos tropezado. No somos haraganes, apáticos, carentes de disciplina ni de fuerza de voluntad. Todos tenemos prioridades contradictorias, de las que ni siquiera somos conscientes. Todos estamos en nuestro propio nivel actual – trabajando en nuestro siguiente nivel. Todos estamos de alguna manera socialmente definidos y somos nuestros propios creadores. Todos somos seres sociales. Todos necesitamos integrarnos. El coraje es una conducta grupal y una manera de trabajar /SER juntos. Una cultura del coraje despierta y amplifica nuestro coraje– expande nuestra capacidad de aprender y adaptarnos.

Actualmente para ganar, las empresas de alta velocidad necesitan alimentar el aprendizaje sin precedentes, la conciencia, el desarrollo de las personas, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación perfecta de las acciones (a escala). Para sostener esto a escala, necesitamos crear, de manera deliberada culturas del desarrollo (entorno de aprendizaje mutuo vs control unilateral) estimulando el debate seguro, audaz, altamente confiable y comprometido, y que genere un conflicto productivo/saludable, además de la responsabilidad mutua y el enfoque en los resultados.

¿Cómo ayudará a su empresa a transformarse en un tipo de cultura que tenga más coraje, adaptativa y ágil? Nosotros (colectivamente) tenemos que trabajar para TRANSFORMAR ese tipo de cultura a través del tiempo – transformar un entorno en donde los seres humanos diversos puedan aprovechar el 110% de sus agallas, energía, inteligencia, creatividad y coraje para poder hacer frente a los desafíos, cada vez mayores, a los cuales nos enfrentamos.

El cambio es una enfermedad persistente, imparable, crónica (un estilo de vida del siglo XXI) con la que todos tenemos que vivir y abordar juntos como grupo.

La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. Hacer más de lo que nos hace más fuertes: EQ/Modelos mentales+AQ/Formación de músculos. Priorizar y fortalecer los grupos de músculos que mejoran la cultura vs. ser víctimas de nuestra obediencia inconsciente a las normas vigentes.

Siempre estamos trabajando en la cultura — o estamos ayudándola a ser más adaptativa y audaz,  o la estamos estancando involuntariamente.

CXO, ¿Entendieron!?

“John, el equipo tiene que entender que ganar es nuestra prioridad número uno. Ganar eclipsa todo”.

Eso es lo que me dijo el CEO de una empresa de fintech en plena expansión del área de San Francisco inmediatamente después de contratarme para que lo ayudara a acelerar el ya impresionante éxito de su compañía. Me reuní con él para escuchar sus opiniones sobre las oportunidades para mejorar el desempeño de su equipo.

“Por supuesto, el escenario ideal para nosotros es ganar juntos”, continuó diciendo mientras me explicaba sus aspiraciones para el equipo ejecutivo. “Pero al final del día, todo se trata de ganar; y punto”.

La intensidad de la voz de este CEO era clara, y he escuchado mantras similares de muchos otros líderes de negocios a lo largo de los años. Durante mi trabajo como CFO de Microsoft y Novartis, me encontré con esta mentalidad de “ganar a toda costa” en decenas de ocasiones, y a menudo también me topo con ella cuando trabajo con los clientes de mi empresa de coaching y liderazgo ejecutivo.

No es de extrañar que este modelo mental prevalezca tanto en el mundo corporativo. Después de todo, los líderes enfrentan fuertes presiones para tener éxito, no solo por parte de sus accionistas, competidores y directorios, sino también por parte de sus propios equipos.

Y, sin embargo, también he pasado muchos momentos de silencio con líderes de alto nivel que lamentaban la dureza de una cultura despiadada, agresiva e intransigente. Estos líderes me han dicho a menudo que la presión para mantener esta postura los confronta con sus ambiciones más altas, tales como llevar una vida equilibrada, ayudar a otros a tener éxito, tratar a las personas con dignidad, etc.

De hecho, si bien los líderes de compañías de alto nivel podrían no revelar estas vulnerabilidades en público, muchas veces me han dicho en privado que se sienten divididos entre el imperativo de ofrecer resultados impresionantes y los sacrificios morales que creen que tienen que hacer para lograrlos.

Por ejemplo, una estrella en ascenso de mi equipo en Microsoft me confesó: «Creo que tengo el talento para convertirme en vicepresidente corporativo, pero no estoy seguro de tener, o de querer, el instinto asesino para llegar hasta allí». Es decir, se sentía dividida entre sus valores personales y las maniobras maquiavélicas que creía que eran necesarias para llegar a ser VP corporativo.

Aunque alcanzar el éxito mientras vives una vida de la que puedes estar orgulloso puede parecer una paradoja, la verdad es que este dilema puede resolverse, y lo que es más interesante, la resolución radica en la definición de «éxito» en sí.

Para mostrarte lo que quiero decir, me gustaría dar un paso atrás y examinar una distinción que escuchamos mucho en el mundo actual de los negocios: la diferencia entre el «qué» y el «cómo» de un resultado específico.

El «qué» es el resultado de nuestro negocio: el crecimiento de las ventas, las ganancias, la innovación, la participación de mercado, la satisfacción del cliente, etc. El «cómo«, por otro lado, consiste en una serie de comportamientos para llegar a esos resultados. En otras palabras, el «cómo» es la forma en que interactuamos con los humanos que nos rodean mientras luchamos por el «qué«.

La clave aquí es que nuestros modelos mentales y valores se traducen en nuestras conductas, que a su vez producen los resultados de negocio, idealmente los resultados a los que aspiramos.

Pero, por supuesto, no eres la única persona cuya conducta afecta los resultados de tu negocio. Esos resultados también dependen de los comportamientos de las personas con las que trabajas: jefes, compañeros, miembros del equipo e incluso clientes.

Entonces, lógicamente, la forma de maximizar los resultados es optimizar tu interacción con otras personas, los seres humanos que te rodean. Ese es el «cómo» que te lleva al «qué» quieres. Si no se tiene en cuenta el «cómo«, a la larga se afecta negativamente el «qué«, algo así como matar a la gallina que pone los huevos de oro.

Imagina que tienes un restaurante en un aeropuerto muy concurrido. La mayoría de tus clientes no vienen a menudo; sólo están de paso. Además, la mano de obra local es abundante y barata, por lo que decides reducir la calidad de la comida y pagar a tus empleados una miseria.

A primera vista, este modelo de negocios parece dar excelentes resultados: tu volumen de operaciones se mantiene alto porque el aeropuerto siempre está concurrido, y nunca vuelves a ver a tus clientes insatisfechos, así que, ¿a quién le importa si no están contentos? Mientras tanto, tus bajos salarios mantienen los costos bajos, y cuando un empleado se queja, simplemente lo reemplazas con uno de los postulantes sin rostro que están alineados en tu puerta. Parece un enfoque exitoso, ¿no es así?

Bueno, como dije hace un momento, eso depende totalmente de tu definición de «éxito».

Si tu «qué» es solo para ganar dinero, entonces un servicio deficiente y bajos salarios ciertamente te llevarán a ese objetivo. Al menos en el corto plazo. Sin embargo, si tu «cómo» incluye cosas como servir comidas deliciosas, ser conveniente para los viajeros ocupados y proporcionar empleo a las personas que lo necesitan, no es aceptable entonces que los clientes y los empleados se vean afectados. Con esas condiciones en mente, no importa cuánto dinero estés ganando, nunca te sentirás orgulloso de tu trabajo ni estarás en paz contigo mismo.

Como puedes ver, el éxito puede aparecer en muchos otros lugares además de tu estado financiero.

No estoy diciendo que alcanzar tus metas no sea importante. Claro que lo es. Especialmente si quieres mantener tu trabajo. Estoy diciendo que la forma más segura de lograr un éxito sostenible del que puedas estar orgulloso es concentrarte en cómo haces lo que haces.

Este es el concepto de «ganar más allá de ganar» o del «éxito más allá del éxito». Cuando trabajas para cumplir los objetivos de manera congruente con tus valores más importantes, ganas, incluso si no alcanzas tus metas establecidas, simplemente porque has actuado con integridad.

Este enfoque es más que un simple hecho para consolarse en caso de que no logres dar con los objetivos corporativos. Es una medida de honestidad intelectual y una prueba efectiva y rigurosa para juzgar el rendimiento del que puedes estar orgulloso.

Además, al concentrarte en tu conducta, puedes duplicar lo único que realmente está bajo tu control: tu capacidad para elegir tu respuesta en esa situación. En cualquier circunstancia, existen factores fuera de tu control. Pero un factor que siempre está bajo tu control es tu capacidad para elegir tu curso de acción, incluso si no puedes controlar el resultado de esa elección. Como dice el sagrado texto hindú del Bhagavad-Gita: «Solo tienes derecho a tu acción, y no a sus frutos».

Como seres humanos, estamos dotados de conciencia y de poder percatarnos de las elecciones que nos rodean. Esta conciencia nos permite reflexionar acerca de si nuestra conducta se alinea con nuestros valores, si “predicamos con el ejemplo”.

La próxima vez que te enfrentes ante una aparente elección entre el «éxito» u honrar tus valores, tómate un momento para hacer una pausa, respirar y reflexionar, y considera la posibilidad de ampliar tu definición de «éxito». Tal vez descubras que hay una forma de conseguir todo lo que deseas.

Hace poco vi la película Sophie Scholl – Los últimos días, un drama histórico alemán nominado al Oscar a la Mejor Película en Lengua Extranjera en 2005. La película cuenta la historia de los últimos días de Sophie Scholl, una chica de 21 años miembro del grupo estudiantil de resistencia no violenta antinazi la Rosa Blanca. Juzgada por distribuir folletos contra la guerra en la Universidad de Múnich en febrero de 1943, el Tribunal del pueblo nazi la condenó por Alta Traición y fue ejecutada ese mismo día.

Aunque la película termina con la trágica ejecución de Sophie, su historia me pareció poderosamente inspiradora. La feroz lealtad de Sophie Scholl a sus valores más profundos, incluso frente a la interrogación Nazi, me recordó cuán importantes son nuestros principios a la hora de poder determinar el mejor curso de acción en cualquier situación, la importancia de aquello sobre lo que he escrito previamente. Su convicción de que la verdadera forma del éxito es vivir de manera acorde a tus creencias, independientemente del resultado, ilustra el principio de ganar más allá de la victoria.

Me gustaría creer que estaría dispuesto a hacer el máximo sacrificio para defender mis propias creencias, pero admito que dudo cuán fuerte puedo ser llegado ese momento. ¿Negaría mis convicciones más profundas, como hizo el apóstol Pedro, y luego lloraría amargamente con pesar?* Supongo que sólo hay una manera de saberlo con seguridad.

Más allá del ejemplo de Sophie Scholl de mantenerse fiel a sus creencias bajo la pena de muerte, hay otro principio que me impactó en su historia: el modelo mental que, realmente, es una obviedad inspiradora que podemos aprovechar en cada situación.

Cada situación sostiene esta verdad

Imagina que sostienes una manzana en tu mano. Si la sueltas, caerá. Si te preguntan por qué cae, probablemente dirás “gravedad”, y luego agregarás que tú la soltaste. Generalmente hago esta demostración en mis seminarios sobre liderazgo y estas son las respuestas más habituales.

Y tendrías razón, la manzana cae por la gravedad y porque la sueltas. Uno de estos elementos, la gravedad, está fuera de tu control, mientras que el otro, el soltar la manzana, está bajo tu control.

Es empoderador reconocer (y aceptar) que en cada situación hay al menos un elemento bajo tu control: la capacidad de elegir tu respuesta. Imagina que te quitan tu libertad en forma injusta y te meten en la cárcel, privado de comida, agua, ropa y refugio adecuados. Aún en esta situación terrible, si bien existen muchos elementos fuera de tu control, todavía tienes el poder para elegir tu respuesta, tu actitud.

En su revolucionaria autobiografía El hombre en busca de sentido, escrita luego de sobrevivir a Auschwitz y a otros tres campos de exterminio Nazi,† Viktor Frankl notó que mientras algunos prisioneros volteaban la cara hacia la pared y se rendían, otros alcanzaban casi la santidad, reconfortando a sus compañeros cautivos y ofreciéndoles su último trozo de pan. Poniendo el énfasis en el poder de la elección, Frankl escribió, “Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias, para decidir su propio camino”.

¿Víctima o líder?

Desde muy pequeños, aprendemos a elegir la inocencia por sobre la responsabilidad. Aprendemos a jugar el papel de víctima. Es más probable que un niño pequeño diga “se derramó” o “se rompió” en vez de decir “lo derramé” o “lo rompí”, preservando así su inocencia, viéndose bien y evitando los problemas. Justo ayer mi nieta de cuatro años, después de derramar su bebida en su ropa, dijo, “Papá, ¡se chorreó!”

Sí, no solo los niños actúan de esta manera. Nosotros, los adultos, también lo hacemos todo el tiempo. Desviamos la responsabilidad asumiendo un modelo mental de víctima, culpando a factores externos por nuestros errores o mal desempeño. En el trabajo, ¿cuántas veces has escuchado declaraciones tales como “el proyecto se demoró”, “el archivo se perdió” o “el equipo no logró hacerlo”, empleando una voz de inocencia en lugar de una voz de responsabilidad?

Este modelo mental de víctima puede ser atractivo, particularmente cuando las cosas se ponen difíciles. Es un alivio palpable decir que nuestras deficiencias se deben a factores externos. Sin embargo, por más que en el momento pueda sentirse gratificante, ese modelo mental nos deja sin fuerzas. Al renunciar a la responsabilidad y vivir en un lugar de resignación y resentimiento, renunciamos a nuestra voluntad.

Modelo mental de líder

Los líderes trabajan arduamente para evitar un modelo mental de víctima. Se empoderan a sí mismos a través de la búsqueda de elementos sobre los que tienen control, tomando decisiones astutas y actuando de manera decidida. Reconocen que su mayor poder es la capacidad de responder ante cualquier situación. Dando vuelta el conocido dicho, creen responsablemente que si tú no eres parte del problema, no puedes ser parte de la solución. Imagina cuán absurdo sería que un piloto de aviones que descubre que un motor del avión explotó en llamas en el medio del vuelo, empezara a insultar a la tripulación de mantenimiento por un trabajo mal hecho, y luego simplemente se rindiera indignado.

Los líderes saben que si bien cada situación presentará ciertos elementos fuera de su control, siempre habrá al menos un elemento bajo su control, aun cuando este elemento sea solo la capacidad de responder. Este es el concepto de ser “capaz de responder”‡, y puede ser el regalo más preciado de nuestra especie. La capacidad de elegir por nosotros mismos en cualquier situación es la personificación del libre albedrío.

Enfrentamos desafíos de todo tipo en todo momento. Algunos son comparativamente leves. Otros son bastante graves, incluso ponen en riesgo la vida. La pregunta que debes hacerte ante cualquier dificultad es la siguiente: ¿de qué modo puedo responder mejor ante este desafío?

No se si Sophie Scholl se hizo expresamente esa pregunta o no, pero efectivamente eligió su respuesta.

Cuando adoptas un modelo mental de líder, aceptas con madurez tus desafíos por lo que realmente son, incluyendo los elementos que están fuera de tu control, y decides responder de la mejor manera posible. En lugar de una actitud de resignación y resentimiento, adoptas una actitud de aceptación y resolución.

Poniéndolo en práctica

Saber cuál es la diferencia entre un modelo mental de víctima y uno de líder no te será muy útil hasta que no lo lleves a la práctica. Así que aquí te dejo mi tarea para hoy: piensa en las historias de víctima con las que luchas, tanto dentro de ti mismo como con los demás. Compártelas con un colega de confianza, amigo o compañero. Piensa en cómo aprovecharías un modelo mental de líder en lugar de un modelo mental de víctima. Póntelo como objetivo a lograr y escríbelo.

Al confrontar el hecho de poner el modelo mental de víctima en primer lugar y elegir rechazarlo a favor de la “capacidad de responder”, te fortaleces ante los desafíos y tu impacto cómo líder aumenta. Después de todo, en tu carácter de líder modelas la conducta que otros imitarán… para bien o para mal.

“Entre estímulo y respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta radica nuestro crecimiento y nuestra libertad”. –Viktor Frankl

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* Al referirme a Pedro de este modo, no es mi intención faltarle el respeto sino reconfortarme con su humanidad.

† Si me permiten una segunda referencia a la Segunda Guerra Mundial: ¡qué terrible es el costo de las lecciones aprendidas!

‡ Kofman, Fred. La empresa consciente. Boulder: Sounds True, 2006. Impreso.

En mi primera publicación de la Serie sobre el Cambio Cultural, DESDE lo Tóxico (Defensivo y Reactivo), HACIA lo Constructivo y Creativo, escribí acerca de tres señales de advertencia que indican que nuestro lugar de trabajo podría ser tóxico, definí la cultura y expliqué cómo comenzar una desintoxicación a nivel organizacional. Durante los últimos 10 años, mi trabajo se enfocó en el cambio organizacional, el liderazgo y el desarrollo de equipos, y en la concientización. Al principio, mi trabajo se enfocó más en el cambio de los procesos y menos en la transformación personal. La idea era que si podemos implementar estos sistemas y hacer que la gente los acepte y adopte, entonces el cambio será exitoso. Lo que observé con este enfoque fue una falta de sostenibilidad en los resultados, así que decidí enfocarme en la interconexión e interdependencia entre la transformación personal y organizacional, lo cual constituye la dimensión humana del negocio.

El futuro de una organización se forja a través de las elecciones que toman las personas dentro de esa organización. ¿Cuál es el cambio de modelos mentales que se necesita a nivel individual y de equipo para permitir un cambio de comportamiento y apoyar la transformación de la cultura? La organización no puede transformarse a menos que las personas dentro de ella estén dispuestas a desafiar las creencias, sesgos y suposiciones de larga data, con el fin de generar nuevas aspiraciones, posibilidades y opciones. La elección sigue a la consciencia.

El desafío para la mayoría de nosotros que trabajamos con otras personas es que es más fácil enfocarnos en lo que hacen otras personas, como por ejemplo nuestro jefe, compañero de trabajo o empleado, y culparlos a ellos, en lugar de enfocarnos en lo que nosotros podemos hacer y en cómo podríamos contribuir al problema. Lamentablemente no podemos cambiar a los demás. A quienes sí podemos cambiar es a nosotros mismos y convertirnos en quien quisiéramos ser para darle forma al futuro que aspiramos.

Para mí, la transformación personal comienza por aceptar y hacer las paces con el presente. Desde este espacio, me resulta más fácil abrirme, invitar a la curiosidad en vez de al juicio, y acceder a mi sabiduría interior para obtener una perspectiva nueva y explorar mis opciones. Estos son algunos de mis ejercicios cuando necesito empezar de nuevo o me encuentro atascada.

Transformación personal — Desintoxicación 101

Hacer las paces con el presente: Aceptar donde estamos ahora y apreciar todas las cosas que experimentamos, aun cuando algunas sean realmente frustrantes. Estas experiencias nos forman y nos hacen crecer.

Acceder a nuestro poder personal: Recordemos, nosotros elegimos. La forma en que vuelvo a la elección cuando me siento atascada y culpo a los demás es recordarme a mí misma lo siguiente: yo elijo este trabajo o esta relación, por lo tanto también elijo todo aquello que trae aparejado y que no quiero. Este cambio de atención crea una energía diferente y me ayuda a recuperar mi poder de creación en mi vida.

Imaginar qué es posible: Permitámonos soñar y pensar en grande. ¿Qué queremos realmente? ¿Qué nos da felicidad, plenitud y satisfacción?

Reflexionar acerca de qué es lo que no funciona: Esto requiere una autoevaluación precisa y la voluntad de pasar de las quejas a las soluciones. ¿Qué pequeños cambios podemos hacer ahora?

Alinear la visión con los valores: La visión es saber que queremos para nuestra vida. Los valores son quien queremos ser mientras estamos en el proceso de crear nuestra visión. Ya sea que obtengamos lo que queremos o no, perseguir nuestros sueños de una manera consistente con nuestros valores es lo que a la larga nos brinda satisfacción, realización y paz interior.

Abordar asuntos pendientes: ¿Qué rencores o quejas debemos dejar ir para liberar nuestra energía? ¿Necesitamos pedir disculpas o perdonar a alguien?

Establecer límites: Establecemos límites al detener ciertos comportamientos propios en primer lugar  y luego haciendo pedidos claros a los demás. Aclaremos que está bien y que no. Asumamos una mayor responsabilidad por nuestros compromisos y examinemos los motivos para decir sí o no.

Elevar nuestros estándares personales: Sin chismes, quejas o charlas internas negativas por esta semana. Practiquemos ser impecables con nuestras palabras. Antes de hablar, preguntémonos: ¿es amable?, ¿es necesario?, ¿es verdad?

Ejercitar la gratitud y el aprecio: Estudios demuestran que la ejercitación regular de la gratitud y el aprecio, incluyendo anotar las experiencias por las que estamos agradecidos o el armar un listado mental, puede derivar en una mejor salud, menos estrés y una visión más optimista de la vida.

Preguntar a los demás: Elijamos a cuatro colegas y preguntemos: “¿qué cosa podría hacer que generaría una mejora en nuestra relación?” Simplemente escuchemos y agradezcamos que hayan compartido su perspectiva. Si estamos en una posición de liderazgo o gerencial, deberíamos considerar pedir una Evaluación 360°.

Crear un equipo de apoyo: No tenemos que hacerlo solos. Pensemos en el apoyo que necesitamos y qué nos ayudaría a mantenernos motivados y a seguir siendo responsables. Pidamos ayuda y celebremos el éxito alcanzado. Consideremos la posibilidad de contratar un coach o mentor.

Somos parte de un todo, por lo tanto elegir nuestros pensamientos, palabras y acciones con mayor conciencia del impacto y tener una clara intención contribuirá a un entorno de trabajo más constructivo. Richard Fields escribe en Living Mindfully, “Una cosa que sabemos de la teoría del aprendizaje es que obtenemos más de aquello que ejercitamos y practicamos en la vida”. Dediquémonos a ejercitar. Luego repitamos.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría ser tóxico y como comenzar la desintoxicación

Recientemente estaba en una sesión de coaching con un cliente que estaba agotado y frustrado de una forma diferente a la que solía estarlo en nuestros encuentros anteriores. Empleaba sus mejores esfuerzos para mantenerse resiliente frente a los recientes y significativos desafíos presentes en su lugar de trabajo. En ese momento, reflexionó acerca de cómo colaboraba con los problemas a los que se enfrentaba. Luego hizo una pausa y me preguntó: “¿Cómo sabes si la cultura del lugar donde trabajas es tóxica?”

Al explorar su inquietud con más detalle,  le hice algunas preguntas para entender que era lo que veía, sentía y oía de parte de las otras personas de su equipo. En esta serie de artículos, compartiré mis reflexiones surgidas a raíz de esta conversación y profundizaré sobre nuestro enfoque respecto de la transformación cultural.

¿Qué es la cultura?

  • La cultura es un conjunto de creencias, valores y conductas aprendidas que se han convertido en la forma de vida de una organización;
  • Deriva de los mensajes que se reciben acerca de qué es lo que se valora realmente en este lugar;
  • La mayoría de estos mensajes son no verbales;
  • La gente toma estos mensajes y adapta su conducta para ajustarse a ellos.

La cultura de tu lugar de trabajo es un facilitador o un detractor del éxito, la realización y el bienestar. Los líderes establecen el tono, y muestran que es lo que se valora en una organización a través de comportamientos, símbolos y sistemas. Sencillamente, la gente observa a quienes tienen éxito y tienen un status en un grupo y se pregunta: «¿Qué debo hacer para encajar y tener éxito en este entorno?».

Como seres sociales y emocionales, tenemos una profunda necesidad de pertenecer y también de ser valorados por nuestros aportes únicos. Cuando esto no sucede de manera saludable, madura y constructiva, buscamos maneras de satisfacer nuestras necesidades en forma no saludable, inmadura y destructiva. Esto generalmente ocurre a un nivel inconsciente impulsado por inseguridades, miedos y patrones de reacción y defensa subyacentes: conductas tóxicas. Tóxico significa literalmente venenoso; los comportamientos tóxicos drenan la energía vital de las personas y crean desconfianza. Cuando nuestras motivaciones, lenguaje y acciones se vuelven perjudiciales para nosotros mismos y para los demás, es hora de una desintoxicación.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría necesitar una desintoxicación:

  1. La gente no se siente segura para asumir riesgos y está a la defensiva.

Cuando las personas no se sienten seguras, gastan su energía tratando de protegerse a sí mismas, lo que hace que no asuman riesgos, que sean menos creativas e innovadoras, y lo que es peor, generan desconfianza en sus relaciones. ¿Cuáles son las amenazas más comunes a la seguridad en tu lugar de trabajo que podrían hacer que tu u otras personas se pongan a la defensiva?

Conductas tales como el desprecio, el sarcasmo, el tono negativo de la voz o el lenguaje corporal, el acoso, la inconsistencia, la rigidez, la exclusión, el favoritismo, el control, la mentira, la culpa, la vergüenza y la manipulación son algunos ejemplos. En varias ocasiones, probablemente todos hemos sido víctimas o hemos tenido alguna de estas conductas amenazadoras, incluso sin intención.

Los patrones defensivos ocurren de forma inconsciente. Cuando estamos sobrepasados y estresados ​​o nos sentimos amenazados, las «funciones ejecutivas» más relevantes de nuestros cerebros se cierran. La toma de decisiones críticas vuelve a los centros cerebrales más primitivos y reactivos, lo que aumenta nuestra tendencia a luchar, mantenernos inmóviles o huir. Si el registro de las experiencias almacenadas en el hipocampo le dice a la amígdala que se trata de una situación de lucha, huida o congelación, entonces la amígdala secuestra el cerebro racional, lo que puede llevar a una persona a reaccionar de manera irracional y destructiva.

Lamentablemente, estos tipos de conducta ocurren con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo y contribuyen a crear relaciones y conversaciones tóxicas. El primer paso, es asumir la responsabilidad de nuestro aporte al problema ya sea a través de la acción, la inacción o la tolerancia. Estar abierto a evaluar tus propios patrones de pensamiento y conducta y compararlos con la forma en que los demás te perciben puede ayudarte a identificar estilos defensivos pasivos y agresivos que sabotean tu efectividad, así como estilos constructivos más eficaces. Estos también pueden evaluarse a nivel de equipo o empresa para identificar los cambios específicos que resultan necesarios para la transformación cultural.

  1. La gente no tiene planes claros, objetivos y trabaja en silos.

Si el nivel más alto de la organización está desalineado con respecto a la estrategia y las prioridades de negocios, esto cae en cascada hacia el resto de la organización. Dependiendo de los estilos defensivos, he visto a los líderes ejecutivos y gerentes comenzar a trabajar agresivamente para lograr los objetivos y compromisos planteados, posicionarse y ubicarse en su silo o «seguir la corriente” pasivamente con el fin de evitar conflictos. Incluso con las mejores intenciones, la gente por costumbre repite patrones defensivos ineficaces durante el cambio.

Frente a la incertidumbre y la falta de información, las personas hacen suposiciones sobre lo que está sucediendo y de por qué está sucediendo. Estas historias a menudo alimentan sentimientos de miedo, infelicidad y frustración, lo que lleva al desempoderamiento y la resignación. Las personas son menos productivas, se desconectan y tanto la ejecución como la colaboración sufren.

¿Cómo puedes responder mejor a este desafío? Trabajar con tus líderes para comprender las prioridades de negocio y establecer metas, planes y expectativas claras alineadas con la estrategia restablece el enfoque y el propósito de los miembros del equipo. La mayoría de la gente quiere dar lo mejor de sí y tomará la iniciativa y propondrá soluciones cuando haya objetivos claramente definidos, planes para lograrlos y estructuras para la responsabilidad mutua.

  1. Los gerentes no saben qué es lo que les importa a las personas de su equipo.

Piensa en el peor gerente con el que has trabajado durante tu carrera y sus características. Por lo general, cuando les pido a las personas que reflexionen sobre esto, dicen cosas como no me conocen, no les importo, no tienen tiempo para reunirse, no me escuchan, lo saben todo, y parecen más preocupados por sus propios logros y su éxito personal.

Los seres humanos quieren ser vistos y valorados por sus aportes. Vincular el trabajo de las personas con algo que sea significativo para ellos es la base más sólida que puedes construir para el compromiso. La conexión con los valores personales proporciona un sentido de propósito y una brújula para orientar a las personas en tiempos difíciles. Los valores son el punto de mayor influencia para las personas porque les recuerdan quiénes quieren ser y qué es importante para ellas cuando las cosas no salen como esperaban.

Crear una cultura en la cual escuchar qué resulta importante para las personas ayudará a tu organización a cuidar mejor de sus integrantes, validar y apreciar sus fortalezas y ofrecerles oportunidades para continuar expandiéndose, aprendiendo y creciendo. Cuando las personas sienten que te preocupas por ellas y quieres lo mejor para ellas, se sienten seguras y respetadas, y por lo general aportarán lo mejor de sí mismas al desafío.

Como comenzar una desintoxicación

El propósito de una desintoxicación es limpiar o restablecer el sistema. Aquí hay algunos consejos para que comiences.

Aumenta tu conciencia: una desintoxicación comienza por reconocer lo que no funciona y crear un deseo de transformación. Esta es una invitación a mirar con mayor profundidad dentro de ti y de tu organización para diagnosticar y revelar lo que sucede tanto con los datos cualitativos como cuantitativos. Esto te ayudará a comprender los desafíos y las oportunidades de la cultura actual, así como el cambio de mentalidad «desde – hacia» necesario para permitir un cambio de comportamiento sostenible y los factores clave para la transformación organizacional.

Alineación: asóciate con los grupos de interés clave para construir el caso para el cambio, identificando una conexión clara con la forma en que una cultura tóxica socava la ejecución de la estrategia de negocio. Diseña un plan de transformación cultural personalizado, integrando los modelos mentales, los comportamientos, los sistemas y los símbolos basados ​​en valores necesarios para una ejecución alineada con tus prioridades de negocios.

Acción y responsabilidad: Apoya a los líderes y equipos para integrar los modelos mentales y comportamientos deseados en el ritmo diario de la empresa a través de coaching, sondeos de opinión y mediciones para conocer el impacto.

La transformación de la cultura puede llevar años. Sin embargo, un cambio o elección positiva generalmente dará lugar a otros cambios y elecciones positivas. La forma en que elijas responder puede influir e impactar a las personas con las que trabajas de manera significativa a lo largo del tiempo.

Por Fred Kofman

 

«El peor líder es aquél a quien las personas desprecian. Un buen líder es aquél a quien las personas veneran. Un gran líder es quien hace que las personas digan: “lo hicimos nosotros mismos”.

Lao Tse

 

Así como en la teoría de los sistemas el todo es más que la suma de sus partes, en el management, el equipo es más que la suma de sus miembros. La diferencia que distingue a un equipo de un grupo de personas que trabajan es la sinergia. Mediante el desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo y una interpretación unificada de ciertas prácticas recurrentes para la coordinación efectiva de las acciones, un grupo de personas puede generar una energía creativa que supera ampliamente la mera suma de energías individuales. De la misma forma en que un haz de luz puede organizarse mediante un cristal y transformarse en un rayo láser, un grupo de personas puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales y transformarse en un equipo extraordinario. El líder es el sujeto a cargo de la creación y del mantenimiento de dicho campo de fuerzas.

Tradicionalmente se identifica al líder como una persona que retiene la autoridad formal. Desde los antiguos mitos heroicos hasta la moderna bibliografía sobre management, el líder aparece como una persona capaz de dirigir a otros. Esta figura es válida, pero oculta otras posibilidades. Con este artículo queremos introducir una idea alternativa: el liderazgo compartido. Para ello, primero analizaremos la función del líder y luego propondremos el desempeño de esta función por una persona colectiva. Además, nuestra tesis es que en situaciones altamente inciertas, el ejercicio del liderazgo compartido tiene ventajas sobre el liderazgo individual. En palabras de Peter Senge, “Nuestra concepción tradicional de los líderes, personas especiales que fijan la dirección a seguir, toman las decisiones clave e infunden energía, tiene sus raíces en una visión del mundo no sistémica e individualista. Especialmente en Occidente, los líderes son héroes, grandes personajes que ocupan el centro de la escena. En la medida en que sigan prevaleciendo estos mitos, se acentuará la focalización de la atención en los hechos inmediatos y en los héroes carismáticos más que en las fuerzas sistemáticas y en el aprendizaje colectivo”. (La nueva tarea del líder, crear organizaciones abiertas al aprendizaje — Sloan Management Review, otoño  de 1993.)

 

El rol del líder

El líder desarrolla funciones precisas destinadas a mantener la cohesión y la alineación de la organización, orientarla hacia sus objetivos, asegurar la máxima utilización de sus recursos, honrar su sistema de valores, alimentar el entusiasmo individual de sus integrantes y regenerar continuamente la cultura que enmarca las interacciones. El líder mantiene la tensión creativa. Cada acción (ya sea individual o colectiva) parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El líder está permanentemente ocupado “cargando las baterías” de la organización a través de una estrategia dual: (a) la interpretación del mundo presente, (b) la imaginación de posibles mundos futuros.

El primer enfoque de un líder es hermenéutico (interpretativo): mira el mundo, lee sus signos y le da sentido a la realidad del grupo; por ejemplo, estudia el mercado y hace un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Como dice Max de Pree, ex presidente de Herman Miller: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”. Gran parte del efecto multiplicador que ejerce un líder estriba en su capacidad para ayudar a las personas a ver la realidad de una manera más generativa, profunda y energizante. El líder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas.

El segundo enfoque de un líder es poético (creativo): mira su corazón, lee sus anhelos e imagina una realidad posible que los concrete; por ejemplo, inventa una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación abraza una posibilidad infinita”. El poder del líder deriva de su capacidad para pintar futuros que enciendan la  pasión de los miembros de una organización. Este “fuego sagrado” que arde en el espíritu de los hombres es el combustible del motor organizacional.

Cada persona ejerce esta tarea de liderazgo para sí mismo. La responsabilidad por la vida propia y las acciones que la manifiestan no puede delegarse. Una organización que exige la subordinación de la autonomía personal se transforma en un culto que priva a las personas de su poder y desalienta y neutraliza a sus miembros. La manera de construir una comunidad colectivamente responsable de su tensión creativa es aquella que invita a una reflexión continua acerca de la realidad y las metas organizacionales.

El líder diseña y rediseña la cultura organizacional. Una cultura es un conjunto de ideas y prácticas que ayuda a una comunidad a ubicarse en el mundo y a navegarlo, un “modelo mental” colectivo que organiza la experiencia de quienes participan en él en forma coherente. Según Schein, «El liderazgo está relacionado con la formación de la cultura». La construcción de la cultura organizacional y el manejo de su evolución son la “función única y esencial” del líder.

Los modelos mentales son sistemas de supuestos, generalizaciones, imágenes e historias arquetípicas profundamente arraigados que influyen sobre la manera en que entendemos el mundo y sobre la forma en que tomamos acciones. Condicionan nuestras vidas personales, organizacionales y sociales y nos ayudan a darle sentido a la realidad y a ejercer nuestras funciones en forma eficiente. Determinan qué es racional, correcto, moral, conveniente y legítimo para nosotros. Nos ayudan a decidir cómo interactuar con los demás y con el mundo, de manera tal de maximizar la eficiencia y mantener la coherencia.

El líder es el arquitecto cultural. Mediante su ejemplo, sus palabras y sus acciones éste ejerce una profunda influencia en la forma de pensar y en la forma de ser de la organización. Con su comportamiento, el líder envía constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, qué es verdadero y qué es bello; las tres dimensiones que, de acuerdo con Platón, definen la esencia de una cosmovisión. Esta tarea de diseño es un elemento fundamental para crear la sinergia organizacional. La cultura “adecuada” se convierte en el eslabón que conecta la realidad presente con la visión futura, mediante mecanismos de comportamiento eficaces y éticos.

El diseño cultural es una tarea continua. Los sistemas de creencias y conductas tienden a atrofiarse y perder contacto con la realidad dinámica que los generó. La obsolescencia de ciertas ideas y prácticas es uno de los mayores riesgos que atentan contra la supervivencia y la vitalidad de la organización. A nivel social, Michel Foucault analizó este fenómeno y concluyó que «La historia del pensamiento y de la cultura muestra un patrón continuo de grandes ideas liberadoras, ideas que inevitablemente se convierten en chalecos de fuerza sofocantes que portan el germen de su propia destrucción al enfrentar nuevas concepciones emancipadoras que con el correr del tiempo se convierten en esclavizantes». El líder es aquel que se ocupa permanentemente de actualizar la cultura para mantenerla fresca y vibrante.

Cada individuo tiene un mundo personal de liderazgo en esta área. Como padre, madre, hermano, amigo, terapeuta o gerente, la persona es capaz de manifestar y proyectar su influencia cultural sobre su entorno inmediato. En la vida organizacional, la coherencia de la cultura requiere de un “director de tránsito” que ayude a negociar y alinear las fuerzas culturales que emanan de cada persona.

El líder define estructuras, estrategias y políticas. Para implementar los ideales y los valores culturales, la organización necesita literalmente “incorporarlos” o “corporizarlos”. La estructura es el cuerpo de la organización, el lado visible de la cultura. El líder es quien se encarga de guiar la generación y el mantenimiento de las estructuras, las estrategias y las políticas. En especial, el líder es el encargado de mantener el compromiso estratégico frente a las presiones del entorno. Cuando la tentación de la gratificación instantánea amenaza con desviar la organización de sus objetivos y valores fundamentales, el líder funciona como “ancla” y recordatorio de aquello que, aunque esencial, puede hacerse invisible ante los ojos de la urgencia.

Al igual que el diseño de la cultura, esta definición de estructuras, estrategias y políticas es un trabajo continuo y dinámico. Para mantener su coherencia, la organización debe ajustar la evolución de su modelo mental con la evolución de sus formas y sus cursos de acción. El líder coordina la conversación de diseño en la que la organización se reinventa permanentemente.

Nuevamente remarcamos aquí la necesidad del liderazgo individual en la vida. Particularmente, la creación de estructuras personales, tales como la familia, el trabajo, los amigos, la congregación religiosa u otros grupos de pertenencia, es una acción fundamental. Para vivir en plenitud, la persona necesita examinar su conciencia e implementar normas de comportamiento que le permitan estar en paz consigo mismo y éticamente orgulloso, más allá de las presiones del momento. En una organización, las distintas personas se aglutinan alrededor de ideas rectoras. Mientras que en el pasado estas ideas provenían exclusivamente del líder, en el futuro serán el fruto de un diálogo comunitario. (El término diálogo proviene del griego “dia-logos”, que significa «sentido compartido»).

 

Liderazgo compartido: el líder como una persona colectiva

El gran riesgo de los líderes carismáticos es la tentación que generan en los demás de delegar en ellos la responsabilidad del liderazgo. En situaciones de gran incertidumbre y volatilidad (como aquellas que propone el siglo actual), nadie tiene suficiente capacidad cognitiva y emocional como para asimilar totalmente la complejidad de la realidad. Si la comunidad (y cada uno de sus miembros) no se apropia del rol del liderazgo, lo más probable es que viva atascada en su infancia, dependiendo de lo que los “padres” (líderes) le dicten hacer. El problema es que el paternalismo, ya sea heroico o  tiránico, genera orden mediante la erradicación de las diferencias.

Dicha homogeneidad trae paz, pero reduce las posibilidades de manejar la creciente complejidad. Cada vez resulta más claro para las organizaciones el valor que tiene la preservación de la diversidad.

La diversidad, sin embargo, es un arma de doble filo. Cuando hay un espacio común en el cual los distintos puntos de vista pueden alinearse en la búsqueda de un bienestar trascendente, la organización aprende y crece con efectividad. Cuando el espacio común está ausente, la discusión crea fricción y desgaste en vez de luz y energía. Le hemos atribuido al líder la responsabilidad de crear este espacio común, pero ningún líder puede sustituir el compromiso individual de cada miembro de la organización. En el mundo del futuro, aquellas empresas que cuenten con integrantes individual y mancomunadamente responsables por el liderazgo tendrán una clara ventaja competitiva sobre aquellas donde la pasividad del personal delegue ese liderazgo en el “jefe”.

El mindfulness en el liderazgo se está poniendo de moda.  Durante estos últimos años he estado recibiendo alertas de Google sobre liderazgo consciente y me anima ver que hay un aumento en el interés y el compromiso con las prácticas de mindfulness por parte de las organizaciones. ¿Por qué se le está dando tanta importancia al mindfulness y cómo puede ayudarte a liderar?

Jon-Kabat Zinn, el fundador del programa “Mindfulness-Based Stress Reduction” (programa de reducción de estrés basado en Mindfulness) del Centro Médico de la Universidad de Massachusetts, define al mindfulness como prestar atención de una manera particular; intencionalmente, en el presente, y sin juicio. Yo creo que el interés en el mindfulness está creciendo como consecuencia de los beneficios físicos y psicológicos a largo plazo que experimentan aquellos que lo practican en forma regular. Existen más de 10.000 artículos de investigación disponibles sobre el tema y lo que alguna vez fue visto por muchos como “místico” o “lejano” ahora se está popularizando. Entre las empresas que han implementado programas de mindfulness se encuentran General Mills, Google, Apple, Astra Zeneca, Aetna y otras compañías.

La Dra. Patricia Collard, autora del libro El pequeño libro del Mindfulness, describe de la siguiente forma los beneficios derivados de la práctica del mindfulness:

  • Mayor experiencia de calma y relajación
  • Niveles más altos de energía y entusiasmo para vivir
  • Mayor confianza en uno mismo y auto-aceptación
  • Menor peligro de sufrir estrés, depresión, ansiedad, dolor crónico, adicción o baja eficiencia inmunológica
  • Mayor auto-compasión y compasión por los demás en nuestro planeta.

Debido a las demandas de la vida moderna y a las presiones del alto rendimiento, muchas personas se encuentran en un estado frecuente de abrumación y a menudo experimentan altos niveles de ansiedad. Cuando este estado se incrementa a lo largo del tiempo, el mismo puede causar un impacto negativo en las relaciones, un deterioro del bienestar físico y mental y una disminución de la capacidad de enfocarse en un tema y tomar decisiones.

Mi viaje hacia el mindfulness comenzó hace siete años con la práctica de yoga. Después de la caída bursátil de Estados Unidos en el 2008, mi esposo y yo decidimos transformar nuestras vidas. En pocas palabras, esto implicó que ambos iniciemos nuestro propio negocio mientras criábamos a dos niños pequeños. Además nos comprometimos a vivir nuestras vidas con un propósito y de forma aventurera. Fue también un compromiso de vivir una vida que percibía que iba a tener mayor incertidumbre y riesgo financiero.

Mis principales intenciones durante esta transición eran experimentar la paz interior, crear un matrimonio y una familia sostenibles y dejar una huella significativa en el mundo.  También quería experimentar gratitud y alegría y menos sentimientos de lucha. Quería preocuparme menos y confiar más.  Las tres prácticas del mindfulness que me han servido son escribir en un diario para aumentar la gratitud, la meditación guiada para aprender a estar en calma y la introspección para conocer mi estado interno antes de responder.

La práctica del mindfulness puede dar soporte a una gran variedad de situaciones, incluida la conducción de una organización o unidad de negocios de forma más eficiente. Una empresa consciente fomenta el uso del mindfulness en todos sus grupos de interés. Esto significa que todos los empleados se ven alentados a contemplarse a sí mismos y a contemplar aquello que les da sentido, felicidad y plenitud. Además, las empresas necesitan comprender las necesidades de sus clientes a fin de ofrecerles productos y servicios que sostengan su crecimiento y bienestar.

Un modo simple de comenzar a experimentar de qué modo puede ayudarte el mindfulness a liderar es hacer una pausa cuando estás frente a un desafío y poner en práctica el siguiente ejercicio:

  • Regresa al presente.
  • Deja de lado cualquier inquietud o preocupación durante los próximos minutos.
  • Permítete cerrar tus ojos o simplemente relaja tu mirada.
  • Respira, siente como tu pecho inspira y expira.
  • Siente tus pies, la silla donde estás sentado y el soporte que tienes debajo y a tu alrededor.
  • Nota las partes de tu cuerpo que se encuentran particularmente tensas y deja que se relajen.
  • Si percibes que tu mente comienza a irse, vuelve a tu respiración.
  • Cuando estés listo, respira profundo y regresa.

Observa lo que pasó. ¿Cómo cambió tu estado interior? Desde este estado, ¿qué alternativas aparecen?

Las organizaciones cambian cuando las personas que trabajan en ella se transforman. Las prácticas del mindfulness pueden apoyar tu transformación personal y aumentar tu capacidad de liderarte a ti mismo, liderar a los demás y liderar tu empresa de forma más eficaz en tiempos de incertidumbre y cambio.

¿Cuán cómodo te sientes con las emociones de tus compañeros de trabajo? ¿Cuán cómodo te sientes con tus propias emociones?

Las emociones nos hacen humanos. Tienen un gran impacto en el éxito, la colaboración y el compromiso de nuestros equipos. Esta investigación demuestra claramente que todos estamos significativamente afectados por nuestras emociones en el lugar de trabajo. También demuestra que la influencia negativa de la frustración tiene un mayor efecto en el rendimiento que aquel que tiene la influencia positiva del optimismo.

Las emociones ejercen una gran influencia en la toma de decisiones, la creatividad y las relaciones interpersonales. Y aun así, muchos líderes se sienten incómodos con el tema de las emociones o desconocen su influencia e impacto en el liderazgo, la cultura de la organización y el rendimiento.

Los líderes conscientes y valientes conocen el poder que tienen las emociones. Las toman y hacen que trabajen en su favor.

Para ser más clara. Incorporar las emociones en tu liderazgo NO es lo mismo que ser emocional. Ser “emocional” describe a una persona que es “sensible” o reacciona a las circunstancias de manera intensa: alguien que se toma personalmente las cosas que no son personales. Ser capaz de procesar las emociones y utilizar la poderosa información que contienen es una forma de mejorar tu capacidad de ver el mundo, actuar y alcanzar los resultados que buscas. Si ignoras tus propias emociones y las emociones de los demás y el poder que ellas tienen, entonces te estás preparando para sorpresas desagradables.

La filosofía de la Empresa Consciente considera la competencia emocional como una meta mentalidad que subyace todas las demás mentalidades. Las emociones tienen una profunda influencia en la forma en que percibimos el mundo y en nuestra capacidad, en un momento dado, de elegir ser responsables sobre ser una vícitima o ser curiosos sobre la necesidad de tener certeza. La clave es involucrarse en forma consciente con las emociones y aprovechar el poder y la energía que ellas tienen. Esto significa comprometerse con el poder de todas las emociones, las conocidas como positivas o negativas,  ya sea felicidad, emoción, gratitud, orgullo, tristeza, miedo, enojo o culpa.

Hace más de 20 años, Daniel Goleman ya declaró la inteligencia emocional (IE) como una competencia clave de los líderes: “Después de analizar 181 modelos de competencia de 121 organizaciones, descubrí que el 67 por ciento de las habilidades clave se relacionaban con la IE. En comparación con el CI (coeficiente intelectual), la IE tenía el doble de importancia”.

Las emociones surgen de las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que observamos y experimentamos. Luego estas historias influyen consciente o inconscientemente en nuestras acciones. Cuanto más conscientes seamos de nuestra capacidad de influir en nuestra interpretación de una situación determinada (es decir, la historia que nos contamos a nosotros mismos), más podremos dirigir nuestras acciones.

¿Has observado que en situaciones cargadas de emoción generalmente olvidamos nuestras buenas intenciones? Sabemos cómo nos gustaría comportarnos y mostrarnos, pero nos sentimos tan irritados en el momento que no nos importa la razón o descubrimos que no podemos elegir una respuesta empoderadora. En cambio, reaccionamos.

Puedes leer cientos de libros o asistir a seminarios, pero el dominio emocional no radica en la comprensión intelectual de cómo liderar o mantener conversaciones difíciles. Consiste en ser conscientes y ecuánimes en el momento y elegir una respuesta útil.

Las personas trabajan de manera diferente con las emociones, y podemos reconocer tres respuestas diferentes frente a las emociones: explosión, represión o expansión de consciencia, y manejo de la emoción. Estoy segura que todos hemos experimentado el daño que se produce cuando nosotros u otra persona “explotamos” debido a una fuerte emoción negativa. La persona que muestra la fuerte emoción puede sentir un alivio en el momento, pero las consecuencias para las relaciones y los resultados que se intentan lograr, son sobre todo negativos. Y después de un corto tiempo, ya no se siente tan bien tampoco.

Por otro lado, cuanto más intentamos suprimir o controlar nuestras emociones, más control tienen sobre nuestros pensamientos y conductas, lo cual nos dificulta operar desde un alto nivel de conciencia y liderazgo. El secreto no es controlar nuestras emociones sino equilibrar, gestionar y alinear nuestras emociones con quiénes somos y cómo queremos liderar. Es clave usar productivamente la energía de las emociones a nuestro favor y tomar conciencia del mensaje que nos envían de modo tal de poder actuar en forma productiva.

Permíteme compartir un marco de cinco pasos acerca de cómo aumentar tu dominio emocional y aprovechar las emociones de una manera consciente:

  1. Tomar conciencia de la emoción. Siéntela y etiquétala. ¿Siento enojo o tristeza? ¿Felicidad o emoción?
  2. Aceptar incondicionalmente tus emociones y las de los demás. No discutas con lo que es. Acepta sin juzgar y crea un lugar para la emoción.
  3. Regular las emociones propias y responder de manera efectiva a las emociones de los demás. Expande tu consciencia. Aprende a responder y no reaccionar. Practicar la ecuanimidad y ser capaz de usar el poder que tienen las emociones resulta clave para el dominio emocional.
  4. Investigar y analizar la historia subyacente a la emoción. Sé curioso. Cada emoción transmite un mensaje.
  5. Expresar constructivamente la emoción. Replantea y cuéntate una historia diferente y empoderante. Defiende productivamente tu propia emoción. Explora de manera productiva las emociones de los demás.

Intenta poner en práctica esto la próxima vez que experimentes una fuerte emoción. Haz una pausa por un momento, respira profundo, concéntrate y dedica unos minutos a aprovechar su poder. Luego dirige conscientemente este poder para respaldar a las personas que te rodean y a la tarea en cuestión. No me sorprendería que tú también te sientas mejor.

En caso de que te las hayas perdido, aquí están las primeras cinco preguntas.

 

Estimado CEO,

6) Ya no nos referiremos a esto como “las cosas soft”. La devaluación de la dimensión humana en comparación con la dimensión técnica de las empresas no nos ayuda a adaptarnos más rápido. Aprenderemos a medir y comprender los beneficios empresariales directos de nuestros esfuerzos de transformación en las tres dimensiones del éxito: i) la tarea, ii) el equipo, iii) el yo. Excederemos las tres dimensiones.

Independientemente de la ayuda externa que obtenemos, no podemos «tercerizar» este trabajo. Tenemos que hacerlo nosotros mismos. Tenemos que convertirnos en ejemplos de transformación, y eso requerirá la integración de las dimensiones humanas y técnicas de los negocios. Trabajaremos en el diseño y la captura tangible del ROI desde el principio. Los expertos que estoy trayendo nos enseñarán cómo hacer eso de una manera práctica. Al mismo tiempo, también podemos ilustrar el valor tangible al comparar la cultura / inversión de liderazgo con el costo de NO cambiar (por ejemplo, rotación de empleados, incapacidad para atraer empleados destacados, mejoras enfocadas en el cliente estancado, innovación estancada, tiempos de implementación más lentos, falta de agilidad).

 

7) Esperar una transición significativa durante el año 2 y el año 3. Las compañías como la nuestra que cambian de cultura con éxito no suelen decir: “lo conseguimos” durante el año 1. Este no es un proyecto de RR.HH.; esto es un prototipo de negocios que nos dará la oportunidad de “aprender haciendo realmente”.

Los expertos que traigo nos llevarán a través de una serie de sprints de 90 días que nos ayudarán a «aprender haciendo». Estos prototipos nos ayudarán a aprender qué es lo que nos ayuda a obtener mejores resultados en el contexto de trabajar en el negocio, no en teoría. Han visto y vivido todo tipo de escenarios que enfrentan otros ejecutivos pares en situaciones como la nuestra. Me escucharon admitir y hacer las mismas preguntas de manual mientras me daban las respuestas objetivas, externas, que te despiertan con un baldazo de agua fría que necesitamos escuchar…

  • Estamos estancados.¿Cómo nos liberamos de la inercia de la indefensión aprendida y la tiranía de las bajas expectativas para pasar al siguiente nivel?  Aclarar los estándares de cultura (y las brechas de aprendizaje) que tenemos entre nuestro nivel actual y el deseado, luego aclarar qué tan comprometidos estamos con el próximo nivel (y por qué). ¿Qué está en juego para ti? ¿para mí? ¿para nuestro equipo? ¿para la organización?
  • ¿Cómo evitamos el potencial inicio de inicios en falso no calificados (por ejemplo, demasiado grande o esponjoso) o volver a la homeostasis / nivel actual?No nos engañarán con atajos y no «nos aferraremos a esto». Conectar el trabajo de desarrollo directamente con los imperativos empresariales de alta prioridad: esa es la mejor razón para capacitar. No lo trataremos como un proyecto de comunicación; es un prototipo de negocio.
  • ¿Cómo aceleramos el proceso?Dejaremos de retrasarlo, y lo profundizaremos con más rapidez. Permitiremos que los líderes y los equipos también «aprendan haciendo» a través de sprints de 90 días de gran impacto en el mundo real donde podemos experimentar para ver qué funciona aquí (para qué estamos preparados).
  • ¿Cómo prolongamos y mantenemos viva la llama?Dejemos de hacer esa pregunta «en cascada» en este momento. No estamos seguros de que estemos dispuestos a hacer lo necesario para incluso «compactar la bola de nieve» con los altos ejecutivos y los experimentos enfocados. Primero nos centraremos en eso. Si eso se mantiene, entonces comenzaremos a construir comunidades de aprendizaje entre iguales, así como comunidades de práctica formales e informales, en las que todos aprenderemos mientras hacemos: nos capacitamos juntos al tiempo que entregamos imperativos comerciales.

 

8) Esperar prestar atención a cosas a las que anteriormente no se le había prestado atención.

  • Haremos algo que la mayoría de los líderes no han sido invitados a hacer… observar con valentía nuestro propio estilo / técnicas de liderazgo, el impacto que tiene en el retraso de los cambios / desempeño organizacional y luego optimizarlos de acuerdo con lo que nosotros decimos que nos importa más.
  • Comenzaremos con la fase inicial de un programa de desarrollo para el aprendizaje vertical destinado a adultos, donde nos volveremos más objetivamente conscientes de nuestro nivel actual y de las brechas del próximo nivel… y lo veremos más claramente que nunca.Estaremos aún más comprometidos que nunca con las posibilidades que ofrecen nuestros objetivos del siguiente nivel. ¡Todos merecemos pasar al siguiente nivel!
  • Se necesitará una práctica deliberada y centrada para cambiar estas capacidades organizativas específicas de inconscientemente incompetentes a conscientemente competentes, y para brindar consistentemente los atributos de alto rendimiento que hemos elegido. Algunas personas irán más rápido que otras, y algunas microculturas influirán en otras más rápido. Mientras tanto, los prejuicios de nuestro cerebro, nuestra historia y la inercia de nuestro sistema están trabajando en contra de nosotros en lugar de trabajar con nosotros para apoyar el cambio. Sin embargo, una vez que desarrollemos nuestros músculos de transformación, tendremos más viento a favor… beneficios comerciales exponenciales y probabilidades de éxito para 202X y más.

9) Necesito que pidas más ayuda.

No porque seas débil sino porque eres fuerte, porque tienes todo el poder. Cuando se trata de prepararse para ser un mentor / líder ejemplar de transformación, necesitas pedir más ayuda para que todos vean que ser un aprendiz, «pedir ayuda» y transformarnos a nosotros mismos es algo que valoramos en los más altos niveles de la organización. Decir «No sé cómo hacer esto» y pedir ayuda ya no es señal de debilidad por aquí. A partir de ahora, ganamos aprendiendo.

Traducción imagen: Gana aprendiendo no sabiendo.

 

Tu deberías (nosotros deberíamos) estar pidiendo más comentarios y más orientación sobre cómo otras empresas hacen este cambio, sobre cómo asesorar mejor al equipo ejecutivo a través de esto, más allá de avanzar como un protagonista público en los talleres. La mayoría del desarrollo / aprendizaje de adultos no ocurre en el taller; sucederá en las experiencias de aprendizaje que compartimos entre nosotros durante el transcurso del funcionamiento de la empresa. Y derivará de la influencia social que aportamos en cada reunión, cada agenda y cada interacción que tenemos dentro del equipo de liderazgo.

 

10) Vamos a liderar el camino.

 

 

 

Traducción imagen: «CEO tenemos un problema»

 

Basado en varias historias reales dentro de empresas multinacionales:

Cuando el gerente general de recursos humanos (CHRO) o cualquier ejecutivo C-suite finalmente se niegan a ser un espectador cómplice y se comprometen a liderar la empresa (como un verdadero líder de negocios)… aquí se exponen 5 maneras de entablar la conversación:

Estimado CEO,

1) Tenemos un problema serio… un problema de cultura.

Estamos siendo testigos de un cambio histórico en lo que se espera de nosotros cuando se trata de entender y desarrollar la cultura de nuestra compañía. Ya no podemos negar ni minimizar el impacto negativo que nuestro liderazgo ejecutivo tiene sobre nuestra cultura. La crisis de los líderes inconscientes está a nuestro alrededor, Y es claramente una desventaja para nuestro desempeño comercial. Esta es una nueva era con nuevas reglas. Necesitamos dejar ir algunas de las viejas fórmulas de éxito… no todas… solo algunas. Estamos listos para este desafío. Vamos a cambiar la cultura y expandir las capacidades centradas en el futuro que necesitamos (por ejemplo, alineación, colaboración, curiosidad, innovación, agilidad) de modo tal que no sólo podamos seguir siendo relevantes y competitivos en el futuro, sino también que podamos ganar. Yo (CHRO) voy a ayudarte a liderar el camino a través de esto. Necesitaré que confíes en mí. Lo haremos juntos.

 

Traducción imagen: “Los líderes serán vistos como financiera y moralmente negligentes si no entienden su cultura y no hacen algo con lo que encuentran”.

2) Nuestra industria, nuestra historia y nuestro futuro no concuerdan.

Es hora de que reactivemos parte de nuestro ADN originario/adaptado y tomemos seriamente la transformación de nuestra empresa si esperamos ganar en el futuro.

Sí, ya somos ricos, tenemos muchas reservas, y probablemente nos mantendremos a flote luego de tu retiro… pero en este momento solo estamos flotando. No estamos avanzando. Estamos estancados. Ese no es el tipo de legado que queremos dejar después de todo este tiempo, después de todo nuestro trabajo duro. El caso de negocios para el cambio es innegable, y sin embargo, seguimos enterrando la cabeza en la arena, escondiéndonos en nuestras oficinas, diciéndoles a nuestros empleados y a los demás, “conseguimos esto”. Pero simplemente estamos flotando, y flotar es insuficiente. Solo “salir adelante” nos crea una desventaja a largo plazo, y en este momento nos crea una cantidad ridícula de sufrimiento innecesario.

“Simplemente flotando” no será tu legado. Y tampoco va a ser el mío. Esto no se va arreglar con un taller o un retiro de dos días. No hay ningún atajo.  Necesitamos cambiar algunos de nuestros patrones / hábitos de pensamiento predeterminados y cerrar la brecha de algunos atributos / comportamientos organizacionales clave que pueden hacernos más ágiles, colaboradores e innovadores. Para ser un competidor legítimo, debemos ejecutar estos atributos consistentemente a nivel profesional y mundial. Esta no es la hora del aficionado o una hora para incursionar en / achicar esto como si fuera un pasatiempo para elegir durante un seminario de fin de semana. Tenemos que evolucionar rápidamente. Tenemos que transformarnos. Hemos estado hablando de esto por años. Si fuera fácil para nosotros, ya lo hubiéramos estado haciendo. Estamos estancados. Es evidente que todos tenemos mucho que aprender. Necesitamos ajustar la manera en que pensamos, nos relacionamos, tomamos decisiones y actuamos. Nunca es demasiado temprano (y afortunadamente no demasiado tarde) para prepararnos a nosotros y a nuestro equipo para el futuro.

 

3) Nuestros empleados están perdiendo la fe…

Por lo tanto tenemos que actuar con decisión. Viste lo que escribieron en la encuesta de participación anual. La consultora cuantificó cuánta fe están perdiendo. Tú leíste las copias textuales. Estabas molesto por la cantidad y la toxicidad de las mismas. Tú me preguntaste:

Traducción imagen: ¿Quién hace eso?

 

 

“¿Quién hace eso? ¿Quién escribe ese tipo de cosas tan terribles sabiendo que sus jefes las leerán?” Seriamente, ¿quién hace eso? Los “que no tienen líder” hacen eso. (JL)

Podemos liderar mejor. Las personas de nuestra organización nos dicen que tenemos un problema y quieren que desarrollemos un entorno de trabajo más constructivo.

  • Básicamente dijeron que nuestro equipo de liderazgo no tenía la capacidad de cumplir con la mayoría de los valores principales de nuestra compañía (por ejemplo, trabajo en equipo, innovación, valentía, respeto, confianza, creatividad, integridad). Notan la incongruencia. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.
  • Dijeron que tienen un 20 por ciento menos de confianza en nuestro potencial comercial para los próximos dos o tres años en comparación con el nivel de confianza que tenían hace un año. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.

Nada de esto se arreglará por sí solo. DEBEMOS prepararnos para responder de manera más efectiva para liderar un cambio de cultura estratégico y sostenible.

 

4) Nuestro equipo de liderazgo aún no está equipado para hacer frente a/liderar una transformación como ésta por sí solo. Aún no sabemos cómo hacer esto en forma eficaz (y pretender que lo sabemos empeora las cosas).

En nuestras propias palabras, estamos en un punto de inflexión en el que nuestros patrones predeterminados de pensamiento, conducta y músculos de liderazgo NO están preparados y necesitan ser modificados para alcanzar los objetivos/metas de nuestro plan a tres y cinco años, SIN MENCIONAR LOS OBJETIVOS EXTENDIDOS DE ESTE AÑO. Podemos hacer esto, y voy a liderar esto. Aún no somos expertos en transformación, por lo tanto voy a conseguir el apoyo, la enseñanza y el desarrollo por parte de expertos que todo nuestro equipo necesita para sentirse más fuerte y liderar el camino.

Nos enfocaremos en la consistencia sobre la intensidad. Vamos a jugar el juego largo, no un “cambio teatral” de cultura o un arreglo rápido. Lideraremos el camino con humildad y empatía, no solo con conocimientos sino CONVIRTIÉNDONOS EN EJEMPLOS DE APRENDIZAJE, demostrando que valoramos más la faceta del aprendizaje que la del ahorro. Aún no estamos conectados personalmente con el tipo de transformación que le pedimos a nuestra gente, pero lo estaremos. Este viaje será uno de los mayores logros de nuestra carrera. Podemos hacerlo.

 

5) Para preparar a la organización para el cambio, debemos esperar invertir tanto en la expansión de las capacidades de liderazgo como en la creación de capacidad interna.

Debemos trabajar en nuestro juego interno (transformar nuestras mentalidades) y nuestro juego externo (la forma en que llevamos a cabo la empresa). Nuestro equipo de líderes internos estará completamente involucrado y asumirá esta iniciativa de una manera que se integre con todo nuestro trabajo existente. Nuestros líderes llevarán a cabo la mayor parte de la capacitación y el desarrollo del conjunto de mandos intermedios: una vez que tengamos un par de ciclos en nuestro haber y creo que podemos unir hábilmente a los mentores ejecutivos y al conjunto de líderes/equipos en programas eficaces y sostenibles que soporten en forma simultáneas las prioridades comerciales específicas. En lo que respecta a la transformación y preparación, necesitaremos asociarnos con una firma experta para las áreas de alto rendimiento que requieran su experiencia, y necesitaremos enfocarnos en el trabajo de desarrollo de liderazgo de la C-suite y la preparación para el cambio de cultura (tutoría y coaching) así como también garantizar la creación de capacidad interna de alta calidad.

 

Para alcanzar exitosamente los resultados del siguiente nivel/el cambio de cultura que decimos que queremos, para mantener el impulso y para desarrollar capacidad interna para mantenerlo, espero que trabajemos con recursos expertos/intervencionistas durante los próximos tres años mientras construimos habilidades internas. Probablemente esto se realice en forma más concentrada que diseminada equitativamente a lo largo de estos tres años. No es necesario aumentar la cantidad de dólares destinados al aprendizaje y desarrollo; podemos reasignar parte de nuestro presupuesto de aprendizaje y desarrollo destinado a otro fin a este trabajo esencial.

Aquí hay otras cinco preguntas para involucrar al CEO.