Categoría: Transformation

The AI Imperative for Business Leaders

In today’s rapidly evolving business landscape, Artificial Intelligence (AI) has emerged as a transformative force. A recent study revealed that 75% of C-suite executives believe failing to scale AI in the next five years could lead to business obsolescence.

As AI reshapes industries globally, business leaders are grappling with critical questions:

  • What specific business objectives can AI help us achieve?
  • How do we balance AI adoption with risk management?
  • How do we establish effective AI governance?
  • How do we leverage AI while upholding our values?
  • What is leadership’s role in ensuring ethical AI use?

At Axialent, we believe that gaining a competitive edge means proactively shaping a future where AI innovation serves humanity (and business) ethically and sustainably. This requires conscious leaders to perceive the world around and within them, understand their circumstances, and make decisions that honor their business needs, values, and goals.

Beyond AI-First: The Conscious-First Paradigm

While AI can transform organizations through efficiency and innovation, it can also lead to unconscious leadership if left unmanaged. At Axialent, we ensure AI adoption drives conscious leadership, empowering leaders to leverage AI for extraordinary sustainable success. This is more than just a business strategy—it is a moral imperative.

Conscious Leadership in the AI Era

Conscious-First AI leaders demonstrate three core attitudes. These attitudes are fundamental to navigating the complex landscape of AI integration. They enable leaders to harness AI’s potential while maintaining ethical standards and fostering a human-centric approach to technology adoption.

  1. Adaptive Humility: Recognizing that intelligence is not solely a human trait and that AI can extend human cognitive capabilities. This encourages leaders to collaborate with AI as a partner rather than feeling threatened by it.
  2. Holistic Responsibility: Taking full accountability for AI integration, understanding its fluid and complex nature, and focusing on broader outcomes beyond just capabilities.
  3. Essential Stewardship: Partnering with AI to uphold and enhance values-based standards and integrity, maintaining control over the technology and its implications, and ensuring alignment with human values, ethical standards, and social norms.

These principles guide leaders in fostering sustainable growth, trust-based relationships, and emotional mastery—ensuring AI is a tool for good, not just for profit.

The Culture Challenge: From Leadership to Organizational Transformation

Cultivating conscious AI leadership is essential, but the real challenge lies in scaling these principles across the organization. AI adoption must go beyond individuals—it demands a fundamental shift in organizational culture.

This cultural shift involves aligning mindsets, behaviors, and processes across the workforce. AI should not just be a tool for the few but an integral part of how the organization thinks and operates.

As Satya Nadella, Chairman and CEO of Microsoft, aptly said, “At the end of the day, companies will have to take a process, simplify the process, automate the process, and apply these solutions. And so, that requires not just technology, but in fact, companies to do the hard work of culturally changing how they adopt technology.”

To truly succeed with AI, businesses need to foster a conscious culture where AI is embedded in daily practices and used as a catalyst for innovation and ethical progress.

Axialent’s Approach to Sustainable Transformation

At Axialent, we assist organizations in adopting a conscious-first AI mindset by embedding AI into key processes and systems that sustain and transform organizational culture. Our systemic approach includes:

  1. Mindset Transformation: We help leaders and teams shift their beliefs and values to align with conscious-first AI leadership. This involves a series of workshops, executive coaching, and immersive experiences that challenge existing paradigms and foster a new understanding of AI’s role in business. The goal is to ensure that every leader not only understands AI’s technical capabilities but can also integrate these tools ethically and purposefully into their leadership practices.
  2. Behavioral Change: Through targeted training and ongoing support, we help organizations develop leadership behaviors that promote ethical AI usage. This includes improving decision-making processes, enhancing communication skills, and cultivating a culture of continuous learning and adaptation. By focusing on behaviors, we ensure that AI isn’t just adopted but used to improve collaboration, drive innovation, and solve real-world problems while upholding ethical standards.
  3. Process Integration: We work with organizations to identify opportunities to integrate AI into daily operations and key processes that support and scale conscious-first AI leadership. This includes leveraging tools like ConsciousInsights AI, a cutting-edge tool developed by Stoic Enterprises, which merges generative models with personal context to provide leaders with relevant and practical intelligence to make more adaptive, resilient, and effective decisions. AI becomes part of the organizational DNA, influencing how problems are solved, how teams collaborate, and how future strategies are formed.

By taking this three-pronged approach, we ensure that AI is not only a technological tool but a critical driver of organizational transformation that aligns with your values and long-term goals.

Embracing the AI-Powered, Human-First Future

The integration of AI into business operations is not just a technological shift—it’s a paradigm change. Conscious AI leadership requires balancing technological advancement with human values.

The organizations that will thrive in the AI era are those that harness the power of AI while maintaining a strong ethical foundation. By adopting adaptive humility, holistic responsibility, and essential stewardship, leaders can create more efficient, innovative, and conscientious organizations.

The future of leadership is AI-powered and human-first. By embracing this reality, business leaders can create organizations that are not only more efficient and innovative but also more conscientious and sustainable. In doing so, they pave the way for a future where technology and humanity work in harmony, driving sustainable progress that benefits all.

climbing helping team work , success concept

Entrevista a Thierry de Beyssac

Cada vez más, en el mundo actual de los negocios, observamos que el estilo tradicional de liderazgo “mando y control” no da resultado. En esta entrevista, Thierry de Beyssac, consultor de Axialent, nos habla sobre la necesidad de adoptar nuevas estrategias y habilidades para ser líderes exitosos en este entorno de tantos cambios vertiginosos y sobre los beneficios de una Estrategia de Liderazgo de Coaching.

En primer lugar, ¿podría definir qué es la Estrategia de Liderazgo de Coaching?

La Estrategia de Liderazgo de Coaching es un tipo de cultura y estrategia. Se focaliza en la descentralización de la toma de decisiones, la reducción del control, y en el aumento de la responsabilidad, empoderando y comprometiendo a las personas, lo cual permite tener una organización ágil y adoptar cuatro de los seis “Estilos de Liderazgo de Harvard”[1].

Por las dudas que nuestros lectores no tengan en claro cuáles son los seis “Estilos de Liderazgo de Harvard”, ¿podría describirlos?

Los Estilos de Liderazgo de Harvard, creados por David Goleman y publicados en el Harvard Business Review, describen los estilos de liderazgo positivos y negativos:

  1. Coercitivo: el estilo “Haz lo que digo” busca el cumplimiento inmediato.
  2. Ejemplar: el estilo “¡Haz lo que hago, ahora!” establece estándares de desempeño extremadamente altos.
  3. Formativo: el estilo “Inténtalo” hace que las personas asuman responsabilidades y las ayuda a encontrar su propia manera de alcanzar el éxito.
  4. Democrático: el estilo “¿Qué piensas?” crea confianza y compromiso a través de la participación.
  5. Afiliativo: el estilo “Las personas son la prioridad” crea armonía & significado, y construye vínculos emocionales con los empleados.
  6. Autoritario: el estilo “Ven y hazlo conmigo” alinea y empodera en torno a una visión inspiradora.

¿Cuáles de los Estilos de Liderazgo de Harvard utiliza un líder “mando y control”?

The Benefits of an Advanced Coaching Leadership Strategy: team working together to reach the top of the mountain

Dicho líder utiliza la coerción cuando establece tareas y exige que los empleados hagan lo que se les indica hacer, “ahora”. Estos líderes establecen estándares de desempeño sumamente altos. Esta toma de decisiones y aporte de soluciones controlados y centralizados genera una microgestión autoritaria. Promueven una cultura perfeccionista y competitiva en la que los empleados le temen al fracaso y culpan a los demás.

¿Y cuáles son las características de un líder que sigue la Estrategia de Liderazgo de Coaching?

Un líder que sigue la Estrategia de Liderazgo de Coaching (ACLS, por su sigla en inglés) descentraliza las decisiones y el control, da prioridad a la responsabilidad, al logro y a la agilidad. En lugar de ser autoritario, un líder ACLS tendrá autoridad con una visión colectiva y un sentido del objetivo claros. Permitirá el crecimiento personal, la autorrealización y la realización del potencial tanto propio como de los empleados. Esto crea una cultura donde el feedback florece.

¿En qué tipo de entorno de negocio funciona mejor este estilo?

La ACLS es imprescindible en organizaciones grandes, complejas, multigeneracionales y globales. Crea una fuerza de trabajo diversa e interconectada y modelos colaborativos que dan lugar a la apertura a una transformación cultural de toda la empresa.

¿Cómo se traduce la ACLS en la cultura de una organización?

Las culturas tradicionales de liderazgo jerárquico tienden a tener estructuras centralizadas con una comunicación “de arriba hacia abajo” y microgestión (“mi verdad es LA verdad”). En cambio, la ACLS respalda la cultura de un modelo de gobernanza descentralizado y “colegiado”, con líderes visionarios que empoderan a otros. Estos líderes saben que capacitar a empleados para desarrollar sus habilidades es una manera de comprometerlos a asumir responsabilidades, a dar lo mejor de sí mismos, y a lograr objetivos exigentes, lo cual resultará en un trabajo en equipo exitoso.

El Liderazgo de Coaching suena bastante difícil. ¿Qué tipos de modelos mentales y competencias se necesitan para la ACLS?

El autoconocimiento y la creatividad son clave; un líder ACLS debe ser capaz de estimular la inteligencia colectiva, la creatividad colectiva y la responsabilidad colectiva. También necesitará un modelo mental de responsabilidad incondicional: la postura Protagonista vs. Víctima. Asimismo, deberá ser capaz de admitir que, como líder, no se puede saber todo, ver todo, ni tener razón, ni ser creativo todo el tiempo. Es fundamental asumir esta postura de Aprendiz para fomentar una cultura de feedback bidireccional permanente y poder delegar.

El estudio de Harvard indica que los mejores líderes dominan los siguientes cuatro, o más, Estilos de Liderazgo de Harvard: Formativo, Democrático, Afiliativo y Autoritario. Estos líderes dirigen empresas con culturas descentralizadas y empoderadas. Logran un alto nivel de compromiso por parte de las personas y construyen una sólida cultura de consciencia de sí mismo (mindfulness): autoconocimiento, autodesarrollo, responsabilidad incondicional, humildad ontológica, sentido del objetivo y autorrealización.

¿Existen situaciones en donde los otros dos Estilos de Liderazgo de Harvard funcionen en una organización?

El estudio de Harvard reveló que los líderes Coercitivos y Ejemplares pueden ser eficaces en situaciones de crisis o grandes cambios al combinarse con los otros cuatro estilos de liderazgo. Sin embargo, estas dos estrategias tienen el impacto más negativo en los seis componentes de la cultura organizacional (Flexibilidad, Responsabilidad, Estándares, Recompensas, Claridad y Compromiso).

Si bien los estilos Coercitivo y Ejemplar pueden crear resultados a corto plazo, los líderes saben que los fracasos a corto plazo pueden generar aprendizaje y beneficios a largo plazo (por ej., el tipo de innovación Pensamiento de Diseño (Design Thinking).

Nos contó mucho sobre las ventajas de la ALCS. ¿Hay algunas desventajas?

Manejar una empresa con la ACLS requiere contar con líderes versátiles y bien capacitados que quieran utilizar estos estilos de liderazgo mientras enfrentan la gran presión de una economía “tiene que hacerse ahora”. Tal como acabo de decir, habrá situaciones en las que es necesario entender que el fracaso a corto plazo puede generar aprendizaje y beneficios a largo plazo. En general, se considera que formar gente lleva demasiado tiempo y recursos; por lo cual, la ACLS requiere un líder fuerte que esté dispuesto a dejar tiempo libre para este proceso de formación. Este tipo de líder debe hacer una inversión de recursos y tiempo a corto plazo con el objetivo de lograr beneficios a largo plazo.

En conclusión, lo que está recomendando es un cambio de cultura. ¿Qué le sugeriría a un líder interesado en este tipo de liderazgo y cultura?

Diría, no hable sobre esto y no lo “haga”… mídalo, poséalo y sea eso.

La cultura se compone de los mensajes que las personas reciben acerca de cómo se espera que piensen, actúen e interactúen a fin de integrarse a una organización determinada. Es así de simple, básico.

Los modelos mentales y las conductas de liderazgo “Mando & Control” dicen mucho acerca de cómo se espera que uno piense, actúe e interactúe. La Estrategia de Liderazgo de Coaching también hace esto…aunque de una manera muy diferente.

[1] https://hbr.org/2000/03/leadership-that-gets-results

En un artículo reciente, mis colegas Fran Cherny y Thierry De Beyssac se expresaron sobre el Síndrome del Superviviente con algunas reflexiones; cómo los desafíos actuales tienen el potencial para crear un  trauma organizacional que afecta todas las dimensiones del negocio y cuál es la mejor manera de abordarlo. En su artículo, ofrecen algunas medidas para ayudar y brindar apoyo a sus empleados mientras atraviesan ese momento juntos. La primera medida: “poner las cosas sobre la mesa”.  ¿Qué significa «poner las cosas sobre la mesa?” ¿Qué puedo hacer de manera diferente para ayudarme a mí mismo y a los que me rodean durante este momento difícil?

What does it mean to “put things on the table?”

Las emociones que se desencadenan en nosotros por un mundo en constante “Modo VUCA Recargado” pueden ponernos en un lugar que oscila entre la represión nociva y la explosión brutal. La ira, por ejemplo, penetra sin tapujos o late bajo la superficie. Mientras hablamos con colegas, amigos o familiares, casi puede teletransportarse a través de dispositivos remotos. Quisiera agregar que en la medida que la emoción «nos posea», no hay salida. Haremos lo que haga la emoción, solo para lamentarlo después. Diremos cosas que lastiman a otros, haremos promesas que son imposibles de cumplir … lo que sea.

Me gusta ofrecer a mis clientes el siguiente concepto: “la única salida es enfrentando las cosas”. Para poner las cosas sobre la mesa, se debe entrar en un espacio de mayor sabiduría y compasión.

 

¿Cómo lo hace?:

  1. Tomando unos respiros profundos de conciencia: Se aparta de la historia. Ahora es “usted el que posee a la emoción” y no “la emoción que lo posee a usted”. Toma perspectiva de su pensamiento. El “Yo” (la persona) que tiene el pensamiento NO es el pensamiento. Siente enojo en lugar de estar enojado.
  2. Aceptando la emoción incondicionalmente: Darse cuenta de que la emoción tiene todo el sentido, dada la historia que se está contando a sí mismo.
  3. Analizando la historia detrás de la emoción: Cada emoción tiene una historia arquetípica. Por ejemplo, la ira o la frustración tiene la historia: «algo malo está pasando y no debería estar pasando».
  4. Expresando sus pensamientos e ideas desde un lugar de tentativa y humildad: Mientras conversa con sus colegas o líderes sobre lo que está pasando, adopta la perspectiva de las buenas intenciones de todos. Incluso cuando no entiende lo que sucede, usted asume que las personas a cargo de tomar las decisiones se preocupan por todos.
  5. Indagando sobre los pensamientos e ideas de los demás desde una postura de querer aprender o de curiosidad: La combinación del punto 4 y 5 crea la danza conversacional donde cualquier tema puede ser tratado o puesto sobre la mesa.

 

Poner las cosas sobre la mesa

Trabajar sobre los puntos del 1 al 3 es de suma importancia si desea tener una conversación constructiva. Adoptarlos establecerá las condiciones para el tipo de conversación que desea tener. La promesa es que podrán entenderse mejor. De esta manera, tomarán mejores decisiones, con mayor fundamento, en aras del bienestar del negocio, del equipo y de usted mismo. Ser capaz de abordar temas difíciles de manera abierta, afectuosa y compasiva es una excelente manera de mejorar la conexión entre sus empleados en estos tiempos tan complicados.

 

El desafío y la oportunidad

Este no es un artículo con la intención de juzgar lo que es “bueno” o “malo”, correcto o incorrecto. Escribo estas palabras para desafiarnos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean, incluso nuestros equipos y organización, acerca de cómo estamos respondiendo a la situación actual. Creo que este es el momento de pasar de los consejos prácticos sobre cómo sobrellevar el teletrabajo, a un nivel más profundo de reflexión individual y conciencia colectiva. Porque, o todos salimos de esto juntos y más unidos, o muchas personas y negocios lo sufrirán más de la cuenta, creando un impacto enorme del que probablemente nos tomará años recuperarnos como sociedad.

Muchos de los líderes con los que trabajo piensan que el momento indicado para trabajar sobre la cultura organizacional, y “cómo estar más alineados con nuestros valores declarados”, es “cuando tenemos tiempo para ello”. Permítanme decirles algo, alto y claro: ¡no hay mejor momento para mover la cultura hacia donde deseamos, que una situación de crisis desafiante!

La gente nos está observando ahora más que nunca. La cultura no es sólo lo que decimos en los eventos corporativos y en los correos electrónicos oficiales, sino lo que hacemos, sobre todo, en circunstancias difíciles. La cultura se construye a través de los mensajes que enviamos todos los días (intencionados o no), con cada acción que tomamos, para mostrarle a la gente lo que realmente es valorado aquí.

Este es el momento

Sí, este es el momento de la verdad. No cuando las cosas van como se esperaba. La forma en que cada uno responda mostrará sus valores y cultura en acción. Este es el momento de tomar acciones y estar alineados con la mejor versión de cada uno, nuestro equipo y la organización a la que pertenecemos. Este es el momento de levantar la mano y elevar la conciencia, generando las acciones positivas necesarias en cualquier ecosistema al que pertenezcamos.

En los últimos días, he visto muchas formas en que las personas, las organizaciones y los gobiernos están respondiendo a la situación del Covid-19 y su impacto. He visto grandes ejemplos que inspiran; dónde las organizaciones y los gobiernos están tratando de crear soluciones para aquellas personas y entidades de las que son directamente responsables. Desde la creación de fondos públicos que se proporcionan para apoyar a las personas más afectadas, hasta empresas que crean nuevas políticas para hacer frente a desafíos nunca antes vistos para sus empleados y clientes. Y también, ha habido y, sigue habiendo cada día, demostraciones individuales de cómo podemos apoyarnos unos a otros como ciudadanos. ¡Esto es genial!

Pero también corremos un gran riesgo. He observado muchas otras situaciones en las que quizás de forma inconsciente, respondemos desde la “autoprotección” y el miedo. Dónde sólo se están centrando las respuestas sobre  el impacto en uno mismo o la propia organización. Incluso, si creemos que lo estamos haciendo muy bien, corremos el riesgo de perdernos en nuestra  auto indulgencia, y así quedar inconscientes de cuanto más podemos hacer. A veces nos desconectamos de lo que hemos dicho y compartido en el pasado; empezamos a funcionar cada vez más en piloto automático. Veo y escucho a personas en organizaciones haciendo cosas porque “me dijeron”, sin desafiar si esas solicitudes y acciones están alineadas o no con lo que queremos ser y nuestros valores declarados.

En la última década, las organizaciones han estado compartiendo públicamente cómo son más conscientes de su impacto en el medio ambiente (¡que no es sólo ser más “verde”!). Han estado hablando de la necesidad de verdaderas “asociaciones” y el cuidado de todos sus grupos de interés (cuidando de toda su cadena de valor y la sociedad en general, no sólo de los accionistas). Las empresas han estado compartiendo en los medios de comunicación y con sus empleados, valores como “empatía”, “responsabilidad” e “innovación”. Las noticias han estado llenas de declaraciones de Consejeros Delegados y líderes en general, con una o más de estas palabras. ¿Aprovecharán esta crisis para mostrar cómo lo hacen realmente? ¿Serán capaces de mirar el panorama más amplio más allá de sí mismos?

Y para todos hacernos parte, nos invito a pensar a cada uno de nosotros, como individuos. De diferentes formas seguramente hemos estado compartiendo con amigos y colegas cuáles son nuestros valores. Cosas como empatía, respeto, libertad de elección, amor, entre otros. Si piensas en tus valores, algo similar, virtuoso y positivo, seguramente emergerá.

Entonces, la pregunta fundamental es, ¿Cómo estamos respondiendo a los desafíos? ¿De acuerdo con nuestros valores al máximo posible? Y permítanme compartir una vez más, que la intención de este artículo es desafiarnos a hacer una pausa y reflexionar sobre dónde no estamos viviendo alineados con nuestros valores, y cómo esto podría estar contribuyendo a posibles problemas futuros (o soluciones). Esta es una invitación a todos nosotros a aprender nuevas formas en las que podemos traer a la vida nuestra “mejor versión”, como individuos, a través del equipo al que pertenecemos o lideramos, y a través de la organización en la que trabajamos. ¿Será cada uno de nosotros capaz de mirar la situación mas allá de nuestros propios miedos y necesidades?

Creando coherencia

Espero que, si todavía están leyendo, ya tengan algunas buenas ideas sobre cómo desafiarse a ustedes mismos. Quiero compartir algunas de las cosas que me vienen a la mente como acciones críticas a tomar, que pueden ayudarnos a todos a traer lo mejor de cada uno y aprovechar esta oportunidad para fortalecernos como comunidad.

1. Aceptar

Primero lo primero:  aceptar lo que está pasando, observarnos a nosotros mismos, tomar conciencia de cualquier emoción que esta situación pueda desencadenar en nosotros. ¿Miedo? ¿Victimización?  ¿Oportunidad? Sólo aceptando lo que está sucediendo, y cómo nos sentimos al respecto, podremos encontrar un camino a seguir. Y si todos lo hacemos desde un lugar de gratitud por lo que tenemos, si podemos centrarnos en cómo podemos responder para hacer de todo esto la mejor situación posible y lo que podemos aprender, puedo asegurarles que será mucho más fácil.

2. Recordemos nuestra cultura deseada y declaraciones de valores

Tómense un tiempo con ustedes mismos para escribir cuáles son sus valores. Cómo te gustaría ser visto y reconocido por otros. Esto nos recuerda quiénes somos como nuestro “mejor yo”. Y ese es el que más necesitamos traer todos en estos momentos.

Si diriges un equipo (o como miembro de él), es el momento de hacer el mismo ejercicio con tu gente. Tómense unos minutos y piensen y registren cuáles son sus valores como equipo y como organización, y qué quieren comprometerse a sostener y representar. Este es el momento de mostrar el camino y cambiar la cultura de forma positiva. Y luego, pasar a la acción. Crea un momento para alinear qué acciones concretas tomarán y aquellas cosas que es mejor dejar de hacer.

3. Levantemos la mano

En los últimos años, muchas personas y organizaciones han puesto el “coraje” en el centro de sus necesidades de comportamiento para ser más innovadores, para probar y aprender nuevas formas de hacer las cosas. ¡Este es el mejor momento para practicar! ¿Y si todos practicáramos tener el valor de desafiar el status quo?

¿Cómo podemos crear el tiempo, el espacio y la seguridad psicológica para que la gente hable y comparta las cosas que tal vez no estamos viendo que podemos hacer mejor?

¿Qué pasaría si todos aprovechamos esta situación para practicar en cada cena familiar, en cada reunión de equipo, en cada pequeño chat en línea; lo que podemos hacer de manera diferente?

Esta es una gran oportunidad para hacer que “coraje” e “innovación” formen parte de nuestra cultura, y no esperar a “los buenos tiempos” para hacerlo. Podría ser demasiado tarde.

4. ¡Solidaridad!

Incluso si no está escrito cómo uno de los valores declarados a nivel personal u organizacional, creo que por aquí pasa gran parte de la solución: ¡Solidaridad!

Angela Merkel compartió esta palabra la semana pasada y me hizo pensar. La mayoría de los gobiernos trataron de evitar el cierre de actividades debido al enorme impacto en la economía en general, y principalmente en las pequeñas y medianas empresas, donde la mayoría de la gente trabaja (¡sí, hay un mundo más allá de la organización en que trabajamos!). Pero ahora, con las acciones que han tomado por razones de salud pública, no hay forma de evitar el enorme impacto que esto tendrá. La gran pregunta ahora es si las pequeñas y medianas empresas (¡y muchas grandes también!) pueden mantenerse a flote, con el impacto de este resultado afectando a millones de trabajadores y a todas las cadenas de valor asociadas.

Si tienes entradas para un concierto (como yo, que tengo dos en los próximos dos meses) y le pides a los organizadores que te reembolsen el dinero, en lugar de esperar y permitirles reprogramar una fecha posterior, es posible que estés contribuyendo a una crisis financiera que nos impactará a todos. Sí, cada acción genera un efecto dominó en una economía global. Nosotros también. Y este es el momento para que pensemos más allá de nosotros mismos. Encontraremos un camino a seguir, juntos, y aquellos que no honren nuestra confianza seguramente se verán afectados en el futuro. Porque recordemos, que el intercambio más importante que hacemos cada día, no es el dinero, sino la confianza.

En mis años de trabajo en el mundo de las “Organizaciones sin fines de lucro”, aprendí que la solidaridad no es regalar lo que ya no necesitamos, sino compartir aquello que tenemos. Sea lo que sea. La solidaridad en tiempos difíciles como este es el principal activo que tenemos para crear confianza y apoyo recíproco.

¿No tenemos la responsabilidad moral y ética en tiempos difíciles de usar todas nuestras capacidades y cualquier ápice de poder que tengamos, para apoyar a los que son parte de nuestra comunidad y están en una situación más vulnerable? ¿Qué haríamos en casa por nuestra familia en una situación de desastre natural? Seguramente nos ocuparíamos de los niños y los ancianos primero, aquellos que más lo necesitan. Y ahora, estamos en una de esas situaciones.

Entonces, ¿Pedirás que te devuelvan el dinero del teatro? ¿Cómo apoyarás a tus empleados? ¿Y la gente que podría haber tenido trabajo temporal durante la “alta temporada” que ahora no sucederá? ¿Le pedirás a ese pequeño hotel en el que te ibas a quedar de vacaciones o dónde ibas a celebrar un evento un reembolso completo, o hay alguna forma en la que puedas mantener la reserva para una fecha posterior? Hay hoteles que tienen una perspectiva de sólo 5% de ocupación durante semanas o incluso meses, artistas que no actuarán en un teatro por un tiempo, y estos son sólo algunos ejemplos de algo que es realidad en muchas industrias diferentes y está ya afectando a toda su cadena de valor. Entonces, ¿qué podemos hacer para ser parte de la solución?

No tengo las respuestas y no sé lo que es posible para cada uno de nosotros, cada negocio u organización. Lo que sí sé es, que, o nos cuidamos el uno al otro o estamos contribuyendo a que la economía se derrumbe aún más, y que la recuperación sea aún más difícil.

Y un gran resultado de empezar a pensar y actuar de esta manera será que, al menos, estaremos más conectados. Sí, todavía estamos a sólo una llamada de distancia uno del otro, y a veces simplemente un gesto hace la diferencia. Una llamada preguntando “¿Cómo estás lidiando con todo esto?”, “¿Puedo ayudarte de alguna forma?” y hacer estas preguntas con sincera curiosidad e interés, escuchar al otro de verdad, y tomar algunas acciones que, aunque sean pequeñas, pueden ser muy significativas, es una manera de compartir que realmente me importas. Tú. Tus seres queridos. Tu negocio. Nuestra relación y nuestro futuro.

Esta es una gran oportunidad, en tiempos en los que podríamos encontrar excusas para estar más aislados unos de otros, para conectar con lo que nos hace humanos y la mejor versión de nosotros mismos.

¿Estás listo para responder al desafío? Este es el momento de la verdad.

Este artículo fue publicado originalmente en LinkedIn en inglés.

Siendo curioso y teniendo en cuenta que están a casi un año de haber comenzado con esta iniciativa de transformación digital/cambio cultural… ¿cómo está yendo todo?

A continuación se incluyen ejemplos del tipo de preguntas que se utilizan para verificar la conciencia, la urgencia y la alineación del equipo ejecutivo que forma parte de los imperativos con “T” mayúscula y “t” minúscula:

1- Objetivos. ¿Cuál es la razón/objetivo de negocios de esta transformación? ¿Cuáles son las métricas clave utilizadas para medir el nivel de éxito en el proceso de esta transformación?

2- Progreso. ¿Cómo va todo? ¿Qué es lo que más le entusiasma? ¿Qué es lo que más le preocupa? ¿Cómo se siente con la transformación? ¿En qué etapa se encuentra ahora, comparado con sus mediciones de línea de base?

3- Consecuencias. ¿Cuáles son las consecuencias de negocios de no lograr una transformación exitosa? De 1 a 10, ¿cuán importante/urgente es esto? ¿Qué sucede si Ud. no interviene y la gente simplemente hace (pensar, contar, actuar) lo que estuvo haciendo hasta ahora? En particular, si no cambia la cultura, ¿cuál es el impacto sobre las dos unidades de negocio que genera el mayor ingreso/ margen?

4- Estado Ideal. ¿Los ejecutivos que conforman el equipo de liderazgo tienen bien claro lo que es la cultura ideal (visión) hacia la que Ud. apunta con esta transformación? Imagine que se despierta en un año y descubre que la visión se hizo realidad y que se cumplieron sus objetivos. ¿A qué se parece eso? Cuando el cambio cultural se impone, hace que sea mucho más fácil y más probable lograr sus objetivos en cuanto al desempeño pionero/líder en el sector.  ¿Qué nos puede decir? ¿Qué es lo diferente? ¿Cuáles son algunos de los hábitos clave y las áreas de destreza que lo entusiasman? ¿Qué opina la gente de su empresa y la gente ajena a ella?

5- Estado Actual. Comparado con el ideal, ¿qué es lo que falta en la situación actual? ¿Estos ejecutivos tienen las cosas claras sobre la cultura actual y en qué lugar está Ud. ahora? ¿Cuenta con herramientas de diagnóstico individual y colectivo? Desde su punto de vista, ¿cuán diferente tienen que actuar las personas en los próximos X años para lograr una transformación?

6- Plan Cultural. ¿Están de acuerdo los ejecutivos sobre las brechas que hay que cerrar? ¿Están de acuerdo con el plan, la prioridad y la secuencia para cerrarlas? ¿Qué han hecho hasta ahora? ¿Qué lo detiene a Ud. para cerrar la brecha y cambiar hacia la cultura ideal? ¿Cuáles son los obstáculos que han sido identificados?

7- Impacto Personal. ¿Por qué levantó la mano en este caso? ¿Qué es lo que más le importa? ¿Por qué? ¿Qué le sucede a Ud. si no logra la visión? ¿Lo despedirán? ¿Se sentirá disgustado y querrá renunciar?

8- Comprensión. ¿El equipo de liderazgo tiene claridad, lenguaje común y comprensión sobre la evolución de la cultura y el impacto de la historia sobre el estado actual? ¿Han identificado los factores causales (por ejemplo: sistemas, estructuras) que son parte del clima laboral? ¿Comprenden cómo reforzar y diseñar la cultura actual y cuáles podrían ser los motores de cambio en los planes de mejora?

9- Aprendizaje Compartido. ¿Cuán bien el equipo de liderazgo representa los atributos culturales ideales?  ¿Con qué respaldo cuentan? ¿Crearán primero un entorno de aprendizaje compartido para las dimensiones del cambio, tanto en el aspecto técnico como en el humano?

10- Impacto Organizacional. ¿Cuántas personas de la empresa, fuera del equipo de liderazgo, están percibiendo el impacto de la transformación?

 

Además de preguntas como estas, los líderes necesitan un nivel confiable, como la visibilidad detallada de una resonancia magnética, de los componentes invisibles de la cultura (y un modelo simple) para comprender y analizar en qué posición se encuentra como cultura — y en dónde quiere estar en un futuro cercano. Ud. necesita distinguir con claridad en dónde tiene anomalías respecto del éxito de la cultura ideal y de las brechas con la cultura actual. Para tener una buena estrategia de cultura, no puede utilizar anécdotas o adivinar cuál es la brecha que debe cerrarse. La cultura no es declarativa; es interrogativa.

CXO, ustedes lo entienden.

La mayoría de los equipos ejecutivos con los que he trabajado están realmente convencidos de la necesidad de transformar de alguna forma,  la cultura organizacional. Todos ellos quieren ser más flexibles, ‘ágiles’, y orientados al cliente para poder crecer e innovar dentro del contexto incierto y de evolución exponencial en el que nos encontramos. Además, y quizás lo más importante, la mayoría de los líderes reconocen que el cambio de modelos mentales es clave para alcanzar el éxito en esta transformación.

Sin embargo, y a pesar del entusiasmo sincero de los líderes y ejecutivos, en la mayoría de las organizaciones, el cambio cultural muy pocas veces se materializa conforme a lo deseado; casi nunca sucede con la velocidad y profundidad que los líderes esperaban cuando comenzó el proceso. Entonces, la pregunta es: ¿por qué sucede esto?

Luego de más de diez años de experiencia como facilitador y asesor en programas de transformación cultural, identifiqué tres obstáculos comunes en los que muchos ejecutivos se ven atrapados durante el proceso del cambio. El propósito de este artículo es analizar la manera en que surgen estos obstáculos y proponer tres soluciones concretas que podrían ayudar a evitarlos.

El primer obstáculo es hablar y “crear modas” en lugar de transformarlos en “hábitos de moda”.

El cambio cultural y de los modelos mentales son tendencias y modas actuales de las que todos hablan. ¡Celebro esto! Pero las modas también pueden generar un problema. Cuando presento los modelos mentales Víctima vs Protagonista, todos reconocen la necesidad de convertirse en más Protagonistas, de enfocarse más en las soluciones que en los factores limitantes para poder ser mas ágiles en responder. Cada vez que explico cómo actuar en el modelo mental del Crecimiento (Growth Mindset) y centrarnos en nuestra capacidad ilimitada de mejorar, en general, los equipos ejecutivos inmediatamente expresan su deseo de adoptar esta idea. Los beneficios posibles son evidentes para todos.

No obstante, si solo nos enamoramos del concepto, podemos caer fácilmente en la trampa de perder de vista el factor clave para que estos nuevos modelos mentales funcionen en la práctica.

Cuando los modelos mentales se enseñan sin crear el contexto que necesitan para prosperar y sin un sistema de actividades que los conviertan en hábitos, se debilitarán con facilidad. En lugar de enamorarse del “hacer”, nos enamoramos de “hablar del concepto”.

Por ejemplo, puedo enseñar perfectamente el modelo mental Víctima vs Protagonista, tanto en términos conceptuales como prácticos, en dos horas (¡e incluso en 10 minutos!). Sin embargo, el proceso de aprendizaje dista mucho de estar terminado si no comprendemos –y luego practicamos– cómo aplicar estos conceptos en nuestra rutina diaria.

¿De qué manera nos transformamos en la persona que de forma espontánea da vida a ese modelo mental?  Para que esto suceda, es fundamental enfocarse en aquello que está presente, todo el tiempo, en las organizaciones: las conversaciones (con los demás y con nosotros mismos). ¿Qué hacemos todos los días? Pensamos, debatimos, negociamos, nos comprometemos a hacer cosas y entregamos (o no) algún producto fruto de todo esto. Todo el tiempo participamos de reuniones, escribimos emails o intercambiamos mensajes por alguna plataforma; y cuando no hablamos con alguien, hablamos con nosotros mismos sobre lo que pensamos. La calidad de estas conversaciones y la forma en que se presentan son un activo o un pasivo para la forma en la que se construye la cultura corporativa.

Los programas sobre cambio cultural siempre deben considerar la inclusión de hábitos concretos que aplican los nuevos modelos mentales a las conversaciones y reuniones como un elemento clave para expresar la manera en la que hacemos las cosas. Por ejemplo, cambiar la forma de acordar la agenda de una reunión puede ser una herramienta simple pero eficaz para mejorar la coordinación y hacer que los compromisos y las responsabilidades sean más transparentes. Analizar juntos, al final de una reunión, cómo podríamos haber actuado mejor, puede ser una manera efectiva de aplicar el modelo mental del Aprendiz y, así, evitar la mala costumbre de hablar de la reunión en los pasillos, un vicio frecuente que boicotea el proceso de aprendizaje del grupo y alimenta el ‘Sabelotodo interior’ que llevamos dentro.

En síntesis, para que tenga lugar el cambio, el modelo mental se debe convertir en hábito, y el hábito en el nuevo modelo mental. Este círculo virtuoso es esencial para ayudar a que las nuevas practicas se arraiguen y para que la transformación cultural se convierta en el lubricante fundamental para el crecimiento y la innovación del negocio.

El segundo obstáculo no se refiere al diseño de los programas sobre el cambio, sino a las conductas de las personas que los lideran.

El problema es el siguiente: un gerente o un equipo, implementa un programa para que la organización adquiera un nuevo modelo mental y nuevas practicas, pero las personas que lideran el programa siguen operando desde el modelo y practicas del pasado, que quieren modificar.

Veamos un ejemplo. Un líder quiere crear un programa piloto para que un grupo ejecutivo sea más innovador y ágil, mediante los modelos mentales de Protagonista y Aprendiz. En el proceso aparecerán una serie de inconvenientes, lo cual sucede a menudo cuando se trata de programas nuevos. Si bien esto no representa un problema en sí mismo, muchas veces he observado que el líder rápidamente se enfoca en quién ocasionó el inconveniente, quién tiene la culpa, e incluso considera la posibilidad de cancelar el programa si a la gente “no le gusta” del todo o no se embarcan en él. Y esto, es lo contrario a lo que significa ser innovador, Protagonista y Aprendiz cuando creamos algo nuevo.

Al adoptar estas actitudes defensivas, los ejecutivos y líderes pierden una gran oportunidad de empezar a cambiar la cultura con el propio proceso, asumiendo responsabilidad y tomando medidas de mejora continua. O, mejor aún, reconociendo que tal vez no saben cómo resolver algunas cuestiones y presentando el problema al grupo para buscar soluciones en un proceso de aprendizaje colectivo y de colaboración donde no se puede volver atrás, sino aprender y evolucionar.

En síntesis, liderar el cambio con el modelo mental previo, nunca funciona. En todos los programas sobre el cambio, el proceso mismo debe ser el “disparador” para introducirse en el nuevo modelo mental y nuevas prácticas. Para liderar el cambio cultural, nosotros, como líderes, debemos estar un paso adelante y ser portadores de los nuevos valores para transmitir las señales y los símbolos correctos que animarán a todos los demás a seguir el mismo camino.

El tercer obstáculo se basa en una paradoja interesante: “para movernos rápido tenemos que empezar despacio.”

Algunas de las frases más comunes de los líderes de las organizaciones que quieren adoptar programas del cambio cultural comienzan con: “Necesitamos cambiar la cultura corporativa; es fundamental para el negocio.” “Es una de nuestras 3 prioridades.” “Cambiar la cultura es clave para nuestro éxito futuro.” e inmediatamente después de decir esto, completan sus dichos con una de las siguientes frases o con ambas: “Tenemos un presupuesto muy limitado y solo una oportunidad para lograrlo.” “¡Necesitamos esto de forma urgente!”

Sospecho que muchas de las personas que están leyendo esto posiblemente no solo hayan escuchado algo parecido, sino que quizás también hayan dicho algo similar.

¿Cómo actúa esta urgencia en la implementación de los procesos de cambio? Describiré el problema con un ejemplo: recientemente, nos contrataron para implementar un programa piloto para ayudar a un equipo a adoptar el modelo mental del Aprendiz y practicas de innovación, que era clave para lograr que el cliente tenga éxito en el futuro dado los cambios en su industria. Sin embargo, al final del proceso del piloto, el equipo de liderazgo quería evaluar el éxito del programa midiendo los resultados específicos del negocio, incluso cuando solo estábamos creando nuevas capacidades. Estaban exclusivamente focalizados en saber si se había logrado un resultado determinado, y no en la experiencia de adoptar una nueva forma de pensar y trabajar, desarrollando la capacidad que permitirá que este modelo mental florezca y se multiplique.

Tanto los modelos mentales del Aprendiz como del Crecimiento son fundamentales para crear experiencias que motivan a los equipos a  entrar en un proceso de constante evolución. Sin embargo, los líderes parecen más interesados en acortar el programa y en obtener un resultado tangible lo mas rápido posible (aunque en las reuniones formales digan lo contrario). Esto no solo va en contra de la esencia de los modelos mentales que están tratando de enseñar, sino que debilita la capacidad de crear el cambio que desean poniendo a la urgencia del negocio en primer lugar en vez de en crear las capacidades que los preparen para el futuro cercano.

El resultado de tales conductas es generalmente una serie de programas piloto que se repiten con algún contenido diferente, una y otra vez. Esto contribute a el cambio recurrente de consultoras en busca de la “píldora mágica” y muchos intentos fallidos de producir el cambio real en la cultura corporativa. Los ejecutivos se encuentran a sí mismos “corriendo en círculos” y, como resultado, la organización gasta más dinero, tiempo y energía de lo que realmente se necesita para hacer que un programa de cambio dé sus frutos.

Aplicando los modelos mentales del Protagonista, Aprendiz y de Crecimiento, al leer estas palabras.

Al leer este artículo, los invito a no desafiar mis palabras tan rápidamente intentando encontrar donde algo de mis ideas puede fallar, sino a tratar de encontrar situaciones en que lo que explico, les podrían haber sucedido a usted, a su equipo o a su organización, y en cómo pueden imaginar una forma diferente para responder al desafío. ¿Existe alguna nueva idea  en este articulo que podría valer la pena intentar? Permítanme darles un consejo: ¡dejen de pensar en que deberían hacer los otros y piensen qué podría hacer cada uno para mejorar cualquiera de estas situaciones!

Ahora que hemos detectado el problema básico, emerge una pregunta: ¿hay alguna manera de resolver estos obstáculos? Mi respuesta es sí, y a continuación les describo mis tres recomendaciones para poder empezar y probar algo distinto:

 

  • Reconocer sus prejuicios y limitaciones:esta quizás sea la más importante y clave de todas las consideraciones. Como dije anteriormente, uno de los principales obstáculos que impide el cambio real es que los programas que enseñan a los equipos a adoptar nuevos modelos mentales están liderados por personas que lo hacen desde un modelo mental que ahora queremos cambiar. Para evitar este problema, es fundamental que los ejecutivos reconozcan que, en muchos casos, no están preparados para liderar el proceso sin repensarse y trabajar sobre si mismos.
  • ¡Buscar apoyo!Cada vez que ingrese en un territorio en el cual nunca navegó antes, es siempre una buena idea pedirle a alguien que lo guíe, que lo respalde o que lo aconseje (o los 3 juntos). Alguien que no tenga ningún otro interés que no sea ayudarlo a que las cosas sucedan y que tenga la capacidad de mostrarle, lo que otros no.
  • Capacitar un equipo pionero:antes de comenzar a implementar un programa en toda la organización, es muy importante primero capacitar a un equipo pequeño que adopte los nuevos modelos mentales y que sea reconocido por los demás. Una vez que este equipo está en sintonía, el programa puede extenderse a otras partes de la organización. En síntesis, antes de compartir e implementar un programa de cambio grande y ambicioso, asegúrese de que al menos un grupo pequeño ya está un paso adelante para liderar el rumbo.

 

En mi próximo artículo, profundizaré más sobre estas tres recomendaciones y en las claves para hacer que los líderes del cambio estén un paso adelante.

 

En marzo, se publicó el Informe Mundial de la Felicidad 2019 y los resultados fueron muy desalentadores.

Algunos sentimientos negativos, como preocupación, tristeza y enojo, registraron un incremento del 27 por ciento entre 2010 y 2018, y, en términos generales, la felicidad global disminuyó.

El título de uno de los capítulos del informe es “El penoso estado de la felicidad en los Estados Unidos y el rol de los medios digitales”. Tanto la felicidad como el bienestar han registrado un lento descenso desde el año 2000.

Algunas de las causas de este declive son la reducción del capital y de la asistencia social, el creciente abuso de sustancias, y la obesidad. Este informe y estudio señalan que existe otra explicación para este descenso. Los estadounidenses están cambiando radicalmente la forma en que pasan su tiempo libre. Emplean gran parte del tiempo interactuando con dispositivos electrónicos y esto puede estar directamente relacionado con la infelicidad. El tiempo que antes utilizaban en actividades beneficiosas ahora lo dedican a las pantallas. Disminuyeron los momentos de interacción personal y las horas de sueño, lo cual produjo una reducción del bienestar y, probablemente, también de la felicidad.

En una escala de 1 (no feliz) a 5 (sumamente feliz), ¿cómo calificaría su felicidad?

Si su autocalificación está por debajo de 4, quizás sea un buen momento para regalarle a su vida el tratamiento “Marie Kondo”. Marie Kondo o KonMari, autora y consultora japonesa, obtuvo un gran éxito en los Estados Unidos con su libro  “La magia del orden” y con la reciente serie de Netflix “A ordenar con Marie Kondo.”

¿De qué manera podemos tomar algunas de las enseñanzas y técnicas de KonMarie y aplicarlas a nuestra vida?

Marie sugiere que, antes de comenzar a ordenar, ponga en práctica la gratitud. Éstas son algunas preguntas orientadoras:

  • ¿Qué agradezco hoy?
  • ¿Qué agradezco en mi vida?
  • ¿A quién agradezco?

 

La premisa fundamental del libro de KonMarie es ordenar preguntándose a sí mismo “¿Este objeto enciende o produce una chispa de alegría?” Si la respuesta es afirmativa, consérvelo; si no, diga “Gracias” y tírelo o dónelo.

 

“Para realmente valorar las cosas que son importantes, primero hay que deshacerse de aquellas que ya cumplieron su función”.

¡Comencemos!

El primer paso es tratar de conectarse con los valores personales. Los valores son principios o estándares de comportamiento; son nuestra opinión acerca de qué es importante en la vida.

Algunos ejemplos de valores son: integridad, libertad, amor, amabilidad, compromiso, responsabilidad, perseverancia, etc.

Tome nota de los tres valores más importantes para Ud. y luego responda estas preguntas:

  • ¿Actualmente vive de acuerdo con esos valores?
  • ¿Su comportamiento está alineado con sus valores?

 

Trabajo

Piense, por un momento, en su trabajo y en las tareas que realiza, y hágase algunas de las siguientes preguntas:

  • ¿Qué le agradezco a este trabajo? (¡Sí, comenzamos con gratitud!)
  • ¿Los valores de la empresa en la que trabajo están alineados con mis valores personales?
  • ¿Cuál es el objetivo de la empresa en la que trabajo; me siento conectado con dicho objetivo?
  • ¿Tengo ganas de ir a trabajar a la mañana?
  • ¿Mi trabajo enciende esa chispa de alegría?

 

Si su respuesta es afirmativa en todos los casos, es algo sorprendente.

Si en algunos casos su respuesta es negativa, a diferencia de KonMarie, quien sugiere tirar los objetos, yo no propongo que usted debe renunciar a su trabajo.

El fin de este ejercicio es describir brevemente algunas situaciones que podrían no ser muy positivas. Ahora que ya ha identificado el problema, puede tomar algunas medidas para hacer algo al respecto.

 

““Si Ud. no es parte del problema, no puede ser parte de la solución”.

 

Círculo social (ej.: amigos y familia)

Reflexione sobre las personas que lo rodean:

  • ¿Qué es lo que agradezco cuando se trata de mi círculo social?
  • ¿Quiénes son los que me alientan y siguen?
  • ¿Quién es la persona que posiblemente sea un obstáculo para mí?
  • ¿Quiénes son los amigos que siempre son negativos?
  • ¿Qué vínculos de amistad están alineados con mis valores, y cuáles no?
  • ¿Cuál de mis amigos me genera alegría y cuál no?

 

Una vez más, no estoy sugiriendo que le ponga fin a la relación con sus amigos. Todos ellos llegaron a su vida por una razón. Este ejercicio sirve como un medio para tomar registro de cómo y con quién usted pasa su tiempo.

Como una sobreviviente de cáncer, este proceso se dio casi orgánicamente para mí; los que estuvieron conmigo en todo el proceso y los que desaparecieron o se hicieron invisibles.

 

Tiempo

Pareciera que nunca es suficiente. ¿Cuándo fue la última vez que llevó un registro sobre cómo pasó su tiempo?

Piense en la semana pasada y tome nota sobre cómo destinó su tiempo día tras día. Trabajo, ejercicios, familia, voluntariado, escuela, escritura, etc.

Asimismo, si puede usar su teléfono para esto, controle cuánto “tiempo de pantalla” tuvo durante el curso de una semana.

  • ¿Qué agradezco cuando nos referimos al tiempo?
  • ¿Qué patrones identifico en mi cómputo del tiempo?
  • ¿Mi asignación del tiempo está alineada con mis valores?
  • ¿Dónde “perdí” tiempo?
  • ¿Cómo me gustaría pasar mi tiempo?
  • ¿Qué momentos me encienden esa chispa de alegría?

 

¿Recuerda la autoclasificación sobre su felicidad al comienzo del artículo? ¿Lo cambiaría ahora que ha leído este artículo?

Al reflexionar sobre su trabajo, círculos sociales y uso del tiempo, ¿hay algo que llame la atención? ¿Algo que haría diferente?

Aquí hay algunas preguntas importantes para que usted se pregunte a sí mismo sobre su felicidad:

  • ¿Qué dejaré de hacer?
  • ¿Qué comenzaré a hacer?
  • ¿Qué seguiré haciendo?

Durante el verano de 2017, pasé a ser una de ocho. En los Estados Unidos, una de cada ocho mujeres es diagnosticada con cáncer de mama; ahora, era una de ellas. A los 40 años, me diagnosticaron cáncer de mama, Etapa 2.

La vida cambia drásticamente cuando se recibe el diagnóstico de cáncer de mama. De pronto, pasamos de andar por la vida alegremente a enfrentar la idea de la propia muerte. En un abrir y cerrar de ojos, nos encontramos en una montaña rusa aterradora sin tener idea de cómo y cuándo se detendrá.

En unas pocas semanas, tuve que tomar decisiones que tendrían un impacto directo en el resto de mi vida. La lucha contra esta terrible enfermedad me dejó invalorables enseñanzas.

 

Buscar información y ayuda

No soy una experta en cáncer. Antes de que me lo diagnosticaran, no tenía la más mínima noción de lo que significaba tener cáncer. Investigué en Internet, consulté con médicos, amigos y otras personas para tomar la mejor decisión posible. Cuando se trata de tomar decisiones que cambian la vida, es necesario confiar en la opinión de los demás.

Como líder, uno tiene muchos conocimientos, pero no se puede ser experto en todo. Es necesario que las personas de nuestro entorno nos ayuden a tomar la mejor decisión. Hay que ser curioso sobre lo que posiblemente una no sepa. Incluya a su equipo, a sus colegas y a otras personas al tomar grandes decisiones. Actuar de manera aislada o en silos, puede ser perjudicial para su negocio, ya que es riesgoso no considerar ideas y soluciones que aún no vislumbra.

Además, el hecho de ser curioso ayudará a que su equipo no sólo se sienta más incluido, sino que forme parte de las decisiones que usted toma. A su vez, esto redundará en una mayor participación y aumentará la probabilidad de alcanzar el éxito.

 

Estar presente

La vida es valiosa. Esto es algo que se dice a menudo, pero se vuelve mucho más real cuando una comprende que la vida puede llegar a su fin más pronto de lo que se imagina. Es probable que la mayoría de las personas no piensen en cuándo se van a morir. A los pacientes con cáncer les resulta muy fácil quedar atrapados en lo que su mente imagina. ¿Qué pasa si me muero? ¿Y si la quimio no funciona? ¿Qué sucede si el cáncer vuelve a aparecer? Mi vida era tan agradable; ahora, nunca volverá a ser igual. Todos estos planteos miran hacia el futuro o rememoran el pasado. En lo que no se enfocan es en el aquí y ahora. Si uno queda atrapado en lo que imagina, no puede ver lo que tiene frente a sus ojos. Valore lo que sucede en este momento. Disfrute cada instante que comparte con su familia y amigos. Aprecie el entorno, el clima y la naturaleza. Sienta el sol en la piel, la arena entre los dedos de los pies. Todos los días me plantearía si estoy viviendo el presente y el ahora, y si quedé detenida en el pasado o en el futuro, en cuyo caso me redireccionaría al presente. Para lograrlo, hace falta un ejercicio constante; mi vida puede ser mucho más plena.

Estar presente en toda interacción con su equipo, empleados y familiares puede cambiar su forma de trabajar. ¿Alguna vez participó de una reunión y se sintió verdaderamente escuchado? ¿Cómo se sintió? Tal vez fue porque la otra persona realmente le prestó atención. Estar presente va más allá de tan solo escuchar. Es necesario estar en la misma sintonía que los demás. ¿Cuáles son las señales no verbales que se transmiten? ¿Puede permanecer en el ahora y evitar que su mente deambule hacia la próxima reunión o a la que ya tuvo? Escuchar su propia respiración y observar su cuerpo la pueden conectar de inmediato con el presente. ¿Puede sentir el suelo que sostiene el peso de sus pies o el calor del sol que atraviesa la ventana?

 

Actitud positiva

Elegí, con plena conciencia, no permitir que el cáncer consumiera mi vida. Acepté que ahora es parte de mí y que siempre lo será. No quise transformarme en la enfermedad. Eso es algo que observé en otros pacientes en el hospital. Estaban muy deprimidos y negativos. Yo decidí que no iba a estar así. Creo firmemente en la psicología positiva y en que la energía que se transmite al universo nos ayudará. Había decidido hacer todo lo que estaba a mi alcance para vencer esta enfermedad. Y si al final esto no funcionaba, podía estar en paz porque había hecho todo lo posible y lo que estaba en mi control. Es cuestión de actitud. No resulta sencillo ser positiva todo el tiempo, pero sí es posible evitar que la negatividad invada su vida.

Existe mucha negatividad en el lugar de trabajo. Empleados no comprometidos, clientes enojados, resultados que no cumplen con las expectativas de la empresa, y muchos otros ejemplos. Como líder, tiene la gran responsabilidad de mantener una actitud positiva y analizar cada obstáculo viendo el vaso medio lleno. No me refiero a la porrista que grita Hurra Hurra, sino a un líder  que es capaz de cambiar su modelo mental y ver las cosas desde una perspectiva positiva, incluso cuando las circunstancias no lo son.  Esto requiere un líder que comprenda que lo que se puede controlar es solamente la forma en la que Ud. actúa frente a una situación o desafío, en lugar de permitir que la situación o el desafío lo controle a Ud. ¿Quién elige ser?

 

Cuidarme

Podría sorprenderse, pero el cuidado personal no está implícito cuando se tiene cáncer. Uno está en la rueda del hámster con constantes visitas al médico, tratamientos y controlando los efectos colaterales. No se puede tomar un día libre del cáncer. Había tomado la decisión de que el cáncer no iba a consumir mi vida, por lo cual traté de llevar una vida lo más normal y ordenada posible. Esto incluía hacer el viaje en el crucero que ya había reservado en el medio de mi quimioterapia (por supuesto con el permiso del doctor). Amo viajar y descubrir el mundo, y esto es algo que me permite desconectarme de mi rutina. Entonces, cuando tuve la oportunidad de viajar, lo hice. Por un rato, esto liberó mi mente de las visitas diarias al hospital; ayudó a recargarme. El propio cuidado también incluye decir no a los amigos y familiares cuando quieren reunirse, salir o visitarnos. No nos hace ser egoístas o groseros. Curarse de cáncer implica mucho esfuerzo y una es la máxima prioridad. Hay que ponerse en primer lugar.

Aprendí que la vida tiene más para ofrecer que el trabajo. Antes del cáncer, priorizaba al trabajo sobre otras cosas, incluidos mi esposo y familia. El trabajo es solo una parte de la vida a pesar de que, aparentemente, pareciera que el trabajo es lo más importante. Puedo asegurar que no lo es. No quiero decir que deben dejar de trabajar de la manera en que lo hacen, simplemente hay que comprender cuál es el lugar que ocupa en la lista de prioridades de su vida. ¿Están prefiriendo quedarse hasta tarde en la oficina en vez de cenar con su pareja? ¿Qué pasaría si dicen que no a un pedido de último momento que implica trabajar el fin de semana? ¿Analiza la urgencia de un pedido? El cuidado personal es crear límites. Llevará tiempo establecer tales límites. No va a suceder de la noche a la mañana, pero poco a poco, se puede controlar cómo uno pasa su tiempo y con quién. Recuerde, usted es un líder en su empresa y sus empleados y equipo siguen al líder. Si responde emails durante el fin de semana, ellos sentirán la necesidad de hacer lo mismo.

 

Asumir responsabilidad sobre lo que está bajo su control

Descubrí que hay muchas posibilidades sobre cómo transitar un tratamiento de cáncer. Puede elegir seguir el proceso y dejar que las cosas sucedan, o tomar el control y manejar su enfermedad.

Desde el principio, quería asegurarme de tener los mejores médicos. Asistí a cada cita con los doctores con la mentalidad de estar haciendo una entrevista. ¿Qué me parece este doctor? ¿Me está dedicando tiempo? ¿Están entablando una conexión conmigo o soy tan solo un número de la lista? Tomar esta posición generó un verdadero sentido de control. No me sentí cómoda con todos ellos, por lo cual hablé con el proveedor del seguro de salud para ver a otro.

Otro ejemplo fue durante la quimioterapia. Descubrí que se me asignaba una enfermera diferente cada semana o cada ronda de tratamiento. Podría haber aceptado esto, en cambio, pedí que en lo posible sea siempre la misma, y así sucedió. Esto hizo que mejore mi tratamiento. Creamos una rutina que ayudó a ambas partes.

¿Hay habilidades, destrezas, actitudes, capacidades, algo que desee o necesite mejorar? ¿Por qué no crea una lista de todo eso? ¿Qué incluiría? Analice una por una y reflexione sobre ellas. ¿Cuáles están bajo su control o cuáles no? Cuando digo estar en control, me refiero a que usted, como líder, puede intervenir y modificar una determinada situación, a diferencia de lo que no pueda cambiar (por ej: crisis económica). Si tiene el modelo mental correcto se dará cuenta de que hay muchas cosas que puede modificar. Por ejemplo, un empleado de su equipo que no tiene un buen rendimiento. ¿Ha hecho algo para mejorar esta situación? Una posibilidad sería sentarse con ellos y explicarles cuáles son sus expectativas y que ellos entiendan lo que podrían hacer para mejorar los resultados. ¿Son al menos conscientes de que no están trabajando como se espera? ¿Hizo todo lo posible para ayudarlos a que logren su potencial rendimiento? Estas son cosas que están bajo su control.

Como dije anteriormente, hay cosas que están fuera de su control, ¿Qué hace en ese caso? Echar la culpa afuera podría darle la razón, pero lo deja en una posición de impotencia o de imposibilidad de intervenir o cambiar cualquier situación, es como esperar que factores externos decidan por usted. Recuerde, siempre puede elegir cómo responder ante cualquier situación. La pregunta es ¿qué opciones tiene?

Tener cáncer es algo que va más allá de mi control, algo que no puedo cambiar. Sin embargo, puedo elegir cómo responder ante él.

Washington (United States), 12/09/2019.- US President Donald J. Trump speaks to the news media before departing on Marine One from the South Lawn of the White House in Washington, DC, USA, 12 September 2019. Trump is traveling to Baltimore, Maryland, to speak at the 2019 House Republican Conference Member Retreat Dinner. (Estados Unidos) EFE/EPA/ERIK S. LESSER

«El gusano está en los hiperliderazgos”, así de claro lo dice el lúcido Tom Burns analizando los riesgos actuales para la democracia y resonando a su abuelo, el republicano liberal Gregorio Marañón, quien personificó como pocos la tercera España aplastada por la polarización de las otras dos.

Esta semana, León Panetta, jefe de gabinete de Clinton y director de la CIA con Obama, decía sobre la destitución de John Bolton por parte del presidente Trump, que «la presidencia es una posición aislada y es clave tener gente a tu alrededor que te diga cuándo creen que te equivocas; los presidentes necesitan apreciar esa información y no desquitarse con quienes les contradicen. Trump tiene un punto ciego en el sentido de que no quiere a nadie cerca que sea crítico y eso es un riesgo en el ejercicio del cargo».

Lo dramático es que todos nos damos cuenta del sentido común de lo que dice Panetta y, simultáneamente, de que el problema no se circunscribe a la Casa Blanca, sino que se ha convertido en una patología común en la mayoría de los ámbitos de poder.

Hiperliderazgo y megalomanía van de la mano y son transversales, lo vemos en Trump, Putin, Macron, Lopez Obrador y también en los cuatro principales políticos españoles, Sánchez, Casado, Rivera e Iglesias, que nos abocan a una repetición electoral por la incompatibilidad de sus egos con la aceptación de posiciones diferentes y la rectificación.

Y no solo afecta a la política. Empresas y corporaciones son hoy escenarios donde campean émulos de Trump con un exceso de personalismo que conlleva riesgos incontables, como hemos podido comprobar en varios casos del IBEX 35. Si el cesarismo político genera hipo-partidos, el cesarismo empresarial genera hipo-empresas en las que sucumben los controles, la gobernanza salta por los aires y las consecuencias con costes millonarios las acaban pagando empleados, accionistas y, muchas veces, también los contribuyentes.

La analogía entre política y empresa alcanza también a lo que ahora llamamos «el relato», donde la emocionalidad sustituye a la racionalidad identificando al líder o directivo con la organización, fomentando personalismos supuestamente carismáticos, que aparentando respetar los principios formales e institucionales que dan la legitimidad al uso del poder, promueven un ejercicio de la autoridad basado en la intuición, la genialidad personal y el gesto que dificultan la crítica de los equipos y convierten en riesgoso el cuestionamiento de cualquier iniciativa del líder por descabellada, inmoral o ilegal que sea.

En este contexto en el que los hiperlíderes están encantados de serlo y de haberse conocido, florece la liturgia del poder que se ejerce sin reparos ni contrapesos y dónde cualquier atisbo de discusión o debate se interpreta como deslealtad y división que perjudica gravemente a la empresa o al partido.

Se configura así una cultura corporativa donde estos Bonapartes posmodernos no se sienten obligados a rendir cuentas pues entienden el cargo y el poder como el ejercicio de una designación para la que están predestinados por sus méritos y capacidades.Para entenderlo con una referencia histórica cercana, varias generaciones de españoles padecimos un régimen, cuyo líder el general Franco, decía de si mismo que era «providencial, irrepetible y único».

En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, dónde la explosión de los datos y el conocimiento hacen imposible que una sola persona, incluso siendo una réplica de Leonardo Da Vinci, sea capaz de abarcar todos los elementos de la complejidad, los riesgos de la dirección unipersonal sin equilibrios son inmensos y los daños que puede generar inconmensurables.

La arquitectura liberal lleva más de dos siglos dándonos las herramientas para minimizar estos riesgos: la división de poderes, la prensa libre, el parlamento y el imperio de la ley son los contrapesos necesarios a la tensión autoritaria y unipersonal, por eso es crucial defender estos principios básicos y luchar por su regeneración ahora, que están amenazados de nuevo por la pulsión populista y extremista de derecha e izquierda.

Y en las empresas, al refuerzo del cumplimiento normativo y la mejora de la gobernanza con consejos de administración que lo sean de verdad, habría que sumar la implementación de culturas corporativas donde el estándar sean ejecutivos capaces de entender que su verdad no es la verdad absoluta sino una parte complementaria del todo.

Termino como empecé, constatando que todos somos conscientes de que estas características son tan elementales como escasas en las cabinas de mando de muchas de las organizaciones que conocemos y de las que somos parte. Promover estos valores y fomentar que compañías y partidos sirvan a un propósito noble que vaya más allá del beneficio económico o el éxito electoral es la mejor manera de que el gusano del hiperliderazgo no pudra por dentro ni a nuestras empresas ni a nuestras instituciones.

Necesitamos directivos con coraje para reconocer su vulnerabilidad y aceptar las opiniones de otros, con la curiosidad y la humildad que ayudan al aprendizaje; también con el valor y la integridad de defender puntos de vista diferentes, aunque tengan que pagar un precio por ello.

 

Artículo publicado el 18 de septiembre de 2019 por El Independiente.

“Ser un genio no es suficiente. Se necesita valor para cambiar el corazón de la gente”.

— Green Book

 

En este último artículo de mi Serie sobre Cambio Cultural, analizaré algunos de los símbolos y sistemas que le dan forma a la cultura en el trabajo y exploraré uno de los cambios fundamentales que se necesita para un nuevo paradigma.

Uno de los fundadores de Axialent escribió el libro “La Empresa Consciente”.  Cuando lo leí por primera vez, me interesó esta cita en particular:

 

“Muchos creen que es necesario venderse para tener éxito en los negocios, o retirarse  con el fin de llevar una vida espiritual. Esta es una falsa polaridad. Cuando los negocios se llevan a cabo estando alineados con nuestros valores esenciales, hay armonía entre la riqueza material y espiritual”.

 

Esto confirmó lo que pensaba sobre los negocios y me planteó un dilema con el que había lidiado internamente. ¿Cómo transformamos la manera en la que manejamos una empresa, alineando consistentemente visión y valores, ganancias y propósito, experimentando esta armonía entre la riqueza material y espiritual? ¿Qué pasaría si más personas pudieran gozar de prosperidad, comodidad y placer en su trabajo y en su vida? ¿Qué pasaría si no tuvieran que venderse o retirarse para encontrar la paz?

Estudios indican que una persona promedio pasará hasta 90.000 horas en su lugar de trabajo durante toda su vida. Durante esas 90.000 horas, el entorno en el que trabaja es importante y, sin duda, impacta sobre su éxito, salud y bienestar. ¿Qué podemos hacer juntos para cambiar los sistemas y crear más culturas conscientes?

En primer lugar, ser cada vez más conscientes sobre la manera en la que pensamos y hablamos sobre las cosas. El lenguaje es un símbolo poderoso de lo que valoramos, y lo expresamos mediante rituales e historias. Transmitimos estas historias, que indican lo que es más importante para una determinada cultura y señalan de qué manera se realizan los negocios. Por ejemplo, hace poco vi el documental sobre Theranos, llamado The Inventor: Out for Blood in Silicon Valley. No había dudas de que para triunfar en Theranos, no había que cuestionar la visión;  se esperaba que la gente diera divulgara la información de que la empresa podía realizar más de 200 análisis de sangre con solo una gota de sangre. Los que manifestaron sus preocupaciones y evidencias en contra de esto fueron contactados por abogados, o el CEO y el COO personalmente. Esta cultura de falta de honestidad, alimentada por los directivos de la empresa, dio lugar al fraude y al mal trato de los empleados.

Teniendo en cuenta que muchos de los mensajes sobre lo que es valioso en una empresa no se expresan verbalmente,  es muy difícil poder ver realmente el impacto involuntario. Entre los símbolos que debemos considerar se incluyen:

  • Cómo el comportamiento de los líderes marcan pautas: ¿Qué es aceptable y qué no?
  • Cómo se asigna el presupuesto: ¿A qué le damos prioridad y por qué?
  • Cómo se usa el tiempo: reuniones, email, etc.
  • Quién obtiene un ascenso: ¿Razones para eso? Desempeño, potencial, relaciones, etc.
  • Quién deja la empresa: ¿Por qué? ¿Se realizan entrevistas de retiro?
  • Reconocimiento e indemnización: ¿Somos equitativos y justos?
  • Cargos: ¿Quién tiene el poder y autoridad para tomar decisiones?

Una vez que se tomaron en cuenta estos símbolos  y su impacto, se pueden delinear estrategias y planes para el cambio organizacional. Entre las estructuras que necesitan evolucionar se incluyen:

  • Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica y el armado de presupuesto: ¿Quién participa? ¿Cuál es nuestro proceso de toma de decisiones?
  • Revisión del desempeño y recompensa: ¿Ofrecemos recompensa por lo que decimos que valoramos? Cuando se plantean compromisos que compiten entre sí, ¿cómo decidimos qué priorizar?
  • Medición, reporte y aprendizaje: ¿Qué medimos? ¿Cómo compartimos la información? ¿Cómo aprendemos de nuestros errores y utilizamos lo aprendido para sustentar nuestras elecciones futuras?
  • Estructuras organizacionales: ¿Necesitamos reorganizar o rediseñar los roles para ser más efectivos?

Entonces, ¿cuáles son los obstáculos para el cambio real? Poder e intención.

Muchas prácticas comerciales de hoy se basan en el modelo mental de “poder sobre” y el juego de suma cero, un modelo mental de ganar/perder, que llevan a un déficit de riqueza espiritual, incluidos el sentido, el bienestar y la alegría. Tolerar malos comportamientos en los niveles más altos de una empresa puede tener un impacto negativo sobre la cultura, ya que las personas aprenden de sus superiores. Lo que se necesita para una mayor armonía y sustentabilidad es un cambio clave hacia un modelo mental de “poder con” y “poder a través de”, un modelo mental ganar-ganar, en donde realmente ponemos en práctica la “colaboración” para mejorar todos los aspectos de la empresa y la vida. Este cambio de intención necesitará hacer un nuevo balance entre la valoración del intelecto y el conocimiento, y la sabiduría del corazón.

 

“La cultura de su empresa es el latido de su corazón. Sin un corazón sano, la empresa tarde o temprano fracasará”.

— Capitalismo Consciente

 

Así como nos hacemos un control médico anual,  es fundamental crear prácticas para controlar la salud del corazón y la cultura de su empresa. Estas son algunas ideas:

  1. La Experiencia del Viaje Cultural. Esta experiencia interactiva ayuda a los líderes y agentes de cambio a comprender la complejidad de la cultura, el liderazgo y su relación con el desempeño en un entorno acelerado. Analizará las fuerzas fundacionales, la cultura actual que está operando y las palancas del cambio.
  2. Evaluar y medir el estado actual del clima y de la cultura de su empresa usando herramientas cualitativas y cuantitativas.
  3. Priorizar conversaciones sobre la cultura en el lugar de trabajo como parte de la agenda del equipo ejecutivo, tal como lo harían con otras métricas del negocio.

Se necesita coraje para analizar su propio corazón también; esto debe ser una práctica constante para poder aspirar a algo mucho más grande, no simplemente para usted y su empresa, sino para la humanidad.