Categoría: Cultura

En un entorno empresarial que evoluciona rápidamente, marcado los cambios constantes y desafíos en el crecimiento, la cultura corporativa emerge como un pilar crucial para la supervivencia y prosperidad de las organizaciones. Este fenómeno global no solo afecta a las grandes corporaciones sino también a start-ups y empresas medianas. Este artículo explora la naturaleza de la cultura corporativa, su impacto económico y su influencia en el rendimiento empresarial, ofreciendo una perspectiva integral sobre su rol en la era moderna.

La cultura corporativa trasciende un conjunto de valores escritos; representa el alma de la empresa. Es el tejido complejo de creencias, comportamientos, símbolos y sistemas que dictan cómo los empleados interactúan y toman decisiones. Es fundamental para navegar en un mundo empresarial disruptivo, donde solo el 23% de los ejecutivos reconocen que pueden gestionar efectivamente los cambios culturales para alinearla al negocio. Los símbolos en forma de rituales y mitos, los comportamientos observables y los sistemas subyacentes definen el carácter único de cada organización. Este componente intangible, pero poderoso, es el que impulsa a las empresas a superar obstáculos y alcanzar sus objetivos estratégicos.

Para ilustrar el impacto económico de la cultura corporativa con datos concretos, podemos considerar, según una encuesta de Korn Ferry Institute, que entre el 30% y el 50% del valor de mercado de una organización puede atribuirse directamente a su cultura. Esto nos muestra que la cultura no solo es un diferenciador estratégico clave sino también un activo económico considerable y contundente.

Además, un estudio reciente ha revelado el poder que tiene un solo atributo cultural, como el reconocimiento, en el desempeño económico de una empresa. Si se duplicara el número de empleados que perciben el reconocimiento como un atributo esencial de su entorno laboral, se observaría una mejora del 9% en productividad, una disminución del 22% en incidentes de seguridad, y una reducción del 22% en ausentismo. Esto se traduce en $92 millones de dólares en ganancias por productividad y millones más en ahorros debido a la disminución de incidentes y ausencias no programadas. Otros estudios también enfatizan que las empresas que priorizan la cultura y la inversión en sus empleados pueden crecer en ventas y márgenes hasta dos veces más que las que no lo hacen.

La influencia económica de una cultura corporativa sólida es innegable. Otro estudio exhaustivo ha demostrado que las empresas con culturas fuertes y alineadas con su estrategia tienen un rendimiento financiero notablemente mejor. Un análisis longitudinal de 25 empresas a lo largo de 11 años reveló que las organizaciones con culturas adaptativas y alineadas experimentaron un aumento del 682% en sus ingresos, en comparación con un 166% en empresas sin dicha alineación. Además, en el ámbito de fusiones y adquisiciones, una cultura alineada es un factor crítico para el éxito, con ejecutivos dispuestos a abandonar acuerdos si la cultura no es compatible o reducir el valor de la compra hasta en un 30%.

Estos datos subrayan el poder de la cultura como un motor de crecimiento y sostenibilidad. Asimismo, una cultura fuerte impacta positivamente en la retención y satisfacción de los empleados, la lealtad del cliente y la capacidad innovadora de la empresa, creando un ecosistema donde todos los aspectos del negocio se nutren y fortalecen mutuamente.

Una cultura corporativa bien definida y ejecutada se convierte en un diferenciador estratégico clave. En el actual escenario competitivo, donde la velocidad de cambio es vertiginosa, una cultura que respalde y abrace este cambio es vital. Este es un aspecto clave que las empresas no deben pasar por alto si buscan no solo sobrevivir sino también prosperar en el panorama empresarial moderno. La gestión efectiva de la cultura puede y debe ser una iniciativa estratégica para generar más valor económico y asegurar un futuro próspero. Las empresas que priorizan una cultura de innovación y adaptabilidad tienden a superar a sus competidores en términos de agilidad y capacidad para responder a los cambios del mercado. Además, la cultura afecta directamente la eficiencia operativa, la toma de decisiones y la implementación de estrategias. Una cultura que respalde y abrace el cambio es vital. La cultura se convierte así en el eje central para la ejecución de estrategias, el desarrollo de nuevos productos y la expansión en nuevos mercados.

Es más que un componente estratégico; es el corazón que impulsa el éxito en un mundo competitivo y disruptivo. Con la importancia económica claramente establecida y los impactos tangibles en el rendimiento empresarial, se hace evidente que las acciones deliberadas para fomentar una cultura sólida son esenciales.

Las preguntas que quedan son: ¿está su organización preparada para transformar su cultura y encaminarse hacia un futuro próspero? Y adicional a esto, vale la pena cuestionarnos cuanto valor económico estamos dejando en la mesa, por no fortalecer la cultura para tener inmejorables resultados. En resumen: El mejor negocio donde podemos invertir es nuestra cultura corporativa de manera consciente.

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Michelle no come brócoli. Dice que “es feo”. Marcelo se niega a consultar un tema con Gustavo. Dice que “es un idiota”. La diferencia entre Michelle, mi hija de cinco años, y Marcelo, mi cliente de 45, no parece tan grande. Pero en el caso de Marcelo, gerente de marketing para América latina de una conocida multinacional, las consecuencias son mucho más graves. Gustavo es el ejecutivo a cargo de la línea de productos más importante en la región de esa misma compañía. Si Marcelo actúa unilateralmente, hará un desastre. No sólo creará problemas operativos; también pondrá en riesgo las relaciones entre su función y la división de Gustavo.

Tanto Michelle como Marcelo sufren del mismo mal: arrogancia ontológica; es decir, la creencia de que nuestra experiencia define la realidad. “Lo que a mí me parece — piensa el arrogante ontológico— es así.” En consecuencia, “si a alguien no le parece lo mismo que a mí, está equivocado”. Marcelo llama a Gustavo “idiota” porque no piensa igual que él. Como todos los infectados por el “virus” de la arrogancia ontológica, Marcelo se considera dueño de la realidad. Cree que sus opiniones son “la” verdad, en vez de “su” verdad.

Jean Piaget, el famoso psicólogo del desarrollo cognitivo, realizaba un fascinante experimento con niños. Le daba a un chico un cubo pintado mitad de rojo y mitad de verde para que se familiarizara con él. Luego se sentaba frente a él y, sosteniendo el cubo en sus manos, le preguntaba: “¿Qué color ves?”. “Verde”, respondía el niño correctamente. La siguiente pregunta era: “¿Qué color crees que veo yo?”. Los chicos de cuatro o cinco años respondían sin dudar: “Verde”. Pero Piaget descubrió que, entre los seis y los ocho años, desarrollaban la capacidad cognitiva de adoptar una perspectiva distinta.

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Por lo que he visto, más que personas que tienen 45 años, muchos ejecutivos tienen 40 años de experiencia en tener cinco años. “El cliente es un abusador”, “Los de informática son inaguantables”, son algunas de las frases que reflejan la arrogancia ontológica en las organizaciones. Estas frases y, en especial, la ideología que encierran, impiden el diálogo productivo. La arrogancia genera conflictos e incomunicación que lastiman laefectividad de la tarea y las relaciones de trabajo.

Ya que es imposible operar sin opiniones, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo opinar sin convertirse en un arrogante? La clave es adoptar una postura de humildad; aceptar que mi perspectiva de las cosas no es la única posible. Que mis opiniones reflejan mi reacción frente a los hechos y no los hechos en sí mismos. Esta reacción está condicionada por mi información, mis intereses y necesidades. Si otras personas tienen información, necesidades o intereses distintos, aun frente a los mismos hechos, sus opiniones serán distintas.

El lenguaje de la humildad ontológica se basa en la apropiación de mis opiniones y en la consideración de las opiniones de los demás. Para establecer un diálogo de aceptación y respeto mutuo no sólo debo aprender a expresar mi opinión, sino también el razonamiento que la funda y sus consecuencias. Igualmente, es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro y las recomendaciones que se derivan de ella. Estas son competencias fundamentales que la mayoría de los profesionales nunca adquiere.

… es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro…

La madurez del ser humano se refleja en su capacidad de integrar distintas perspectivas. Para ello hay que superar el apego a la perspectiva propia y aceptar las perspectivas ajenas. El diálogo es más rico y productivo cuando se consideran todas las opiniones; es decir, cuando ninguna sepresenta como la única verdad.

El problema es que cuanto más permiso tiene la gente para hablar francamente, más diversidad de opiniones surge, y más aparecen los conflictos. Es fundamental, por ello, aprender a lidiar con estos conflictos, productiva y respetuosamente. Justamente, el tema del próximo artículo.

Tuve la suerte de vislumbrar la pandemia con algunas semanas de antelación y poder actuar en base a los indicios, la intuición y la experiencia para afrontar un reto que ni siquiera imaginábamos cómo sería finalmente.

Los indicios fueron la cancelación de un proyecto en Alemania y la bronca alrededor del Mobile World Congress de Barcelona. La intuición, que nos enfrentábamos a algo desconocido y demoledor. La experiencia fue la de mi colega Thierry de Beyssac advirtiéndome que ante las crisis de verdad, el “worst case” tenía que ser “realmente” un escenario de pesadilla.

Hoy, dos años después, sé que sobrevivir habría sido imposible sin la confianza de los socios y el apoyo y capacidad de sacrificio de todos cuantos formábamos Axialent en marzo de 2020. Prácticamente toda nuestra operación era presencial en nuestros clientes e implicaba desplazamientos por Europa y América que fueron cortados de cuajo para evitar la expansión del Covid-19.

Ese era el escenario.

Lo primero que percibí fue miedo, miedo en nuestra gente, miedo en nuestros clientes, miedo en nuestras familias. Y entendí que lo primero que teníamos que hacer era superar el miedo.

Me marqué tres prioridades para transformar el miedo en esperanza.

La primera, garantizar la supervivencia de la compañía. Lo hicimos renegociando la estructura financiera, ampliando la base de capital y aplicando una durísima gestión de costes que incluyó recortes salariales de hasta el 50% en los sueldos más altos y eliminando todo gasto no imprescindible.

La segunda, hablar con la gente, honrar nuestros valores y proponer un pacto para socializar el sacrificio de manera que nadie quedara atrás en unas circunstancias en las que la incertidumbre y la vulnerabilidad eran totales. El tsunami nos había alcanzado en medio de la travesía y todos los que estábamos en el barco de Axialent merecíamos llegar a puerto juntos, sanos y salvos. Así lo acordamos, así lo hicimos. Es de lo que más orgulloso me siento como CEO.

La tercera, con el barco a flote y la tripulación capeando la tormenta, era hablar con nuestros clientes y ofrecerles ayuda y soporte. Ellos estaban tan asustados y perplejos como nosotros. Fue lo mejor que pudimos hacer, nos ayudamos mutuamente, diseñamos juntos nuevos servicios que les ayudaron a ellos en un escenario tan complejo y a nosotros a ser capaces de reinventarnos más allá de lo que hubiéramos soñado sin la presión del coronavirus.

La implementación de estas tres prioridades nos trajo un regalo inesperado que fue acelerar la innovación. Casi sin darnos cuenta empezamos a hacer en remoto lo que hacíamos en presencial. La necesidad nos ayudó a hacer posible lo que antes veíamos imposible y para lo cual habíamos traído un equipo a la compañía cuya presencia en aquel momento resultó providencial. Gracias a ello nos vimos dando respuestas nuevas a los problemas nuevos que la pandemia puso sobre la mesa. Al mismo tiempo nada de esto fue fácil. Y aunque hoy veo estos dos años como una experiencia vital y de aprendizaje invaluable, la verdad es que todos sufrimos mucho y aún seguimos sufriendo consecuencias del Covid-19.

En algún momento usamos las herramientas que utilizamos con nuestros clientes para ver cómo estábamos trabajando en medio del caos y el resultado me abrumó. Me tocó oír cosas que no me gustaron y me ayudó a ver cosas que no veía, todo ello nos sirvió para corregir el rumbo y me enseñó cómo la humildad para admitir errores es el mejor generador de la confianza que se necesita para actuar y liderar en la incertidumbre.

Cuando me preguntan cuáles fueron mis claves como CEO para que Axialent sobreviviera, contesto que escuchar mucho y tomar decisiones rápidas al servicio de la gente. Decisiones para dar poder, eliminar trabas y proteger con un paraguas blindado a quienes estaban en primera línea ayudando a nuestros clientes, conteniendo el presupuesto o reinventando nuestros servicios.

Y debajo del paraguas gestionar el relato. Sin faltar esencialmente a la verdad y recordando que “un equipo es un estado de ánimo” como dice mi amigo Jorge Valdano, consideré que algunas malas noticias o explicar en detalle el tamaño de ciertos obstáculos solo serviría para incrementar la angustia y el desánimo de quienes estaban dando el plus en medio del mayor desafío que la mayoría de nosotros habíamos enfrentado en nuestras vidas. Creo sinceramente que esta transparencia selectiva y a veces con un sesgo optimista nos ayudó a mantener el rumbo y llegar a puerto.

La pandemia nos mostró brutalmente la diferencia entre lo que podemos controlar y lo que no. Saber hacer esa distinción y enfocar la energía en aquello que está bajo nuestro nuestro control lo llamamos en Axialent “responsabilidad incondicional” que, sumado a cuidar de la gente, son las claves para salir de una crisis como la que vivimos con más consciencia y sabiduría. Importante saberlo ahora que también sabemos que no fue la última movida que nos tocará vivir.