El desafío
Nuestro cliente es un banco que se ubica ente los 5 más importantes de Europa y entre los 10 bancos líderes en Sudamérica, presente en 11 países y que emplea a más de 130.000 personas.
El cliente tenía una visión estratégica clara, pero advirtió que necesitaba acelerar la ejecución de su estrategia digital (sus canales digitales crecían a un ritmo 2 a 3 veces más lento respecto de sus competidores).
Adoptaron la metodología Agile para lograr su aspiración de contar con equipos autónomos, empoderados y comprometidos que pudieran ofrecer valor a los clientes con la mayor rapidez posible. Esto requirió que sus líderes eliminaran todo rastro de la cultura bancaria tradicionalmente jerárquica, de silos y con aversión al riesgo, y renunciaran a la micro gestión en favor de un estilo de liderazgo compartido y de servicio. Con el alcance transversal de esta transformación Agile, el banco está sentando precedente en la industria, lo que implica que no cuentan con un parámetro de referencia.
La necesidad de escalar el programa de cambio a nivel global en las diferentes sedes corporativas agregó un nivel de complejidad extra a este desafío.
El enfoque
La compañía emprendió un viaje de transformación cultural global para brindar el entorno adecuado a los equipos Agile con el fin de que puedan desarrollarse, empezando por ‘hacer Agile’ en la base de la organización. Pronto se hizo evidente que aplicar formas de trabajo Agile no era suficiente.
Nosotros postulamos que para que las compañías puedan tener éxito en la implementación de la filosofía Agile, los líderes deben realizar primero un cambio fundamental en sus modelos mentales (de Defensivo a Constructivo, o de Reactivo a Creativo).
En colaboración con nuestro cliente, desarrollamos un enfoque regido por los siguientes principios clave:
- Respaldo y participación activa de la alta dirección; ellos emprenden su propio itinerario, al igual que los demás
- El punto de partida de todas las discusiones siempre son los desafíos de negocio
- Hacer que los participantes experimenten con el cambio de conducta a lo largo del programa, solicitar y reflexionar sobre su feedback y hallar un mecanismo para hacerse mutuamente responsables por el cambio
- El programa consta de una serie de experiencias de aprendizaje, más que eventos de capacitación aislados
- Diseño flexible: llevar a cabo revisiones tras cada experiencia, integrando el feedback de manera iterativa e incremental
- Menos formación y más facilitación y coaching grupal
La base del enfoque fue trabajar con equipos naturales durante varias semanas, con coaches asignados a cada grupo para todas las interacciones grupales e individuales. Hasta el momento, hemos facilitado más de 50 talleres con equipos naturales y completado alrededor de 400 sesiones individuales de coaching.
El itinerario consta de tres pilares fundamentales: el primero ayuda a los participantes a transitar desde el conocimiento sobre la filosofía Agile hasta la comprensión del cambio de modelos mentales requerido para poder liderar exitosamente en este nuevo entorno (Inmersión en el Liderazgo Agile); el segundo les permite poner en práctica el cambio de comportamiento en el que necesitan enfocarse como resultado de su propia reflexión y del feedback recibido de sus pares y miembros del equipo (Transformación al Liderazgo Agile); y el tercero especifica qué es a lo que van a comprometerse a ser y hacer como equipo de liderazgo, sobre la base de un plan de acción colectivo que diseñan y cuya responsabilidad asumen (Liderazgo Agile – la ‘Nueva Normalidad’).
El impacto
Los participantes hicieron una pausa para reflexionar, compartir y mantener conversaciones desafiantes; haber hecho esto en profundidad en los niveles más altos de la organización tuvo un claro impacto en la dinámica del equipo de liderazgo, la cuál es un factor clave de éxito de ‘hacer Agile’. Algunos reconocieron un valor inmediato al cambiar algunas disfunciones en su equipo de liderazgo antes de que finalizara el programa, por ejemplo, en su capacidad de escuchar o de empoderar verdaderamente.
El pedido, la entrega, la recepción y la integración del feedback constituyeron la columna vertebral del programa y ayudaron a los participantes a poner en práctica esta conducta, tan esencial para los equipos Agile.
El programa hizo emerger las preocupaciones subyacentes de muchos líderes, y algunas creencias profundamente arraigadas, lo que permitió abordarlas con acciones concretas a las que los líderes decidieron comprometerse y de las que luego rindieron cuentas.
Muchos líderes se dieron cuenta de que había opiniones polarizadas entre “pro-Agile” y “anti-Agile” como si tuvieran que resolver un problema con una única solución que tenía que ser “Agile o no Agile”. Los participantes se dieron cuenta con la práctica cómo podían operar desde un modelo mental de descubrimiento, colaboración y abundancia con el fin de abordar esta falsa polaridad (de hacer Agile a ser Agile).
