El Desafío
Experimentar un crecimiento exponencial y evolucionar de una startup a una corporación multinacional líder en la industria en un corto período de tiempo es, sin duda, motivo de celebración. Sin embargo, también presenta retos considerables. Nuestro cliente experimentó cambios significativos en términos de número de empleados, estructura departamental y demanda de clientes. En consecuencia, era el momento de hacer una pausa y reevaluar el núcleo del negocio.
Un desafío clave era la necesidad de mejorar la comunicación dentro de la organización, fomentar la colaboración, cultivar la confianza y, en última instancia, formar equipos de liderazgo de alto rendimiento capaces de ofrecer resultados extraordinarios. Se complicaba aún más por la falta de conciencia sobre el poder de la cultura. El equipo de liderazgo estaba sobrecargado con numerosas iniciativas estratégicas, a menudo pasando por alto el hecho de que la cultura podía habilitar o impedir su ejecución. También había una falta de alineación sobre el arquetipo cultural que proporcionaría las prioridades estratégicas deseadas.
Nuestro Enfoque
Seguimos un enfoque de arriba hacia abajo. Inicialmente trabajamos con el equipo de liderazgo, con el objetivo de crear abanderados de cultura cuyas acciones pudieran servir de modelo para el resto de los empleados.
Una vez que las prioridades estratégicas fueron definidas, el equipo de liderazgo se alineó en torno a su arquetipo cultural elegido, la mejor herramienta para ejecutar efectivamente la estrategia empresarial. Expandimos la conciencia cultural a través de masterclases participativas con el equipo de liderazgo y sus respectivos equipos, así como con los líderes contratados durante la pandemia en un programa personalizado de incorporación y mejora de habilidades.
Trabajamos con los equipos de liderazgo de las unidades de negocio que representaban aproximadamente el 90% del negocio, transformándolos en ejemplos vivientes de la cultura deseada y en equipos cohesivos de alto rendimiento. Establecimos una línea base a través de una encuesta interna y una autoevaluación del equipo basada en el modelo «Cinco comportamientos» de Patrick Lencioni, y diseñamos un plan de ruta para uno o dos sprints de 90 o 100 días.
Estos sprints se centraron en construir confianza, gestionar conflictos, hacer compromisos, abrazar la responsabilidad y centrarse en los resultados compartidos. Entre los sprints, hicimos una pausa para aprender, revisamos las evaluaciones para medir el progreso. Adaptamos nuestro plan de ruta en función de estos resultados, proporcionando una pista colectiva donde el grupo recibió coaching de equipo a raíz de sus reuniones de negocios regulares facilitadas por su coach principal, y una pista individual donde cada líder tenía un conjunto de sesiones de coaching con un coach de apoyo para trabajar en sus necesidades particulares de desarrollo al servicio de los objetivos del equipo.
A medida que se ejecutaban los planes de ruta, las estrategias desplegadas variaban dependiendo de las necesidades y bases únicas de los diferentes grupos. Por ejemplo, algunos se centraron en establecer o refinar el propósito, la visión y la misión de su equipo. En contraste, otros trabajaron en la gestión de las falsas polaridades y los compromisos inherentes a su matriz organizacional. Además, un tercer subconjunto pasó tiempo aprendiendo cómo expresar verdades difíciles el uno al otro de una manera que fuera a la vez honesta y respetuosa.
El hilo conductor a través de todos estos enfoques fue la aplicación de los principios, mentalidades y comportamientos básicos de la empresa consciente (Conscious Business). Fomentamos el cambio de una cultura de culpa a una que abrazara la responsabilidad, promoviera el pensamiento sistémico y practicara la indagación y la exposición hábil. Estas acciones fomentaron un ambiente que cultivó el diálogo abierto y un sentido de responsabilidad compartida.
A medida que los equipos de liderazgo (LTs) comenzaron a progresar, ganaron tracción dentro de la organización más amplia. Al ver su evolución, otros equipos, tanto sus pares como sus informes, solicitaron sus propios sprints para trabajar en sus problemas. Para optimizar los recursos y alinearse con la estrategia empresarial general, priorizamos el apoyo para estos equipos adicionales en función de las prioridades estratégicas específicas que cada equipo estaba sirviendo.
Además, a medida que los LTs comenzaron a demostrar los nuevos comportamientos, o al menos mostraron pruebas de que estaban trabajando en sus propias brechas como individuos y como equipos, comenzaron a remodelar la cultura de la organización a un nivel más profundo. El resto de la organización recibió la versión beta de su narrativa cultural evolucionada, brindándoles la oportunidad de entender dónde enfocarse. Esto no era solo un documento para leer; en realidad podían ver a sus líderes predicar con el ejemplo y hacerse responsables de los estándares de comportamiento declarados. Esto se mostró más prominente en la cumbre anual, donde los líderes manifestaron su compromiso con la nueva cultura frente a la comunidad de liderazgo extendida.
El Impacto
Después de trabajar directamente con 7 equipos de liderazgo durante dos años e influir indirectamente en los 350 líderes principales de una fuerza laboral de 16,000 personas, nuestras sesiones de coaching facilitaron logros significativos.
- Proporcionó una estructura y un enfoque metódico para construir equipos de liderazgo de alto rendimiento que «portaban» la cultura deseada.
- Diseñó y guió al equipo con un conjunto de reglas de operación, principios y valores, respaldados por un propósito unificador.
- Fomentó discusiones abiertas sobre diferentes temas y proporcionó soluciones.
- Promovió la idea de «un equipo, una voz».
- Reconoció la importancia de la gestión de conflictos y su potencial para mejorar dramáticamente la dinámica del lugar de trabajo.
- Consolidó el esfuerzo en las prioridades, inclusive a uno de los principales miembros del LT sacrificando su contratación para servir al bien mayor y asegurar recursos suficientes para el proyecto prioritario.
- Mejoraron sus ofertas trabajando como un equipo unificado, proporcionando un servicio/experiencia más integrado a los clientes, fortaleciendo así su estrategia de negocio.
