El mindfulness en el liderazgo se está poniendo de moda.  Durante estos últimos años he estado recibiendo alertas de Google sobre liderazgo consciente y me anima ver que hay un aumento en el interés y el compromiso con las prácticas de mindfulness por parte de las organizaciones. ¿Por qué se le está dando tanta importancia al mindfulness y cómo puede ayudarte a liderar?

Jon-Kabat Zinn, el fundador del programa “Mindfulness-Based Stress Reduction” (programa de reducción de estrés basado en Mindfulness) del Centro Médico de la Universidad de Massachusetts, define al mindfulness como prestar atención de una manera particular; intencionalmente, en el presente, y sin juicio. Yo creo que el interés en el mindfulness está creciendo como consecuencia de los beneficios físicos y psicológicos a largo plazo que experimentan aquellos que lo practican en forma regular. Existen más de 10.000 artículos de investigación disponibles sobre el tema y lo que alguna vez fue visto por muchos como “místico” o “lejano” ahora se está popularizando. Entre las empresas que han implementado programas de mindfulness se encuentran General Mills, Google, Apple, Astra Zeneca, Aetna y otras compañías.

La Dra. Patricia Collard, autora del libro El pequeño libro del Mindfulness, describe de la siguiente forma los beneficios derivados de la práctica del mindfulness:

  • Mayor experiencia de calma y relajación
  • Niveles más altos de energía y entusiasmo para vivir
  • Mayor confianza en uno mismo y auto-aceptación
  • Menor peligro de sufrir estrés, depresión, ansiedad, dolor crónico, adicción o baja eficiencia inmunológica
  • Mayor auto-compasión y compasión por los demás en nuestro planeta.

Debido a las demandas de la vida moderna y a las presiones del alto rendimiento, muchas personas se encuentran en un estado frecuente de abrumación y a menudo experimentan altos niveles de ansiedad. Cuando este estado se incrementa a lo largo del tiempo, el mismo puede causar un impacto negativo en las relaciones, un deterioro del bienestar físico y mental y una disminución de la capacidad de enfocarse en un tema y tomar decisiones.

Mi viaje hacia el mindfulness comenzó hace siete años con la práctica de yoga. Después de la caída bursátil de Estados Unidos en el 2008, mi esposo y yo decidimos transformar nuestras vidas. En pocas palabras, esto implicó que ambos iniciemos nuestro propio negocio mientras criábamos a dos niños pequeños. Además nos comprometimos a vivir nuestras vidas con un propósito y de forma aventurera. Fue también un compromiso de vivir una vida que percibía que iba a tener mayor incertidumbre y riesgo financiero.

Mis principales intenciones durante esta transición eran experimentar la paz interior, crear un matrimonio y una familia sostenibles y dejar una huella significativa en el mundo.  También quería experimentar gratitud y alegría y menos sentimientos de lucha. Quería preocuparme menos y confiar más.  Las tres prácticas del mindfulness que me han servido son escribir en un diario para aumentar la gratitud, la meditación guiada para aprender a estar en calma y la introspección para conocer mi estado interno antes de responder.

La práctica del mindfulness puede dar soporte a una gran variedad de situaciones, incluida la conducción de una organización o unidad de negocios de forma más eficiente. Una empresa consciente fomenta el uso del mindfulness en todos sus grupos de interés. Esto significa que todos los empleados se ven alentados a contemplarse a sí mismos y a contemplar aquello que les da sentido, felicidad y plenitud. Además, las empresas necesitan comprender las necesidades de sus clientes a fin de ofrecerles productos y servicios que sostengan su crecimiento y bienestar.

Un modo simple de comenzar a experimentar de qué modo puede ayudarte el mindfulness a liderar es hacer una pausa cuando estás frente a un desafío y poner en práctica el siguiente ejercicio:

  • Regresa al presente.
  • Deja de lado cualquier inquietud o preocupación durante los próximos minutos.
  • Permítete cerrar tus ojos o simplemente relaja tu mirada.
  • Respira, siente como tu pecho inspira y expira.
  • Siente tus pies, la silla donde estás sentado y el soporte que tienes debajo y a tu alrededor.
  • Nota las partes de tu cuerpo que se encuentran particularmente tensas y deja que se relajen.
  • Si percibes que tu mente comienza a irse, vuelve a tu respiración.
  • Cuando estés listo, respira profundo y regresa.

Observa lo que pasó. ¿Cómo cambió tu estado interior? Desde este estado, ¿qué alternativas aparecen?

Las organizaciones cambian cuando las personas que trabajan en ella se transforman. Las prácticas del mindfulness pueden apoyar tu transformación personal y aumentar tu capacidad de liderarte a ti mismo, liderar a los demás y liderar tu empresa de forma más eficaz en tiempos de incertidumbre y cambio.

¿Cuán cómodo te sientes con las emociones de tus compañeros de trabajo? ¿Cuán cómodo te sientes con tus propias emociones?

Las emociones nos hacen humanos. Tienen un gran impacto en el éxito, la colaboración y el compromiso de nuestros equipos. Esta investigación demuestra claramente que todos estamos significativamente afectados por nuestras emociones en el lugar de trabajo. También demuestra que la influencia negativa de la frustración tiene un mayor efecto en el rendimiento que aquel que tiene la influencia positiva del optimismo.

Las emociones ejercen una gran influencia en la toma de decisiones, la creatividad y las relaciones interpersonales. Y aun así, muchos líderes se sienten incómodos con el tema de las emociones o desconocen su influencia e impacto en el liderazgo, la cultura de la organización y el rendimiento.

Los líderes conscientes y valientes conocen el poder que tienen las emociones. Las toman y hacen que trabajen en su favor.

Para ser más clara. Incorporar las emociones en tu liderazgo NO es lo mismo que ser emocional. Ser “emocional” describe a una persona que es “sensible” o reacciona a las circunstancias de manera intensa: alguien que se toma personalmente las cosas que no son personales. Ser capaz de procesar las emociones y utilizar la poderosa información que contienen es una forma de mejorar tu capacidad de ver el mundo, actuar y alcanzar los resultados que buscas. Si ignoras tus propias emociones y las emociones de los demás y el poder que ellas tienen, entonces te estás preparando para sorpresas desagradables.

La filosofía de la Empresa Consciente considera la competencia emocional como una meta mentalidad que subyace todas las demás mentalidades. Las emociones tienen una profunda influencia en la forma en que percibimos el mundo y en nuestra capacidad, en un momento dado, de elegir ser responsables sobre ser una vícitima o ser curiosos sobre la necesidad de tener certeza. La clave es involucrarse en forma consciente con las emociones y aprovechar el poder y la energía que ellas tienen. Esto significa comprometerse con el poder de todas las emociones, las conocidas como positivas o negativas,  ya sea felicidad, emoción, gratitud, orgullo, tristeza, miedo, enojo o culpa.

Hace más de 20 años, Daniel Goleman ya declaró la inteligencia emocional (IE) como una competencia clave de los líderes: “Después de analizar 181 modelos de competencia de 121 organizaciones, descubrí que el 67 por ciento de las habilidades clave se relacionaban con la IE. En comparación con el CI (coeficiente intelectual), la IE tenía el doble de importancia”.

Las emociones surgen de las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que observamos y experimentamos. Luego estas historias influyen consciente o inconscientemente en nuestras acciones. Cuanto más conscientes seamos de nuestra capacidad de influir en nuestra interpretación de una situación determinada (es decir, la historia que nos contamos a nosotros mismos), más podremos dirigir nuestras acciones.

¿Has observado que en situaciones cargadas de emoción generalmente olvidamos nuestras buenas intenciones? Sabemos cómo nos gustaría comportarnos y mostrarnos, pero nos sentimos tan irritados en el momento que no nos importa la razón o descubrimos que no podemos elegir una respuesta empoderadora. En cambio, reaccionamos.

Puedes leer cientos de libros o asistir a seminarios, pero el dominio emocional no radica en la comprensión intelectual de cómo liderar o mantener conversaciones difíciles. Consiste en ser conscientes y ecuánimes en el momento y elegir una respuesta útil.

Las personas trabajan de manera diferente con las emociones, y podemos reconocer tres respuestas diferentes frente a las emociones: explosión, represión o expansión de consciencia, y manejo de la emoción. Estoy segura que todos hemos experimentado el daño que se produce cuando nosotros u otra persona “explotamos” debido a una fuerte emoción negativa. La persona que muestra la fuerte emoción puede sentir un alivio en el momento, pero las consecuencias para las relaciones y los resultados que se intentan lograr, son sobre todo negativos. Y después de un corto tiempo, ya no se siente tan bien tampoco.

Por otro lado, cuanto más intentamos suprimir o controlar nuestras emociones, más control tienen sobre nuestros pensamientos y conductas, lo cual nos dificulta operar desde un alto nivel de conciencia y liderazgo. El secreto no es controlar nuestras emociones sino equilibrar, gestionar y alinear nuestras emociones con quiénes somos y cómo queremos liderar. Es clave usar productivamente la energía de las emociones a nuestro favor y tomar conciencia del mensaje que nos envían de modo tal de poder actuar en forma productiva.

Permíteme compartir un marco de cinco pasos acerca de cómo aumentar tu dominio emocional y aprovechar las emociones de una manera consciente:

  1. Tomar conciencia de la emoción. Siéntela y etiquétala. ¿Siento enojo o tristeza? ¿Felicidad o emoción?
  2. Aceptar incondicionalmente tus emociones y las de los demás. No discutas con lo que es. Acepta sin juzgar y crea un lugar para la emoción.
  3. Regular las emociones propias y responder de manera efectiva a las emociones de los demás. Expande tu consciencia. Aprende a responder y no reaccionar. Practicar la ecuanimidad y ser capaz de usar el poder que tienen las emociones resulta clave para el dominio emocional.
  4. Investigar y analizar la historia subyacente a la emoción. Sé curioso. Cada emoción transmite un mensaje.
  5. Expresar constructivamente la emoción. Replantea y cuéntate una historia diferente y empoderante. Defiende productivamente tu propia emoción. Explora de manera productiva las emociones de los demás.

Intenta poner en práctica esto la próxima vez que experimentes una fuerte emoción. Haz una pausa por un momento, respira profundo, concéntrate y dedica unos minutos a aprovechar su poder. Luego dirige conscientemente este poder para respaldar a las personas que te rodean y a la tarea en cuestión. No me sorprendería que tú también te sientas mejor.

“Ella gestiona con muchísimo detalle”; “Él delega demasiado”; “Ella no permite que le demos nuestra opinión”; “Sus pedidos son indescifrables”; “Ella exige mucho en muy poco tiempo”. La lista podría seguir indefinidamente. Jefes difíciles… parecen estar determinados a hacernos la vida imposible.

Sí, existen jefes desafiantes. Pero también existe nuestra capacidad de hacer frente a cualquier situación dada. Consideremos los siguientes escenarios. Para cada situación, tómate un momento para pensar honestamente como responderías. ¿Cuál es la reacción inmediata que tienes en esos pocos segundos luego de que se te presenta la situación?

  • Cuando hay un error o se te pregunta sobre un fracaso:

a) Identificas al responsable que te llevó a esta situación. Por ejemplo, “El informe no está listo porque el equipo de finanzas no publicó la información en el sistema interno”.

b) Reconoces tu aporte al problema. Por ejemplo, “Olvidé pedir explícitamente la información que necesitaba del equipo de finanzas para asegurarme de recibirla a tiempo para entregar el informe”.

  • Cuando tu gerente delega una tarea y tienes dudas sobre algunas cosas:

a) Te vas de la conversación pensando que el pedido es ambiguo y que harás lo mejor con la información que recibiste.

b) Pides una aclaración.

  • Cuando se requiere tu opinión en la mitad de una acalorada reunión de equipo:

a) Das una opinión amable, con la intención de evitar crear mayores problemas.

b) Expresas lo que piensas de manera honesta y al mismo tiempo eres respetuoso frente a los demás.

  • Si no estás de acuerdo con tu gerente:

a) Compartes tu punto de vista con tus colegas pero no con tu gerente. Él realmente no escucha, por lo tanto, ¿de qué sirve?

b) Expresas tu desacuerdo a tu gerente, detallando los hechos que respaldan tu opinión y reconociendo que tu perspectiva es una de muchas posibilidades, no “la” verdad.

Las opciones pueden ser un poco extremas, pero capturan dos arquetipos: la víctima y el protagonista. En las respuestas “a”, el enfoque está puesto en lo que los demás hicieron en forma incorrecta o deberían haber hecho de otro modo. Tú sufres las consecuencias de las circunstancias externas (por ejemplo, el equipo de finanzas no hizo su trabajo; tu jefe hace pedidos poco claros). En las respuestas “b”, el enfoque está puesto en la forma en que contribuiste de algún modo a la situación y lo que tú puedes hacer. Tú respondes a las circunstancias externas (por ejemplo, pides aclaraciones, expresas la verdad).

Actuar como una víctima podría ser una reacción automática más que una elección consciente. Te protege contra la culpa y los sentimientos de fracaso. Sentirse inocente y mirar desde afuera brinda seguridad. Pero a su vez desempodera. Quedas atrapado en la presunción de que no puedes hacer nada al respecto.

No eres tú; soy yo

El primer paso es reconocer que no todo es responsabilidad de tu gerente. Si crees que sus acciones son incorrectas y no hay nada que puedas hacer al respecto, quedas atrapado en el modelo mental de la víctima.

El cambio más importante del papel de víctima al papel de protagonista es pasar de una mentalidad “no es mi responsabilidad” a “qué es lo que yo puedo hacer”. Una poderosa forma de hacer esto es prestar atención al lenguaje que empleas.

Como vimos en los ejemplos del principio, la víctima habla en tercera persona y se enfoca en factores que están fuera de su control: “El equipo de finanzas no publicó la información”; “Era muy poco tiempo”; “El pedido no era claro”; “La gerencia no respalda la idea”.

En cambio, el lenguaje del protagonista empieza con “Yo” e incluye acciones específicas que podrías haber realizado o que puedes realizar ahora. “Yo no le pedí la información al equipo de finanzas”; “Yo sobrestime el tiempo que me tomaría completar el informe”; “Yo no entendí el pedido”; “Yo no pude convencer a la gerencia para que respaldara la idea”.

Otra diferencia notoria es que la víctima utiliza la palabra “debería”, que indica obligación o juicio de valor, mientras que el protagonista utiliza la palabra “podría”, que indica posibilidad y aprendizaje.

No estoy promoviendo que te conviertas en un fanático del idioma y que prestes atención a cada palabra específica, sino que veas el lenguaje como una expresión del marco que sustenta tu mentalidad y empieces a prestar atención a tus respuestas automáticas. ¿Te enfocas en la causalidad externa o en la responsabilidad personal? ¿Te enfocas en lo que los demás deberían hacer o en lo que tú podrías hacer?

No puedes cambiar el comportamiento de los demás. Pero puedes ejercer influencia a través de tus pensamientos y conductas. La próxima vez que te enfrentes a un pedido ambiguo, en lugar de pensar “él debería actuar mejor cuando delega”, considera hacer preguntas aclaratorias sobre los estándares de calidad, recursos disponibles y plazos de entrega. Estás ayudando a tu jefe a ser un mejor jefe. Y acabas la conversación empoderado para realizar la tarea efectivamente.

Nota al pie para el líder

Así como invitamos al lector a responsabilizarse de la forma en que responde frente a un “jefe difícil”, como líder también puedes responsabilizarte en caso de que uno de los miembros de tu equipo no esté motivado. ¿Qué podrías aportar para que esta persona se comprometa con el proyecto, departamento o compañía? ¿Qué ejemplo das a través de tus acciones? ¿Cuánto te enfocas en lo que los demás deberían haber hecho frente a lo que tú puedes hacer? ¿Tienes conversaciones honestas y respetuosas respecto del desempeño? ¿Delegas las tareas en forma clara?

La creación de una relación efectiva y significativa se practica en ambos sentidos. Cuando no estamos contentos con la función o la conducta de otra persona, gastamos una gran cantidad de energía en quejarnos, descargarnos y negar. Pasar de la causalidad externa a la responsabilidad personal, de la culpa a asumir la responsabilidad personal, abre el espacio para identificar qué es lo que puede aprenderse, qué es lo que puede hacerse y cómo hacer que esto sea posible.

En caso de que te las hayas perdido, aquí están las primeras cinco preguntas.

 

Estimado CEO,

6) Ya no nos referiremos a esto como “las cosas soft”. La devaluación de la dimensión humana en comparación con la dimensión técnica de las empresas no nos ayuda a adaptarnos más rápido. Aprenderemos a medir y comprender los beneficios empresariales directos de nuestros esfuerzos de transformación en las tres dimensiones del éxito: i) la tarea, ii) el equipo, iii) el yo. Excederemos las tres dimensiones.

Independientemente de la ayuda externa que obtenemos, no podemos «tercerizar» este trabajo. Tenemos que hacerlo nosotros mismos. Tenemos que convertirnos en ejemplos de transformación, y eso requerirá la integración de las dimensiones humanas y técnicas de los negocios. Trabajaremos en el diseño y la captura tangible del ROI desde el principio. Los expertos que estoy trayendo nos enseñarán cómo hacer eso de una manera práctica. Al mismo tiempo, también podemos ilustrar el valor tangible al comparar la cultura / inversión de liderazgo con el costo de NO cambiar (por ejemplo, rotación de empleados, incapacidad para atraer empleados destacados, mejoras enfocadas en el cliente estancado, innovación estancada, tiempos de implementación más lentos, falta de agilidad).

 

7) Esperar una transición significativa durante el año 2 y el año 3. Las compañías como la nuestra que cambian de cultura con éxito no suelen decir: “lo conseguimos” durante el año 1. Este no es un proyecto de RR.HH.; esto es un prototipo de negocios que nos dará la oportunidad de “aprender haciendo realmente”.

Los expertos que traigo nos llevarán a través de una serie de sprints de 90 días que nos ayudarán a «aprender haciendo». Estos prototipos nos ayudarán a aprender qué es lo que nos ayuda a obtener mejores resultados en el contexto de trabajar en el negocio, no en teoría. Han visto y vivido todo tipo de escenarios que enfrentan otros ejecutivos pares en situaciones como la nuestra. Me escucharon admitir y hacer las mismas preguntas de manual mientras me daban las respuestas objetivas, externas, que te despiertan con un baldazo de agua fría que necesitamos escuchar…

  • Estamos estancados.¿Cómo nos liberamos de la inercia de la indefensión aprendida y la tiranía de las bajas expectativas para pasar al siguiente nivel?  Aclarar los estándares de cultura (y las brechas de aprendizaje) que tenemos entre nuestro nivel actual y el deseado, luego aclarar qué tan comprometidos estamos con el próximo nivel (y por qué). ¿Qué está en juego para ti? ¿para mí? ¿para nuestro equipo? ¿para la organización?
  • ¿Cómo evitamos el potencial inicio de inicios en falso no calificados (por ejemplo, demasiado grande o esponjoso) o volver a la homeostasis / nivel actual?No nos engañarán con atajos y no «nos aferraremos a esto». Conectar el trabajo de desarrollo directamente con los imperativos empresariales de alta prioridad: esa es la mejor razón para capacitar. No lo trataremos como un proyecto de comunicación; es un prototipo de negocio.
  • ¿Cómo aceleramos el proceso?Dejaremos de retrasarlo, y lo profundizaremos con más rapidez. Permitiremos que los líderes y los equipos también «aprendan haciendo» a través de sprints de 90 días de gran impacto en el mundo real donde podemos experimentar para ver qué funciona aquí (para qué estamos preparados).
  • ¿Cómo prolongamos y mantenemos viva la llama?Dejemos de hacer esa pregunta «en cascada» en este momento. No estamos seguros de que estemos dispuestos a hacer lo necesario para incluso «compactar la bola de nieve» con los altos ejecutivos y los experimentos enfocados. Primero nos centraremos en eso. Si eso se mantiene, entonces comenzaremos a construir comunidades de aprendizaje entre iguales, así como comunidades de práctica formales e informales, en las que todos aprenderemos mientras hacemos: nos capacitamos juntos al tiempo que entregamos imperativos comerciales.

 

8) Esperar prestar atención a cosas a las que anteriormente no se le había prestado atención.

  • Haremos algo que la mayoría de los líderes no han sido invitados a hacer… observar con valentía nuestro propio estilo / técnicas de liderazgo, el impacto que tiene en el retraso de los cambios / desempeño organizacional y luego optimizarlos de acuerdo con lo que nosotros decimos que nos importa más.
  • Comenzaremos con la fase inicial de un programa de desarrollo para el aprendizaje vertical destinado a adultos, donde nos volveremos más objetivamente conscientes de nuestro nivel actual y de las brechas del próximo nivel… y lo veremos más claramente que nunca.Estaremos aún más comprometidos que nunca con las posibilidades que ofrecen nuestros objetivos del siguiente nivel. ¡Todos merecemos pasar al siguiente nivel!
  • Se necesitará una práctica deliberada y centrada para cambiar estas capacidades organizativas específicas de inconscientemente incompetentes a conscientemente competentes, y para brindar consistentemente los atributos de alto rendimiento que hemos elegido. Algunas personas irán más rápido que otras, y algunas microculturas influirán en otras más rápido. Mientras tanto, los prejuicios de nuestro cerebro, nuestra historia y la inercia de nuestro sistema están trabajando en contra de nosotros en lugar de trabajar con nosotros para apoyar el cambio. Sin embargo, una vez que desarrollemos nuestros músculos de transformación, tendremos más viento a favor… beneficios comerciales exponenciales y probabilidades de éxito para 202X y más.

9) Necesito que pidas más ayuda.

No porque seas débil sino porque eres fuerte, porque tienes todo el poder. Cuando se trata de prepararse para ser un mentor / líder ejemplar de transformación, necesitas pedir más ayuda para que todos vean que ser un aprendiz, «pedir ayuda» y transformarnos a nosotros mismos es algo que valoramos en los más altos niveles de la organización. Decir «No sé cómo hacer esto» y pedir ayuda ya no es señal de debilidad por aquí. A partir de ahora, ganamos aprendiendo.

Traducción imagen: Gana aprendiendo no sabiendo.

 

Tu deberías (nosotros deberíamos) estar pidiendo más comentarios y más orientación sobre cómo otras empresas hacen este cambio, sobre cómo asesorar mejor al equipo ejecutivo a través de esto, más allá de avanzar como un protagonista público en los talleres. La mayoría del desarrollo / aprendizaje de adultos no ocurre en el taller; sucederá en las experiencias de aprendizaje que compartimos entre nosotros durante el transcurso del funcionamiento de la empresa. Y derivará de la influencia social que aportamos en cada reunión, cada agenda y cada interacción que tenemos dentro del equipo de liderazgo.

 

10) Vamos a liderar el camino.

 

 

 

Traducción imagen: «CEO tenemos un problema»

 

Basado en varias historias reales dentro de empresas multinacionales:

Cuando el gerente general de recursos humanos (CHRO) o cualquier ejecutivo C-suite finalmente se niegan a ser un espectador cómplice y se comprometen a liderar la empresa (como un verdadero líder de negocios)… aquí se exponen 5 maneras de entablar la conversación:

Estimado CEO,

1) Tenemos un problema serio… un problema de cultura.

Estamos siendo testigos de un cambio histórico en lo que se espera de nosotros cuando se trata de entender y desarrollar la cultura de nuestra compañía. Ya no podemos negar ni minimizar el impacto negativo que nuestro liderazgo ejecutivo tiene sobre nuestra cultura. La crisis de los líderes inconscientes está a nuestro alrededor, Y es claramente una desventaja para nuestro desempeño comercial. Esta es una nueva era con nuevas reglas. Necesitamos dejar ir algunas de las viejas fórmulas de éxito… no todas… solo algunas. Estamos listos para este desafío. Vamos a cambiar la cultura y expandir las capacidades centradas en el futuro que necesitamos (por ejemplo, alineación, colaboración, curiosidad, innovación, agilidad) de modo tal que no sólo podamos seguir siendo relevantes y competitivos en el futuro, sino también que podamos ganar. Yo (CHRO) voy a ayudarte a liderar el camino a través de esto. Necesitaré que confíes en mí. Lo haremos juntos.

 

Traducción imagen: “Los líderes serán vistos como financiera y moralmente negligentes si no entienden su cultura y no hacen algo con lo que encuentran”.

2) Nuestra industria, nuestra historia y nuestro futuro no concuerdan.

Es hora de que reactivemos parte de nuestro ADN originario/adaptado y tomemos seriamente la transformación de nuestra empresa si esperamos ganar en el futuro.

Sí, ya somos ricos, tenemos muchas reservas, y probablemente nos mantendremos a flote luego de tu retiro… pero en este momento solo estamos flotando. No estamos avanzando. Estamos estancados. Ese no es el tipo de legado que queremos dejar después de todo este tiempo, después de todo nuestro trabajo duro. El caso de negocios para el cambio es innegable, y sin embargo, seguimos enterrando la cabeza en la arena, escondiéndonos en nuestras oficinas, diciéndoles a nuestros empleados y a los demás, “conseguimos esto”. Pero simplemente estamos flotando, y flotar es insuficiente. Solo “salir adelante” nos crea una desventaja a largo plazo, y en este momento nos crea una cantidad ridícula de sufrimiento innecesario.

“Simplemente flotando” no será tu legado. Y tampoco va a ser el mío. Esto no se va arreglar con un taller o un retiro de dos días. No hay ningún atajo.  Necesitamos cambiar algunos de nuestros patrones / hábitos de pensamiento predeterminados y cerrar la brecha de algunos atributos / comportamientos organizacionales clave que pueden hacernos más ágiles, colaboradores e innovadores. Para ser un competidor legítimo, debemos ejecutar estos atributos consistentemente a nivel profesional y mundial. Esta no es la hora del aficionado o una hora para incursionar en / achicar esto como si fuera un pasatiempo para elegir durante un seminario de fin de semana. Tenemos que evolucionar rápidamente. Tenemos que transformarnos. Hemos estado hablando de esto por años. Si fuera fácil para nosotros, ya lo hubiéramos estado haciendo. Estamos estancados. Es evidente que todos tenemos mucho que aprender. Necesitamos ajustar la manera en que pensamos, nos relacionamos, tomamos decisiones y actuamos. Nunca es demasiado temprano (y afortunadamente no demasiado tarde) para prepararnos a nosotros y a nuestro equipo para el futuro.

 

3) Nuestros empleados están perdiendo la fe…

Por lo tanto tenemos que actuar con decisión. Viste lo que escribieron en la encuesta de participación anual. La consultora cuantificó cuánta fe están perdiendo. Tú leíste las copias textuales. Estabas molesto por la cantidad y la toxicidad de las mismas. Tú me preguntaste:

Traducción imagen: ¿Quién hace eso?

 

 

“¿Quién hace eso? ¿Quién escribe ese tipo de cosas tan terribles sabiendo que sus jefes las leerán?” Seriamente, ¿quién hace eso? Los “que no tienen líder” hacen eso. (JL)

Podemos liderar mejor. Las personas de nuestra organización nos dicen que tenemos un problema y quieren que desarrollemos un entorno de trabajo más constructivo.

  • Básicamente dijeron que nuestro equipo de liderazgo no tenía la capacidad de cumplir con la mayoría de los valores principales de nuestra compañía (por ejemplo, trabajo en equipo, innovación, valentía, respeto, confianza, creatividad, integridad). Notan la incongruencia. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.
  • Dijeron que tienen un 20 por ciento menos de confianza en nuestro potencial comercial para los próximos dos o tres años en comparación con el nivel de confianza que tenían hace un año. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.

Nada de esto se arreglará por sí solo. DEBEMOS prepararnos para responder de manera más efectiva para liderar un cambio de cultura estratégico y sostenible.

 

4) Nuestro equipo de liderazgo aún no está equipado para hacer frente a/liderar una transformación como ésta por sí solo. Aún no sabemos cómo hacer esto en forma eficaz (y pretender que lo sabemos empeora las cosas).

En nuestras propias palabras, estamos en un punto de inflexión en el que nuestros patrones predeterminados de pensamiento, conducta y músculos de liderazgo NO están preparados y necesitan ser modificados para alcanzar los objetivos/metas de nuestro plan a tres y cinco años, SIN MENCIONAR LOS OBJETIVOS EXTENDIDOS DE ESTE AÑO. Podemos hacer esto, y voy a liderar esto. Aún no somos expertos en transformación, por lo tanto voy a conseguir el apoyo, la enseñanza y el desarrollo por parte de expertos que todo nuestro equipo necesita para sentirse más fuerte y liderar el camino.

Nos enfocaremos en la consistencia sobre la intensidad. Vamos a jugar el juego largo, no un “cambio teatral” de cultura o un arreglo rápido. Lideraremos el camino con humildad y empatía, no solo con conocimientos sino CONVIRTIÉNDONOS EN EJEMPLOS DE APRENDIZAJE, demostrando que valoramos más la faceta del aprendizaje que la del ahorro. Aún no estamos conectados personalmente con el tipo de transformación que le pedimos a nuestra gente, pero lo estaremos. Este viaje será uno de los mayores logros de nuestra carrera. Podemos hacerlo.

 

5) Para preparar a la organización para el cambio, debemos esperar invertir tanto en la expansión de las capacidades de liderazgo como en la creación de capacidad interna.

Debemos trabajar en nuestro juego interno (transformar nuestras mentalidades) y nuestro juego externo (la forma en que llevamos a cabo la empresa). Nuestro equipo de líderes internos estará completamente involucrado y asumirá esta iniciativa de una manera que se integre con todo nuestro trabajo existente. Nuestros líderes llevarán a cabo la mayor parte de la capacitación y el desarrollo del conjunto de mandos intermedios: una vez que tengamos un par de ciclos en nuestro haber y creo que podemos unir hábilmente a los mentores ejecutivos y al conjunto de líderes/equipos en programas eficaces y sostenibles que soporten en forma simultáneas las prioridades comerciales específicas. En lo que respecta a la transformación y preparación, necesitaremos asociarnos con una firma experta para las áreas de alto rendimiento que requieran su experiencia, y necesitaremos enfocarnos en el trabajo de desarrollo de liderazgo de la C-suite y la preparación para el cambio de cultura (tutoría y coaching) así como también garantizar la creación de capacidad interna de alta calidad.

 

Para alcanzar exitosamente los resultados del siguiente nivel/el cambio de cultura que decimos que queremos, para mantener el impulso y para desarrollar capacidad interna para mantenerlo, espero que trabajemos con recursos expertos/intervencionistas durante los próximos tres años mientras construimos habilidades internas. Probablemente esto se realice en forma más concentrada que diseminada equitativamente a lo largo de estos tres años. No es necesario aumentar la cantidad de dólares destinados al aprendizaje y desarrollo; podemos reasignar parte de nuestro presupuesto de aprendizaje y desarrollo destinado a otro fin a este trabajo esencial.

Aquí hay otras cinco preguntas para involucrar al CEO.

 

El otro día mientras trabajaba con un equipo uno de los integrantes dijo: “Quiero sentir que está bien decir lo que estoy a punto de decir; pero si estuviera bien decir lo que estoy a punto de decir, entonces no necesitaría preguntarlo”.

La ironía de la seguridad dentro de un contexto de trabajo es que sólo sabes que necesitas algo cuando no sientes que lo tienes.

 

¿Qué es eso?

La seguridad dentro de un contexto de trabajo o seguridad psicológica es un término que describe el fenómeno de sentir que está bien tomar un riesgo. En mis propias palabras, puedo soportar la incomodidad de salir de mi zona de confort en esta situación con este grupo de gente.

La investigación llevada a cabo por Edmondson et al. y Google determinó que es uno de los ingredientes clave en los equipos de alto rendimiento. Esta investigación nos ha dado letra para describirla y para empezar a pensar acerca de cómo podemos desarrollar esto en forma intencional.

El otro día mientras trabajaba en una empresa, escuche a dos colegas hablar sobre su gerente: “No genera un contexto seguro para nosotros”. También escuché hablar a los ejecutivos sobre cómo deben capacitar a sus gerentes en materia de generar un contexto de seguridad en la organización.

¿Cómo brindamos capacitación en materia de seguridad psicológica? ¿Cómo nos ayudamos entre nosotros para crear un entorno en el que cada uno pueda tolerar la incomodidad de ser vulnerable, de ser vistos en todo nuestro esplendor y desorden? En virtud de nuestra experiencia anterior, la cual para algunos de nosotros puede ser casi intolerable. Por lo tanto, ¿cómo toleramos lo intolerable?

 

¿De dónde proviene la seguridad psicológica?

Bien, en mi opinión, es parcialmente interna y se basa en nuestro propio nivel de tolerancia a lo desconocido. En cierta medida, nosotros solo podemos saber que es seguro asumir un riesgo cuando hemos asumido uno y hemos sobrevivido, y trasladamos ese nivel de confianza interna en nosotros mismos a todos los lugares a donde vamos.

Este nivel de seguridad interna luego resulta acentuado e impactado por la situación en la que nos encontramos nosotros mismos. Tenemos una antena que lee las caras y el lenguaje corporal, la atmósfera y la energía, y que realiza deducciones y saca conclusiones. Nos dice si está bien o no está bien expresarnos plenamente.

Y es un circulo infinito: la forma en la que somos recibidos luego impacta en las futuras decisiones, lo que nos hace más o menos confiados para asumir riesgos en esta situación y en situaciones similares. ¿Es esto complicado o qué?

 

Entonces, ¿cómo la desarrollamos?

Exige trabajar a nivel del “ser” y al nivel del “hacer”. Generar un contexto de seguridad se desarrolla momento a momento. Es experimentar un sentimiento. Generalmente surge de no sentirse seguro (es decir, al soportar no sentirnos seguros, encontramos la seguridad — el ojo de la tormenta). No es estático; es dinámico. Y no evoluciona.

 

¿Qué exige de nosotros?

Nos exige una mentalidad de aprendiz, de profunda curiosidad, de mantener una conversación con nosotros mismos y con terceros para ayudar al otro a soportar la disconformidad de ser vulnerable, a través de una comunicación abierta y transparente con cada uno, en cada momento. Por ejemplo, no puedo hacer que mi gerente genere un contexto seguro, pero puedo descubrir que es lo importante para él/ella y que necesita para sentirse en un contexto seguro/a.

Exige una mentalidad de asumir la responsabilidad por mi parte en el proceso y no esperar que otra persona me dé algo o lo haga por mí. Por ejemplo, no espero a que la compañía organice una capacitación en materia de seguridad psicológica. Determino que es lo que puedo hacer en cada reunión para que a la gente le resulte más fácil asumir riesgos.

Esto implica tratarme a mí mismo y tratar a los demás con amabilidad y compasión. Es mucho más probable que asumamos riesgos si sentimos que encontraremos amabilidad — por ejemplo, recordando que la mayoría de las personas se preocupan y quieren lo mejor para todos, y que si se están comportando mal, es porque están asustadas o lastimadas.

Implica ver nuestra interconexión e interdependencia, darnos cuenta de que todos tenemos miedos y esperanzas similares pero que igual valoramos que todos tenemos diferentes formas de expresar nuestra verdadera naturaleza en el mundo.

Cuando decimos lo que es verdadero para nosotros en ese momento, nos sentimos aliviados y libres para hacer las reflexiones más acertadas, y nos tornamos más productivos.

 

¿Qué puedo hacer?

  • No pretender saber algo cuándo realmente no lo sé; puedo pedir ayuda. Esto es difícil, especialmente cuando siento que yo debería saber y que se me paga por saber.
  • Si alguna persona se está comportando de manera extraña y creando una atmósfera, puedo preguntarle que es importante para ella. Generalmente nos ponemos a la defensiva y nos enojamos cuando algo que nos importa está en juego, por lo tanto puedo comprobar si algo importante para ella está en riesgo.
  • Puedo hacer comprobaciones en cada reunión, lo cual es una oportunidad para que todos asistan y se hagan presentes, y expresar cualquier cosa que los preocupe o que tenga un impacto en su capacidad de estar presentes.
  • Puedo decir si hay algo que me preocupa, y esto habilitará a los demás a decir lo mismo.
  • Puedo encontrar una forma eficaz para debatir lo indiscutible.
  • Puedo recordarme continuamente que soy humano y, como tal, me veo impactado por los demás.
  • Puedo asumir riesgos para expandir mi zona de confort.
  • Puedo aprender prácticas de respiración y corporales para aumentar mi capacidad de tolerar la incomodidad de sentirme inseguro.

Para mí, la paradoja más intrigante de la empresa consciente (conscious business), y la más difícil de explicar, es la interdependencia de la apertura y la resolución. ¿Cómo es posible (e incluso necesario) ser curioso, abierto, humilde y al mismo tiempo ser decisivo y orientado a la acción?

Esta pregunta no es solo académica. Si no fuera posible ser tanto decisivo como abierto, todo el conjunto de mentalidades y habilidades que denominamos “empresa consciente” sería de muy poco uso. ¿Por qué alguien con responsabilidades de liderazgo querría practicar ser curioso, flexible y abierto si esto significaría ser ambivalente, indeciso y cambiante como un camaleón?

Yo creo que los líderes hábiles tienen una “sensación” acerca de cómo ser “aprendices decisivos”. No la obtienen solamente en forma cognitiva. Un componente experiencial los lleva a “obtenerla” del mismo modo en el que lograste hacer equilibrio por primera vez en una bicicleta o aprendiste a mirar hacia adelante mientras picas la pelota.

Por la misma razón, existe un riesgo de explicar excesivamente dichas cosas. ¿Cuánto tiempo querrías que te explique cómo andar en bicicleta? (En este sentido, ¿cuánto tiempo querrías que evocara la paradoja del aprendiz decisivo antes de preguntarte que es lo que ya sabes al respecto?)

Voy a contar dos historias: una relacionada con las artes marciales y la otra con los negocios. ¡Luego la decisión estará en tus manos!

Como quizás sepas, el Tai Chi es una de las artes marciales más “suaves”, como el Aikido. La broma sobre el Tai Chi es: “¿Cómo esperas defenderte si te mueves en cámara lenta?” Sin embargo, la práctica meticulosa de estos movimientos lentos (la “forma”), así como las posturas de “sujeción”, son una parte esencial del entrenamiento para la parte dinámica e interactiva del Tai Chi “Empuje de Manos”. Y el Empuje de Manos puede ser muy rápido (y duro como una piedra).

Tradicionalmente, no se enseña el Empuje de Manos a los principiantes. Estuve aprendiendo la “forma” y los ejercicios relacionados durante casi un año antes de que me permitieran unirme a una clase de Empuje de Manos en 1989. Fue entonces cuando tuve mi primera experiencia de “abierto/flexible/receptivo fuerte/decisivo/resolutivo”. Mi tarea era intentar “empujar” a mi maestro de Tai Chi, Lenzie Williams (es decir, hacerle perder el equilibro o aunque sea mover sus pies). La dificultad comenzó cuando no puede encontrar nada sobre lo que empujar. Sin importar donde extendiera mis brazos, parecía que él desaparecía. (Él estaba “cediendo”.) Y sin embargo, cuando me empujó, salí volando por el cuarto. Fue una gran “revelación”. Sentí, de manera muy tangible, cómo era posible ser totalmente receptivo, abierto y relajado, y al mismo tiempo ser firme, decisivo y poderoso. Lenzie demostró estas cualidades sin una sombra de duda. ¡El único problema era que yo no tenía idea de cómo hacerlo! Había dado el paso más importante en mi camino de aprendizaje. Ahora era “conscientemente (en lugar de solo involuntariamente) incompetente”.

Con la práctica, me volví “conscientemente competente”, lo que significaba que si realmente prestaba atención, podía evadir a mis compañeros de clase más experimentados, y a veces incluso podía empujarlos. A lo que le presté atención fue a mantenerme relajado y receptivo mientras cedía y también mientras empujaba. Lenzie siempre enfatizaba (y demostraba) que la mayor fortaleza proviene de la mayor “cesión.” Al practicar la suavidad desarrollamos nuestro “enraizamiento”, la capacidad de mantenernos firmes como un árbol y empujar a la gente de una manera poderosa e irresistible.

Esa es la historia basada en las artes marciales. También quiero compartir con ustedes la historia de un CEO que logró convertir su estilo de liderazgo directivo y controlante en un estilo receptivo y alentador, sin perder la orientación de su accionar. De hecho, se volvió más resolutivo, no menos.

Esto es lo que ocurrió: Bob quería involucrar más a su equipo. Reconoció que se produjeron consecuencias impensadas cuando “fue directo al grano” y se puso en modo director. Los miembros de su equipo se tornaron extremadamente pasivos, y esperaban que él les dijera que hacer. Esto fue frustrante para Bob. Lo que él realmente quería era que fueran más enérgicos y tuvieran una mayor iniciativa, pero parecía que ejercía influencia para que hicieran lo contrario.

Siguiendo un enfoque de Inmunidad al Cambio, Bob escribió su objetivo de mejora: Quería ser más receptivo y alentador con los miembros de su equipo, particularmente cuando abordaban un problema respecto del cual él tenía una sólida opinión. Luego, hizo una lista de sus acciones (involuntarias) que socavaron este objetivo: interrumpir, hacerse cargo, corregir, centrarse en los defectos, no consultar. Se preguntó a sí mismo qué preocupaciones tendría si hiciera lo contrario de esas cosas. La primera preocupación que le surgió fue que llevaría a la compañía a un callejón sin salida, y los resultados se reflejarían negativamente en él como líder.

En otras palabras, Bob comprendió que era ambivalente. Estaba comprometido a energizar y empoderar a su equipo, pero estaba igualmente comprometido a nunca permitir que los miembros de su equipo se desviaran. Cada uno de estos compromisos competitivos desencadenó el otro. Cuando se dejó llevar por la “corrección” de su equipo, resolvió empoderar nuevamente a sus miembros, pero cuando les encomendó que tomaran el control, sintió también una necesidad imperante de recuperar el control. Oscilaba en un estado de “falta de resolución”, sin poder cumplir cualquiera de ambos compromisos a su satisfacción.

Bob no resolvió su ambivalencia a través de “un mayor esfuerzo”; el problema no era la fuerza de voluntad. Por el contrario, empezó a cuestionar la suposición que mantenía: que si dejaba que los demás tomaran la iniciativa, él terminaría siendo negligente (porque lo necesitaban para actuar correctamente) o lo que es peor, obsoleto (porque no lo necesitaban). Mientras esta suposición permanecía siendo “verdadera” para él, se veía obligado a ceder y frenar cuando sentía que la iniciativa estaba en manos de otros y fuera de su control.

Sin embargo, en vez de permanecer sujeto a esta suposición, Bob llevó a cabo una serie de desafíos deliberados, y en cada caso comparó las predicciones de la suposición con lo que realmente ocurrió. Primero intentó poner en práctica una nueva conducta. Escuchó; dejó la iniciativa en manos de sus subordinados; se permitió notar, apreciar y reconocer su progreso. Luego se preguntó a sí mismo, “Y bien, ¿se desviaron? ¿Estoy siendo irresponsable o negligente? ¿Me siento superfluo? ¿Se preguntan cuál es el valor que agrego?”

Para su sorpresa (y alivio), cuando fue sometida a tal escrutinio directo, su “gran suposición” se desmoronó; sus predicciones no se sostuvieron. Y más allá de la película que había sido proyectada por esta creencia limitante existía un abanico de posibilidades mucho más amplio: su equipo podía tomar las riendas con entusiasmo y él podía sentirse bien al respecto. Los miembros del equipo podían sugerir cosas que él nunca había imaginado, y él podía estar intrigado. Se sintió mucho más conectado con su equipo, más “en la tarea” en la medida en que delegó, y más satisfecho cuando descubrió su papel como coach y mentor. Ahora su forma de agregar valor no era solo “mantener la empresa según lo planeado”. También sirvió, en una visión más compleja del mundo, para “desarrollar líderes”.

A través de este camino de aprendizaje, Bob se dejó llevar. Se tornó menos controlador y más curioso, abierto, receptivo, participativo, alentador y paciente. Tal como lo expresó, aprendió a evitar la “trampa de la impaciencia”. Los integrantes de su equipo notaron los cambios, y se mostraron responsables y aliviados. Como Bob lo había esperado, se volvieron más enérgicos y tuvieron una mayor iniciativa. Él voluntariamente renunció a la iniciativa. Más que nada, soltó una forma de pensar acerca de sí mismo: una imagen propia como “salvador de la compañía”, como el único que podía discernir los riesgos que los demás no veían y salvar el día. También soltó la correspondiente desconfianza: su temor de que no tendría otro modo de agregar valor.

Pero aquí está la paradoja: Al soltar de estas maneras, Bob no se tornó ambivalente o indeciso. Por el contrario. Se volvió resolutivo. Dejó de oscilar entre los compromisos competitivos y se tornó más consecuente con su mentalidad y sus comportamientos. En lugar de quedar atrapado entre la espada y la pared en un falso dilema (“si empodero a mi rebaño, se perderán”), ahora estaba integrando los polos de una paradoja. Podía ofrecer desafíos y apoyo, liderazgo y desarrollo.

La historia de Bob no es única. Describe un patrón de desarrollo humano que el Psicólogo Robert Kegan describió como el movimiento del sujeto al objeto[1]. Una suposición o creencia a la que estábamos sujetos, la cual funcionó como una premisa para nuestro comportamiento sin que seamos conscientes de ello, se convierte en un objeto de reflexión, y por lo tanto puede modificarse para adaptarse a las realidades a las que nos enfrentamos.

Mi objetivo al evocar la historia de Bob fue provocar el reconocimiento de este patrón. ¿Lo has observado en alguien en el trabajo? ¿En tu familia? ¿En ti mismo? ¿Puedes reconocer cómo esta forma de desarrollo humano sigue un patrón paradójico? Por un lado, dejas ir una creencia o suposición limitante: un apego a ver las cosas de una forma determinada; te vuelves más flexible, abierto, receptivo a las posibilidades; aprendes. Por otro lado, te vuelves más resolutivo, menos ambivalente, más consciente, congruente, claro y decisivo.

De ser así, entonces también serás capaz de ver la conexión entre la historia de Bob y la historia basada en las artes marciales. Cada una ilustra no sólo la posibilidad sino también la necesidad de ser tanto receptivo como resolutivo, y decisivo como abierto.

[1] Robert Kegan, The Evolving Self (Harvard University Press, 1982)

 

Recientemente asistimos a la Conferencia sobre Capitalismo Consciente en Europa que tuvo lugar en Barcelona, España, y contó con la presencia de 300 líderes y profesionales.

El Capitalismo Consciente es una forma de pensar acerca del capitalismo y los negocios que mejor refleja dónde nos encontramos en el viaje del ser humano, el estado actual de nuestro mundo y el potencial innato que tienen las empresas para dejar un impacto positivo en el planeta. Las empresas conscientes están motivadas por un propósito superior que sirve, alinea e integra los intereses de todos sus principales grupos de interés.

Los cuatro principios del Capitalismo Consciente están estrechamente alineados con el propósito de Axialent como empresa.

A continuación describimos nuestras enseñanzas más relevantes del evento.

  1. Si no estamos sanando, estamos dañando.

En su discurso, Raj Sisodia explicó que debemos tener un papel activo para hacer que el mundo sea un lugar más consciente, cuidado y compasivo, y es esencial que trabajemos para hacer negocios en la forma correcta…buenos negocios. Con esto queremos decir que debemos pensar en nuestros clientes, productos y servicios, y considerar todos los aspectos, incluyendo el impacto (directo o indirecto) que nuestras acciones tienen sobre nuestros empleados, proveedores, personas que no son clientes, el entorno y, sí, también los ingresos. Si no hacemos esto, generamos más sufrimiento, y esto significa que causamos un daño. En Axialent, trabajamos diariamente para sanar las organizaciones mediante el aporte de una mayor consciencia y el trabajo en los niveles del Yo, Nosotros y Ello.

 

  1. Si crees en algo, puedes lograrlo sin importar los obstáculos. El camino puede ser arduo; pero si tu convicción es lo suficientemente fuerte, encontraras el modo de seguir adelante.

Ibukun Awosika, presidenta del First Bank of Nigeria, brindó un discurso inaugural inspirador sobre las complejidades y obstáculos que enfrentan los países africanos. También describió algunos aspectos interesantes de la sociedad africana de los cuales solo pocas personas tienen conocimiento, como por ejemplo, el modo en el que se comportan como una comunidad y como se cuidan entre ellos. La mayor enseñanza es la forma en que ella es como persona. A pesar de todos los desafíos que tiene en su país, ella estaba allí “luchando” por sus creencias y forjando el cambio: difundiendo el mensaje y predicando con el ejemplo.

 

  1. “Llama a tus héroes y comparte tu gratitud y admiración con ellos”.

Esta es una cita del discurso de Tom Gardner, en donde mencionó una cantidad de “recomendaciones” basadas en sus 25 años de experiencia como co-fundador de The Motley Fool. Una de sus recomendaciones es llamar o escribirle a todas las personas que admiras y hacerles saber cuán inspiradoras son para ti o para tu empresa y cuán agradecido estás por lo que hacen y la forma en la que impactan en el mundo: la idea es extender la gratitud y admiración porque se siente bien y no esperar una respuesta de parte de de ellos.

 

  1. ¡Hay una alternativa a la mentalidad jerárquica!

Esta es una creencia muy fuerte que sostienen muchísimas organizaciones y líderes. En algún punto, tener que basarse en una estructura jerárquica está muy arraigado en la empresa moderna de hoy en día. Brian Robertson, el creador de Holacracy, compartió que las organizaciones pueden trabajar como células vivas; no existe una célula CEO o una célula VP. El principio de este modo alternativo de trabajo es que trabajamos teniendo en mente el propósito de nuestra función y organización, pero somos los CEO de nuestra función y podemos hacer cualquier cosa que necesitemos para resolver un tema y empezar nuevas cosas. A menos que exista una norma escrita contra eso, podemos hacer cualquier cosa que pensemos que sea lo mejor para lograr el propósito de la compañía. Es realmente alentador saber que muchas compañías implementan el método de Holacracy y prosperan. Zappos, uno de los más grandes vendedores minoristas de calzado e indumentaria por Internet en los Estados Unidos, adoptó este nuevo sistema y constituye un ejemplo de su éxito.

¿Cuánto te preparas en forma consciente para el rendimiento? En otras palabras, ¿en qué medida dejas tu rendimiento librado al azar?

En Axialent, enfatizamos que uno de los recursos principales para lograr un éxito extraordinario y sostenible es asumir la plena responsabilidad por la forma en la que respondemos en el momento. En particular, destacamos la importancia de mejorar nuestra capacidad para tener una respuesta consciente respecto de lo que nos demanda el momento en vez de reaccionar con un instinto inconsciente y condicionante.

Cuando logramos hacer esto en forma consistente, tendemos a sentirnos empoderados como un protagonista en nuestras propias vidas en lugar de sentirnos una víctima de las circunstancias. Y dado que estamos enfocados en lo que podemos hacer para alcanzar los resultados deseados, tenemos mayor probabilidad de conseguir los resultados que buscamos.
Esto requiere contar con una mentalidad que nos permita discernir entre lo que podemos influenciar y lo que podemos controlar y lo que no podemos controlar. También significa que podemos reconocer las consecuencias de nuestras propias acciones u omisiones. Obviamente, también es necesario desarrollar experiencia, habilidades y competencias, elementos importantes del rendimiento.

Podemos trabajar en el desarrollo de nuestra propia consciencia de modo tal de tener mayor consciencia acerca de cómo responder mejor en cualquier momento. Ésta es una habilidad, y se hace cada vez más fuerte, como el caso de un músculo cuando lo entrenamos en forma adecuada.

Podemos aprender modelos de comunicación que nos ayuden a expresarnos de un modo más productivo. Podemos capacitarnos para ser mejores negociadores e influyentes. Hay una razón por la cual muchas organizaciones cuentan con departamentos dedicados al aprendizaje y el desarrollo. Hay conocimientos que adquirir y hay habilidades que desarrollar que nos ayudan. Pero esto solo podría no ser suficiente para lograr un alto rendimiento consistente.

Lo que encuentro es un elemento muchas veces descuidado de prepararnos para el éxito (además de desarrollar una determinada mentalidad y habilidades), que nos prepara específicamente para una vitalidad óptima y un rendimiento cerebral.

Por ejemplo, puedes prepararte para encarar una conversación difícil a través de algunas sesiones de coaching y juegos de rol, pero ¿qué pasa con tu energía, enfoque y mentalidad? ¿Qué haces para asegurarte que se encuentren en sus estados óptimos de modo tal que puedas tener la claridad mental, la paciencia y la vitalidad necesarias para el rendimiento?
¿Alguna vez notaste que tiendes a tener menos paciencia y aceptación cuando estás cansado? De hecho, es más probable que notes que eres más irritable y reactivo cuando tienes poca energía.

¿Cuándo fue la última vez que cometiste algunos errores y tuviste un rendimiento inferior al óptimo porque estabas cansado?
¿Alguna vez sentiste que tu cerebro era como de algodón o como si estuviera en la niebla, que tu mente estaba aparentemente embotada? ¿Cómo impactó esto en tu rendimiento? ¿Igual lograste el impacto que te hubiera gustado tener?

Cuando experimentas fatiga, dificultad para enfocarte y falta de claridad mental, hay algunas cosas que debes verificar.

Tal vez estabas simplemente deshidratado. La deshidratación conduce a confusión mental y fatiga. Por el contrario, asistir a una reunión bien hidratado mejora el rendimiento de tu cerebro y los niveles de energía.

Si lideras una reunión de equipo, puedes mejorar el rendimiento del equipo simplemente asegurándote de que haya suficiente agua disponible para todos. Alienta a las personas a hidratarse y crear una cultura en la que sea fácil hacerlo.

Otro factor importante que determina tanto el rendimiento físico como mental es el descanso. Asumir la responsabilidad por tu rendimiento significa asegurarte de obtener un descanso suficiente de buena calidad.

Cuando sepas que no has descansado lo suficiente, busca oportunidades para hacer siestas cortas de recarga (power naps). La investigación ha demostrado que esto ayuda a compensar algunos de los efectos de la falta de descanso.

Y, por supuesto, tu nutrición tiene un gran impacto sobre la forma en que te sientes, cuanta energía tienes disponible, la resiliencia de tu sistema inmune y el rendimiento de tu cerebro.

Averigua que enfoque nutricional es el mejor para tu constitución individual. Reúnete con un asesor nutricional y crea un plan de modo tal que lo que comas, cuando lo comas y como lo comas sea parte de tu plan para alcanzar el éxito.

Finalmente, asegúrate de tener suficiente movimiento a lo largo del día. Tu cuerpo está diseñado para moverse, así que ¡muévete!

Ser un líder significa asumir la responsabilidad incondicional de tu rendimiento. No es sólo como respondes en el momento. También significa que te anticipes y te prepares para los desafíos y tengas la capacidad de responder a ellos planificando una óptima hidratación, descanso, nutrición y movimiento.

Ten en cuenta esto, prepárate para tu próximo evento importante y prepárate para alcanzar el éxito.

En mi artículo anterior, expliqué qué significa para mí la disrupción y cuáles son los tres “virus” o desafíos más importantes que, según creo, enfrentan las organizaciones ante el cambio acelerado. Más allá del tipo de industria, tamaño del negocio o su ubicación, la experiencia nos dice que la disrupción afecta a las personas y a las organizaciones en la forma en que viven, en la forma en que se relacionan con los demás y en la forma en que hacen negocios.

Los tres virus que mencioné son:
• Falta de responsabilidad y la velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la “mentalidad de la víctima”.
• Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo”.
• Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (multitasker).

A continuación, detallo los “antídotos” o las mentalidades para combatir los virus.

El modelo mental del protagonista se focaliza en la capacidad de responder ante una situación desafiante, la “habilidad para responder” (“response-ability”) — el cambio de enfoque de lo que está fuera de control a lo que se puede controlar. Se enfoca en lo presente y el futuro, mientras que las “víctimas” suelen quedarse en el pasado y repiten “así lo hicimos siempre”.  La idea es resolver un problema de manera ágil y veloz, en lugar de quedarse pensando en el pasado y buscar un culpable, lo cual es contraproducente.

El modelo mental del aprendiz es la capacidad de reconocer que lo que vemos e interpretamos depende de lo que somos capaces de percibir sobre la base de nuestra historia, creencias y el sentido que le damos a lo que nos rodea. Existen muchas perspectivas diferentes y una amplia variedad de oportunidades que aparecen cuando tenemos una actitud de humildad que nos permite aprender cosas nuevas. Así, podemos tomar distancia de las historias que nos contamos a nosotros mismos y no creer que son la verdad absoluta.  Cuando dejamos de querer demostrar que el otro está equivocado, se presentan oportunidades para encontrar una respuesta efectiva. El objetivo es hallar la mejor solución posible sin tratar de tener la razón.

Foco y presencia es el arte de prestar atención a lo que realmente está sucediendo. A pesar de que mucha gente piensa que hacer muchas cosas al mismo tiempo es un don, yo lo pondría en duda. Creo que es muy difícil ver lo que está sucediendo y comprender lo que realmente pasa salvo que esté totalmente abocado a eso. Estudios demuestran que la eficacia del multitasking es un mito ya que se hace un poco de cada cosa en lugar de enfocarse totalmente en una sola tarea a la vez. No puedes reaccionar con rapidez si no percibes las oportunidades que tienes a tu alcance. Me ha sucedido que muchos líderes me pregunten, “¿Cómo diablos no me di cuenta de eso?” Pero muy en su interior sabían que eso iba a suceder. Cuando perdemos el foco, perdemos lo que supuestamente un líder debe ver y lo que los otros no son capaces. Ejercer nuestra capacidad de concentrarnos en el presente parece algo fácil, pero no lo es. Me animaría a afirmar que una vez que lo intentamos, nos damos cuenta de la claridad y la riqueza que esto nos brinda.

Entonces, ¿cómo empezar a lograr que esto suceda?

  • Habla en primera persona, ten tus propias emociones y opiniones (y reacciones ante ciertas ideas), y reconoce que tú eres el dueño de lo que piensas y sientes.
  • Invita a otros a expresar lo que piensan y sienten, y descubre qué hay de cierto en eso. “Dales la razón antes de contradecirlos”.
  • Asegúrate de incluir en la agenda de reuniones de liderazgo un ítem sobre “qué estamos pasando por alto” y “qué puede salir mal”. Permite que las personas aporten ideas sobre esto y mira qué sucede.
  • Si después de leer esto aún sigues pensando que el multitasking resulta útil y es mejor que enfocarse en una sola cosa a la vez, mira este vídeo de dos minutos y mira si esto no te sucede. Salvo que empieces a pensar de esta manera, será difícil introducir algún cambio.
  • Necesitas desarrollar estas habilidades ya que, en general, aprendemos lo contrario. Cada tanto, haz una “pausa” durante el día, especialmente antes de una reunión importante. ¿Haz experimentado alguna vez el poder de las meditaciones cortas? Inténtalo y comprueba cuán eficaz puede ser “el poder de la pausa”.

Como puedes ver, para crear una organización más ágil, disruptiva e innovadora necesitamos poner a prueba nuestros modelos mentales y practicar nuevas habilidades que posiblemente aún no hayamos desarrollado. Sin embargo, si quieres ver cómo se produce el cambio, debes dar el primer paso. ¿Estás preparado?

Traducción del Video

El primero es lo que llamamos el sabelotodo, el segundo, la víctima, y el tercero es lo que llamaría el multitasker. Sé que para muchos el multitasker y el multitasking es algo positivo. Voy a tratar de explicarlo de una manera sobre la cual yo no estaría tan seguro.

El opuesto a eso es el protagonista, el aprendiz y lo que describiría como el foco, enfocarse en lo que está sucediendo aquí y ahora. Lo que realmente significa eso para mí, es que ser protagonista es enfocarse en lo que tenemos bajo control para resolver un problema, una situación, es focalizar nuestra capacidad para dar una respuesta, nuestra habilidad para responder a cualquier situación. Dejemos de culpar a otros, dejemos de pensar en lo que sucedió en el pasado, concentrémonos realmente en cómo vamos a responder a los desafíos, ya que será la forma más rápida de abordar cualquier cuestión que aparezca.

El segundo, es decir el aprendiz, es ver las cosas de una manera en que no creamos nuestras propias historias. Lo que sea que estemos viendo del mundo, son solo nuestras historias, lo que somos capaces de ver. Pero puede haber muchas otras historias y posibilidades que aún no hemos sido capaces de ver. Solo con tener esa forma de pensar podremos crear enormes oportunidades para todos.

Solo imaginen una organización en donde las personas no traten de demostrar que tienen razón y que los demás están equivocados, sino que traten de pensar en la respuesta más efectiva a una situación.

Y para mí, el tercero, es que es muy difícil de ver lo que realmente está sucediendo si estamos con dos dispositivos al mismo tiempo, o en la conversación anterior que quedó estancada en mi mente y no realmente enfocado en la conversación que estoy teniendo ahora mismo.