Autor: Santosh Kumar

“John, el equipo tiene que entender que ganar es nuestra prioridad número uno. Ganar eclipsa todo”.

Eso es lo que me dijo el CEO de una empresa de fintech en plena expansión del área de San Francisco inmediatamente después de contratarme para que lo ayudara a acelerar el ya impresionante éxito de su compañía. Me reuní con él para escuchar sus opiniones sobre las oportunidades para mejorar el desempeño de su equipo.

“Por supuesto, el escenario ideal para nosotros es ganar juntos”, continuó diciendo mientras me explicaba sus aspiraciones para el equipo ejecutivo. “Pero al final del día, todo se trata de ganar; y punto”.

La intensidad de la voz de este CEO era clara, y he escuchado mantras similares de muchos otros líderes de negocios a lo largo de los años. Durante mi trabajo como CFO de Microsoft y Novartis, me encontré con esta mentalidad de “ganar a toda costa” en decenas de ocasiones, y a menudo también me topo con ella cuando trabajo con los clientes de mi empresa de coaching y liderazgo ejecutivo.

No es de extrañar que este modelo mental prevalezca tanto en el mundo corporativo. Después de todo, los líderes enfrentan fuertes presiones para tener éxito, no solo por parte de sus accionistas, competidores y directorios, sino también por parte de sus propios equipos.

Y, sin embargo, también he pasado muchos momentos de silencio con líderes de alto nivel que lamentaban la dureza de una cultura despiadada, agresiva e intransigente. Estos líderes me han dicho a menudo que la presión para mantener esta postura los confronta con sus ambiciones más altas, tales como llevar una vida equilibrada, ayudar a otros a tener éxito, tratar a las personas con dignidad, etc.

De hecho, si bien los líderes de compañías de alto nivel podrían no revelar estas vulnerabilidades en público, muchas veces me han dicho en privado que se sienten divididos entre el imperativo de ofrecer resultados impresionantes y los sacrificios morales que creen que tienen que hacer para lograrlos.

Por ejemplo, una estrella en ascenso de mi equipo en Microsoft me confesó: «Creo que tengo el talento para convertirme en vicepresidente corporativo, pero no estoy seguro de tener, o de querer, el instinto asesino para llegar hasta allí». Es decir, se sentía dividida entre sus valores personales y las maniobras maquiavélicas que creía que eran necesarias para llegar a ser VP corporativo.

Aunque alcanzar el éxito mientras vives una vida de la que puedes estar orgulloso puede parecer una paradoja, la verdad es que este dilema puede resolverse, y lo que es más interesante, la resolución radica en la definición de «éxito» en sí.

Para mostrarte lo que quiero decir, me gustaría dar un paso atrás y examinar una distinción que escuchamos mucho en el mundo actual de los negocios: la diferencia entre el «qué» y el «cómo» de un resultado específico.

El «qué» es el resultado de nuestro negocio: el crecimiento de las ventas, las ganancias, la innovación, la participación de mercado, la satisfacción del cliente, etc. El «cómo«, por otro lado, consiste en una serie de comportamientos para llegar a esos resultados. En otras palabras, el «cómo» es la forma en que interactuamos con los humanos que nos rodean mientras luchamos por el «qué«.

La clave aquí es que nuestros modelos mentales y valores se traducen en nuestras conductas, que a su vez producen los resultados de negocio, idealmente los resultados a los que aspiramos.

Pero, por supuesto, no eres la única persona cuya conducta afecta los resultados de tu negocio. Esos resultados también dependen de los comportamientos de las personas con las que trabajas: jefes, compañeros, miembros del equipo e incluso clientes.

Entonces, lógicamente, la forma de maximizar los resultados es optimizar tu interacción con otras personas, los seres humanos que te rodean. Ese es el «cómo» que te lleva al «qué» quieres. Si no se tiene en cuenta el «cómo«, a la larga se afecta negativamente el «qué«, algo así como matar a la gallina que pone los huevos de oro.

Imagina que tienes un restaurante en un aeropuerto muy concurrido. La mayoría de tus clientes no vienen a menudo; sólo están de paso. Además, la mano de obra local es abundante y barata, por lo que decides reducir la calidad de la comida y pagar a tus empleados una miseria.

A primera vista, este modelo de negocios parece dar excelentes resultados: tu volumen de operaciones se mantiene alto porque el aeropuerto siempre está concurrido, y nunca vuelves a ver a tus clientes insatisfechos, así que, ¿a quién le importa si no están contentos? Mientras tanto, tus bajos salarios mantienen los costos bajos, y cuando un empleado se queja, simplemente lo reemplazas con uno de los postulantes sin rostro que están alineados en tu puerta. Parece un enfoque exitoso, ¿no es así?

Bueno, como dije hace un momento, eso depende totalmente de tu definición de «éxito».

Si tu «qué» es solo para ganar dinero, entonces un servicio deficiente y bajos salarios ciertamente te llevarán a ese objetivo. Al menos en el corto plazo. Sin embargo, si tu «cómo» incluye cosas como servir comidas deliciosas, ser conveniente para los viajeros ocupados y proporcionar empleo a las personas que lo necesitan, no es aceptable entonces que los clientes y los empleados se vean afectados. Con esas condiciones en mente, no importa cuánto dinero estés ganando, nunca te sentirás orgulloso de tu trabajo ni estarás en paz contigo mismo.

Como puedes ver, el éxito puede aparecer en muchos otros lugares además de tu estado financiero.

No estoy diciendo que alcanzar tus metas no sea importante. Claro que lo es. Especialmente si quieres mantener tu trabajo. Estoy diciendo que la forma más segura de lograr un éxito sostenible del que puedas estar orgulloso es concentrarte en cómo haces lo que haces.

Este es el concepto de «ganar más allá de ganar» o del «éxito más allá del éxito». Cuando trabajas para cumplir los objetivos de manera congruente con tus valores más importantes, ganas, incluso si no alcanzas tus metas establecidas, simplemente porque has actuado con integridad.

Este enfoque es más que un simple hecho para consolarse en caso de que no logres dar con los objetivos corporativos. Es una medida de honestidad intelectual y una prueba efectiva y rigurosa para juzgar el rendimiento del que puedes estar orgulloso.

Además, al concentrarte en tu conducta, puedes duplicar lo único que realmente está bajo tu control: tu capacidad para elegir tu respuesta en esa situación. En cualquier circunstancia, existen factores fuera de tu control. Pero un factor que siempre está bajo tu control es tu capacidad para elegir tu curso de acción, incluso si no puedes controlar el resultado de esa elección. Como dice el sagrado texto hindú del Bhagavad-Gita: «Solo tienes derecho a tu acción, y no a sus frutos».

Como seres humanos, estamos dotados de conciencia y de poder percatarnos de las elecciones que nos rodean. Esta conciencia nos permite reflexionar acerca de si nuestra conducta se alinea con nuestros valores, si “predicamos con el ejemplo”.

La próxima vez que te enfrentes ante una aparente elección entre el «éxito» u honrar tus valores, tómate un momento para hacer una pausa, respirar y reflexionar, y considera la posibilidad de ampliar tu definición de «éxito». Tal vez descubras que hay una forma de conseguir todo lo que deseas.

Hace poco vi la película Sophie Scholl – Los últimos días, un drama histórico alemán nominado al Oscar a la Mejor Película en Lengua Extranjera en 2005. La película cuenta la historia de los últimos días de Sophie Scholl, una chica de 21 años miembro del grupo estudiantil de resistencia no violenta antinazi la Rosa Blanca. Juzgada por distribuir folletos contra la guerra en la Universidad de Múnich en febrero de 1943, el Tribunal del pueblo nazi la condenó por Alta Traición y fue ejecutada ese mismo día.

Aunque la película termina con la trágica ejecución de Sophie, su historia me pareció poderosamente inspiradora. La feroz lealtad de Sophie Scholl a sus valores más profundos, incluso frente a la interrogación Nazi, me recordó cuán importantes son nuestros principios a la hora de poder determinar el mejor curso de acción en cualquier situación, la importancia de aquello sobre lo que he escrito previamente. Su convicción de que la verdadera forma del éxito es vivir de manera acorde a tus creencias, independientemente del resultado, ilustra el principio de ganar más allá de la victoria.

Me gustaría creer que estaría dispuesto a hacer el máximo sacrificio para defender mis propias creencias, pero admito que dudo cuán fuerte puedo ser llegado ese momento. ¿Negaría mis convicciones más profundas, como hizo el apóstol Pedro, y luego lloraría amargamente con pesar?* Supongo que sólo hay una manera de saberlo con seguridad.

Más allá del ejemplo de Sophie Scholl de mantenerse fiel a sus creencias bajo la pena de muerte, hay otro principio que me impactó en su historia: el modelo mental que, realmente, es una obviedad inspiradora que podemos aprovechar en cada situación.

Cada situación sostiene esta verdad

Imagina que sostienes una manzana en tu mano. Si la sueltas, caerá. Si te preguntan por qué cae, probablemente dirás “gravedad”, y luego agregarás que tú la soltaste. Generalmente hago esta demostración en mis seminarios sobre liderazgo y estas son las respuestas más habituales.

Y tendrías razón, la manzana cae por la gravedad y porque la sueltas. Uno de estos elementos, la gravedad, está fuera de tu control, mientras que el otro, el soltar la manzana, está bajo tu control.

Es empoderador reconocer (y aceptar) que en cada situación hay al menos un elemento bajo tu control: la capacidad de elegir tu respuesta. Imagina que te quitan tu libertad en forma injusta y te meten en la cárcel, privado de comida, agua, ropa y refugio adecuados. Aún en esta situación terrible, si bien existen muchos elementos fuera de tu control, todavía tienes el poder para elegir tu respuesta, tu actitud.

En su revolucionaria autobiografía El hombre en busca de sentido, escrita luego de sobrevivir a Auschwitz y a otros tres campos de exterminio Nazi,† Viktor Frankl notó que mientras algunos prisioneros volteaban la cara hacia la pared y se rendían, otros alcanzaban casi la santidad, reconfortando a sus compañeros cautivos y ofreciéndoles su último trozo de pan. Poniendo el énfasis en el poder de la elección, Frankl escribió, “Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias, para decidir su propio camino”.

¿Víctima o líder?

Desde muy pequeños, aprendemos a elegir la inocencia por sobre la responsabilidad. Aprendemos a jugar el papel de víctima. Es más probable que un niño pequeño diga “se derramó” o “se rompió” en vez de decir “lo derramé” o “lo rompí”, preservando así su inocencia, viéndose bien y evitando los problemas. Justo ayer mi nieta de cuatro años, después de derramar su bebida en su ropa, dijo, “Papá, ¡se chorreó!”

Sí, no solo los niños actúan de esta manera. Nosotros, los adultos, también lo hacemos todo el tiempo. Desviamos la responsabilidad asumiendo un modelo mental de víctima, culpando a factores externos por nuestros errores o mal desempeño. En el trabajo, ¿cuántas veces has escuchado declaraciones tales como “el proyecto se demoró”, “el archivo se perdió” o “el equipo no logró hacerlo”, empleando una voz de inocencia en lugar de una voz de responsabilidad?

Este modelo mental de víctima puede ser atractivo, particularmente cuando las cosas se ponen difíciles. Es un alivio palpable decir que nuestras deficiencias se deben a factores externos. Sin embargo, por más que en el momento pueda sentirse gratificante, ese modelo mental nos deja sin fuerzas. Al renunciar a la responsabilidad y vivir en un lugar de resignación y resentimiento, renunciamos a nuestra voluntad.

Modelo mental de líder

Los líderes trabajan arduamente para evitar un modelo mental de víctima. Se empoderan a sí mismos a través de la búsqueda de elementos sobre los que tienen control, tomando decisiones astutas y actuando de manera decidida. Reconocen que su mayor poder es la capacidad de responder ante cualquier situación. Dando vuelta el conocido dicho, creen responsablemente que si tú no eres parte del problema, no puedes ser parte de la solución. Imagina cuán absurdo sería que un piloto de aviones que descubre que un motor del avión explotó en llamas en el medio del vuelo, empezara a insultar a la tripulación de mantenimiento por un trabajo mal hecho, y luego simplemente se rindiera indignado.

Los líderes saben que si bien cada situación presentará ciertos elementos fuera de su control, siempre habrá al menos un elemento bajo su control, aun cuando este elemento sea solo la capacidad de responder. Este es el concepto de ser “capaz de responder”‡, y puede ser el regalo más preciado de nuestra especie. La capacidad de elegir por nosotros mismos en cualquier situación es la personificación del libre albedrío.

Enfrentamos desafíos de todo tipo en todo momento. Algunos son comparativamente leves. Otros son bastante graves, incluso ponen en riesgo la vida. La pregunta que debes hacerte ante cualquier dificultad es la siguiente: ¿de qué modo puedo responder mejor ante este desafío?

No se si Sophie Scholl se hizo expresamente esa pregunta o no, pero efectivamente eligió su respuesta.

Cuando adoptas un modelo mental de líder, aceptas con madurez tus desafíos por lo que realmente son, incluyendo los elementos que están fuera de tu control, y decides responder de la mejor manera posible. En lugar de una actitud de resignación y resentimiento, adoptas una actitud de aceptación y resolución.

Poniéndolo en práctica

Saber cuál es la diferencia entre un modelo mental de víctima y uno de líder no te será muy útil hasta que no lo lleves a la práctica. Así que aquí te dejo mi tarea para hoy: piensa en las historias de víctima con las que luchas, tanto dentro de ti mismo como con los demás. Compártelas con un colega de confianza, amigo o compañero. Piensa en cómo aprovecharías un modelo mental de líder en lugar de un modelo mental de víctima. Póntelo como objetivo a lograr y escríbelo.

Al confrontar el hecho de poner el modelo mental de víctima en primer lugar y elegir rechazarlo a favor de la “capacidad de responder”, te fortaleces ante los desafíos y tu impacto cómo líder aumenta. Después de todo, en tu carácter de líder modelas la conducta que otros imitarán… para bien o para mal.

“Entre estímulo y respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta radica nuestro crecimiento y nuestra libertad”. –Viktor Frankl

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* Al referirme a Pedro de este modo, no es mi intención faltarle el respeto sino reconfortarme con su humanidad.

† Si me permiten una segunda referencia a la Segunda Guerra Mundial: ¡qué terrible es el costo de las lecciones aprendidas!

‡ Kofman, Fred. La empresa consciente. Boulder: Sounds True, 2006. Impreso.

En mi primera publicación de la Serie sobre el Cambio Cultural, DESDE lo Tóxico (Defensivo y Reactivo), HACIA lo Constructivo y Creativo, escribí acerca de tres señales de advertencia que indican que nuestro lugar de trabajo podría ser tóxico, definí la cultura y expliqué cómo comenzar una desintoxicación a nivel organizacional. Durante los últimos 10 años, mi trabajo se enfocó en el cambio organizacional, el liderazgo y el desarrollo de equipos, y en la concientización. Al principio, mi trabajo se enfocó más en el cambio de los procesos y menos en la transformación personal. La idea era que si podemos implementar estos sistemas y hacer que la gente los acepte y adopte, entonces el cambio será exitoso. Lo que observé con este enfoque fue una falta de sostenibilidad en los resultados, así que decidí enfocarme en la interconexión e interdependencia entre la transformación personal y organizacional, lo cual constituye la dimensión humana del negocio.

El futuro de una organización se forja a través de las elecciones que toman las personas dentro de esa organización. ¿Cuál es el cambio de modelos mentales que se necesita a nivel individual y de equipo para permitir un cambio de comportamiento y apoyar la transformación de la cultura? La organización no puede transformarse a menos que las personas dentro de ella estén dispuestas a desafiar las creencias, sesgos y suposiciones de larga data, con el fin de generar nuevas aspiraciones, posibilidades y opciones. La elección sigue a la consciencia.

El desafío para la mayoría de nosotros que trabajamos con otras personas es que es más fácil enfocarnos en lo que hacen otras personas, como por ejemplo nuestro jefe, compañero de trabajo o empleado, y culparlos a ellos, en lugar de enfocarnos en lo que nosotros podemos hacer y en cómo podríamos contribuir al problema. Lamentablemente no podemos cambiar a los demás. A quienes sí podemos cambiar es a nosotros mismos y convertirnos en quien quisiéramos ser para darle forma al futuro que aspiramos.

Para mí, la transformación personal comienza por aceptar y hacer las paces con el presente. Desde este espacio, me resulta más fácil abrirme, invitar a la curiosidad en vez de al juicio, y acceder a mi sabiduría interior para obtener una perspectiva nueva y explorar mis opciones. Estos son algunos de mis ejercicios cuando necesito empezar de nuevo o me encuentro atascada.

Transformación personal — Desintoxicación 101

Hacer las paces con el presente: Aceptar donde estamos ahora y apreciar todas las cosas que experimentamos, aun cuando algunas sean realmente frustrantes. Estas experiencias nos forman y nos hacen crecer.

Acceder a nuestro poder personal: Recordemos, nosotros elegimos. La forma en que vuelvo a la elección cuando me siento atascada y culpo a los demás es recordarme a mí misma lo siguiente: yo elijo este trabajo o esta relación, por lo tanto también elijo todo aquello que trae aparejado y que no quiero. Este cambio de atención crea una energía diferente y me ayuda a recuperar mi poder de creación en mi vida.

Imaginar qué es posible: Permitámonos soñar y pensar en grande. ¿Qué queremos realmente? ¿Qué nos da felicidad, plenitud y satisfacción?

Reflexionar acerca de qué es lo que no funciona: Esto requiere una autoevaluación precisa y la voluntad de pasar de las quejas a las soluciones. ¿Qué pequeños cambios podemos hacer ahora?

Alinear la visión con los valores: La visión es saber que queremos para nuestra vida. Los valores son quien queremos ser mientras estamos en el proceso de crear nuestra visión. Ya sea que obtengamos lo que queremos o no, perseguir nuestros sueños de una manera consistente con nuestros valores es lo que a la larga nos brinda satisfacción, realización y paz interior.

Abordar asuntos pendientes: ¿Qué rencores o quejas debemos dejar ir para liberar nuestra energía? ¿Necesitamos pedir disculpas o perdonar a alguien?

Establecer límites: Establecemos límites al detener ciertos comportamientos propios en primer lugar  y luego haciendo pedidos claros a los demás. Aclaremos que está bien y que no. Asumamos una mayor responsabilidad por nuestros compromisos y examinemos los motivos para decir sí o no.

Elevar nuestros estándares personales: Sin chismes, quejas o charlas internas negativas por esta semana. Practiquemos ser impecables con nuestras palabras. Antes de hablar, preguntémonos: ¿es amable?, ¿es necesario?, ¿es verdad?

Ejercitar la gratitud y el aprecio: Estudios demuestran que la ejercitación regular de la gratitud y el aprecio, incluyendo anotar las experiencias por las que estamos agradecidos o el armar un listado mental, puede derivar en una mejor salud, menos estrés y una visión más optimista de la vida.

Preguntar a los demás: Elijamos a cuatro colegas y preguntemos: “¿qué cosa podría hacer que generaría una mejora en nuestra relación?” Simplemente escuchemos y agradezcamos que hayan compartido su perspectiva. Si estamos en una posición de liderazgo o gerencial, deberíamos considerar pedir una Evaluación 360°.

Crear un equipo de apoyo: No tenemos que hacerlo solos. Pensemos en el apoyo que necesitamos y qué nos ayudaría a mantenernos motivados y a seguir siendo responsables. Pidamos ayuda y celebremos el éxito alcanzado. Consideremos la posibilidad de contratar un coach o mentor.

Somos parte de un todo, por lo tanto elegir nuestros pensamientos, palabras y acciones con mayor conciencia del impacto y tener una clara intención contribuirá a un entorno de trabajo más constructivo. Richard Fields escribe en Living Mindfully, “Una cosa que sabemos de la teoría del aprendizaje es que obtenemos más de aquello que ejercitamos y practicamos en la vida”. Dediquémonos a ejercitar. Luego repitamos.

Todos somos jóvenes revolucionarios en los primeros años de la mayor revolución en la historia de la humanidad. La revolución digital/tecnológica (también conocida como la Tercera Revolución Industrial) tiene apenas 50 años. Nos llevó más de 200.000 años alcanzar una población de 1.000 millones y sólo 200 años más para alcanzar una población de aproximadamente 8.000 millones. Pero tener más personas no nos ayudará a ganar esta guerra. Para “vencer a los robots” (#BTB), tendremos que SER más humanos. No se trata de vivir en armonía; solo se trata de vivir.

 

~8 mil millones de nosotros aún estamos aprendiendo lo que ya saben Juego de Tronos y Facebook:

La mejor manera de perseguir con éxito la felicidad y cuidarnos a nosotros mismos es cuidarnos los unos a los otros. 

 

Aún estamos aprendiendo cómo convertirnos en una comunidad global saludable.

El cambio exponencial— VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad) — que estamos experimentando en la actualidad, trae un espectro de posibles futuros y desafíos imprevistos (por ejemplo, lagunas algorítmicas). Creemos que va a salir bien, pero ninguno de nosotros sabe qué está pasando realmente o qué va a pasar luego. Es como ver “un caballo suelto en un hospital”— nunca antes hemos visto esto; todo está cambiando muy rápido.

Pero hay algunas cosas que no están cambiando lo suficientemente rápido.

Todos buscamos nuestra propia felicidad; principalmente nos estamos cuidando a nosotros mismos. Tenemos los mismos instintos de supervivencia, egoísmo y puntos ciegos de auto-conservación (sesgos). Somos propensos a centrarnos en proteger nuestro trono individual o en pequeños conflictos y dramas tribales. “Parece que todos en todas partes están súper enojados por todo”. En nuestra revolución, hay muchas personas y comunidades aisladas y demasiado sufrimiento innecesario.

Demasiadas personas en el mundo se enfrentan a estos desafíos de disrupción, conflicto y diferencias con una mentalidad incorrecta y un conjunto de herramientas limitado y obsoleto:

  • Abordamos estos desafíos con arrogancia, impotencia y hábitos contraproducentes
  • Nuestros cerebros se vuelven “reactivos” frente al estrés de la vida real, la escasez emocional y la presión lateral de perseguir nuestros objetivos durante tiempos de cambio
  • Recurrimos a una clasificación social poco saludable, a una polarización, a políticas de identidad de fanáticos hostiles del deporte, a un partidismo negativo, etc.

 

NO SE TRATA DE VIVIR EN ARMONÍA 

Somos muy ineficaces cuando trabajamos solo en VUCA y cuando no estamos completamente despiertos, incluso cuando nuestras intenciones son buenas. Nuestras tradiciones y miedos son más fuertes y más confiables que nuestras declaraciones y deseos de cambiar. Sin un “siguiente nivel” de habilidad para construir comunidades saludables, expandir culturas constructivas, encontrar un terreno común e invitar a un sentido de pertenencia, existirá una continua polarización y aislamiento.

 

SOLO SE TRATA DE VIVIR

Si todo lo que tenemos es aislamiento, silos, normas de defensa pasiva y defensa agresiva, entonces podemos olvidarnos de adaptarnos exitosamente, podemos olvidarnos de innovar de manera efectiva y podemos olvidarnos de resolver problemas complejos en forma más rápida. Podemos olvidarnos de ganar esta guerra. 

 

EL ENFOQUE Y LA MENTALIDAD DEL PROTAGONISTA/LÍDER

En una comunidad saludable, la función del líder es definir el enfoque, las prioridades y el objetivo: crear el debate. Ya sea que uses Facebook, leas historias sobre Mark Zuckerberg o hayas visto el éxito mundial de HBO “Juego de Tronos” de George R.R. Martin, el protagonista en cada una de estas narraciones habla de una historia similar.

 

FACEBOOK COMO PROTAGONISTA

El Sr. Zuckerberg propuso un debate similar: alejarse de la antigua y amplia misión de “hacer que el mundo sea más abierto y conectado” y avanzar hacia el siguiente nivel (2017) de la declaración de la misión de Facebook: “Dar a las personas el poder de construir una comunidad y acercar al mundo. El progreso ahora exige que la humanidad se una no solo en ciudades o naciones, sino también en una comunidad global”.

 

A pesar de nuestras diferencias, actualmente la nueva misión de Facebook es ayudar a las personas de todo el mundo a encontrar un terreno común y acercar al mundo — un nuevo manifiesto, probablemente con nuevos objetivos de rendimiento que requerirán mayores niveles de trabajo en equipo, colaboración, agilidad e innovación.

 

JUEGO DE TRONOS COMO PROTAGONISTA

En la serie Juego de Tronos, los gobernantes de varios tronos luchan poderosamente para acercar al mundo como una comunidad, para unir fuerzas, para luchar juntos, para enfocarse en un objetivo común y un enemigo común. La octava y última temporada se estrenará el 14 de abril de 2019. En el último episodio de la séptima temporada, el protagonista Jon Snow y muchos de los gobernantes de otros tronos dejaron de lado sus diferencias para construir una alianza. Todas estas son comunidades muy diferentes y algunas son enemigos brutales de por vida, y ahora arriesgan todo para unirse.

“Solo hay una guerra que importa: la Gran Guerra. Y está aquí. Solo hay un enemigo digno de nuestra atención”.

Son más conscientes de que ha llegado el momento de dejar de luchar entre sí y en su lugar unir sus fuerzas para convertirse en una comunidad unida, con un objetivo, uno al lado del otro, luchando contra un enemigo nuevo e inesperado. En esta escena, Jon Snow intenta revelar a qué se enfrentan. Jon Snow define el debate. Él dice:

“No se trata de vivir en armonía, solo se trata de vivir. Se aplicará lo mismo a todos nosotros… un general con el que no puedes negociar…un ejército que no deja cadáveres en el campo de batalla. Un millón de personas viven en esta ciudad, están a punto de convertirse en un millón de soldados más en el ejército de los muertos”.

 

CAMBIOS DE UN SIGUIENTE NIVEL EN LA COMUNIDAD

Cada cambio expansivo desde nuestro “nivel actual” a nuestro “siguiente nivel” ocurre de manera más predecible, más rápida y más profundamente en comunidad. En una escena anterior de la séptima temporada en las cuevas de Dragonstone, Jon Snow ve dibujos en las paredes de los Niños del bosque que representan a White Walkers. Se da cuenta de que los Niños y los Primeros Hombres lucharon juntos contra un enemigo común, y ahora él comparte que para ganar, ellos también deberían unirse.

“Lucharon juntos, contra su enemigo común. A pesar de sus diferencias, a pesar de sus sospechas, juntos.  Y tenemos que hacer lo mismo si queremos sobrevivir, porque el enemigo es real. Siempre ha sido real”.

El ascenso al siguiente nivel ocurre durante el proceso mutuo continuo de superación conjunta, llegando a mayores niveles de conciencia y estándares más altos de propósito, relación y desempeño, modificando así la forma en que pensamos, nos comportamos y colaboramos para que podamos llegar de forma más efectiva a la compleja resolución adaptada de problemas con el fin de ofrecer resultados de negocio en un nivel superior. Cuando “dejamos de mirarnos a nosotros mismos” y nos cuidamos mutuamente (entrenamos juntos), suceden cosas asombrosas.

Al igual que Juego de Tronos y Facebook, estamos cambiando de nuestro nivel de desempeño actual (misión anterior) a nuestro siguiente nivel de desempeño (un nuevo plan maestro).

Para superar el desafío de nuestro siguiente nivel, tenemos que predicar con el ejemplo. Tenemos que SER el tipo de personas y CONVERTIRNOS en el tipo de comunidad que pueda cumplir con la nueva misión. En el final de la séptima temporada, voltean el cuadro y se revela la horrible criatura… el enemigo que desafía su lógica. No desafía nuestra lógica; es una historia de zombies sobre un apocalipsis de zombies. A todos nos encantan las historias de apocalipsis de zombies. Los líderes de los tronos están en shock y no pueden creer lo que acaban de ver. Jon expuso su idea… piensa.

Pero al igual que en Juego de Tronos, en la vida real, nunca logramos enfocar el 100 por ciento de nuestros recursos en el objetivo mayor de cumplir la misión y cumplir los objetivos de crecimiento hasta que superemos nuestros propios pequeños conflictos, dramas y distracciones. No se puede llegar hasta el siguiente nivel a menos que primero podamos ganar la guerra: la Gran Guerra. Para nosotros, está justo aquí. ¿Lo ves?

Observa el cuadro con el siguiente nivel /nueva misión. ¿Qué es lo que ves entre nuestro siguiente nivel (nueva misión) y nosotros?

Esta línea representa una transición masiva, una transformación masiva y un gran avance local + global. Para estar a la altura de la ocasión, tendremos que convertirnos en maestros del despegue, liberadores de nuestras mentes impasibles y maestros en ganar la transición. Aquellos que tengan menos puntos ciegos ganan. Todos lo sabemos, ¿cierto? Entonces, ¿por qué demoramos y luchamos a la hora de priorizar nuestro propio trabajo profundo/de identidad y nuestros programas de transformación cultural?

 

LA ESTRATEGIA DE LA REVOLUCIÓN

Como compañero de cruzadas, trabajé durante un par de décadas en el campo de la transformación empresarial, el espacio de la estrategia de innovación y estudié el cambio social y cultural (revolución). Me enfoqué en aprender todo lo que pueda sobre los desafíos que ocurren en las trincheras de la Gran Guerra, específicamente sobre este punto de transición. Encontré ideas de personas que quizás conozcas. Estudié el trabajo de académicos globales y colaboré con investigadores y líderes de opinión como Gene Sharp y Jamila Raqib en Albert Einstein Institution. Ellos documentaron las técnicas y estrategias más efectivas para la acción no violenta de casi todas las revoluciones a lo largo de la historia. La misión de Albert Einstein Institution es “promover la libertad a través de la acción no violenta”. Se realizó un documental sobre ellos que ha sido galardonado y su trabajo se llama “Como iniciar una revolución”.

Personas de todas partes del mundo buscan este documental y sus libros. En algunos países, tener uno de estos libros puede llevarte a la cárcel. Los países de todo el mundo buscan estos libros, en cualquier lugar en donde haya gente que:

  • Se oponga a la dictadura, combata la corrupción y persiga la economía justa.
  • Cambie la política y la estrategia de las estructuras dominantes del poder social.
  • Garantice los derechos civiles, el empoderamiento de las mujeres y la protección del medio ambiente.

Jamila Raqib trabaja con Gene Sharp en Boston, Massachusetts, donde se ha desempeñado como directora ejecutiva de Albert Einstein Institution durante los últimos 15 años. Fue nominada al Premio Nobel de la Paz en 2017. Curiosamente, Jamila también es una asociada de investigación del MIT Media Lab donde ha estado explorando cómo las innovaciones en tecnología y educación pueden contribuir a estrategias más efectivas y no violentas que dan lugar a comunidades saludables y liberadas.

 

EL ENEMIGO NO ES QUIÉN TU PIENSAS QUE ES

Jamila y yo hemos conversado sobre algunas lecciones interesantes que se pueden aprender de su investigación que son aplicables a la transformación de la empresa actual. Tú decides si esto se aplica a tu empresa. He estado experimentando con estas ideas con la ayuda de Jamila durante la última década.

Una de mis principales conclusiones fue esta: Tanto frente a la transformación cultural como frente a la revolución social, nos escuchamos decir que es fácil detectar a los defensores del cambio (revolucionarios) y a los opositores del cambio (dictadores malvados). En nuestros corazones, sentimos instintivamente que somos defensores del cambio a la derecha.

Y dado que somos los “defensores del cambio (los buenos)”, estamos (por supuesto) enfocados en la misión y estamos comprometidos a derrotar a los “opositores del cambio” restantes que defienden el status quo. Muy pocos de nosotros, si se nos preguntara, diríamos que estamos en la categoría de “opositores”. Ellos son el problema, no nosotros. Somos nosotros contra ellos.

Pero si estamos aquí en este campamento defendiendo la misión del cambio, ¿por qué seguimos teniendo tanto problema con el cambio? ¿Cómo es posible que sólo unos pocos “opositores del cambio” restantes puedan ejercer tanto poder sobre el sistema socavando nuestro progreso?

¿Qué saben los defensores del status quo que nosotros no sabemos? ¿Cuál es la fuerza contraria o el poder dominante que tienen sobre nosotros los defensores? ¿Cuál es el otro secreto en el cuadro?

El poder del status quo no proviene de los opositores. Proviene del consentimiento implícito de los no opositores… la mayoría neutral silenciosa… las personas que están en el medio.

La esencia de la teoría del poder de Jamila y Gene es esta: Sin el consentimiento inconsciente implícito, la obediencia y el silencio de los no opositores, la estructura de poder dominante tendría poco poder. (La fuente de poder de un dictador no es la violencia, las armas, los tanques, los ejércitos… es la gente que coopera, fabrica las armas, entrega el equipo, etc.). El poder del status quo proviene de la obediencia inconsciente de la mayoría neutral silenciosa frente a la norma y a las prioridades, tradiciones y preferencias actuales para centrarse en otras cosas.

Sin ser plenamente conscientes de lo que está sucediendo, tendemos a reaccionar inconscientemente en modo piloto automático. Dejamos que nuestros cerebros se duerman, como los Zombies de los que hablaba Jon Snow.

¿Cómo suena o se ve eso en la empresa? Las contradicciones organizacionales son un claro síntoma de esta obediencia inconsciente frente al status quo. Cuando las personas que se encuentran dentro de nuestra compañía sólo están parcialmente despiertas (también parcialmente dormidas), nuestras compañías muestran esto como contradicciones organizacionales de “predicar con el ejemplo”. Mientras más líderes zombies, más dominante es la cultura zombie, y tenemos más contradicciones.

Todos tenemos contradicciones de “predicar con el ejemplo” individuales en las que nuestra conducta no coincide con nuestros valores constructivos. Pueden aparecer como estilos comunes de liderazgo agresivo-defensivo y pasivo-defensivo a los que recurrimos bajo estrés. Si estos estilos son puntos ciegos, eso es un problema. No podemos arreglar lo que no vemos.

También puede estar arraigado en mentalidades que suenan así: “No estoy en contra de la nueva misión. Estoy a favor del cambio y del futuro, pero estoy muy ocupado”, dice el líder zombie. Ocupado es otro lugar seguro para evitar el trabajo que importa. No obtenemos puntos por estar ocupados. Los puntos son para la priorización exitosa, la eficiencia, la productividad y el progreso. “No hay puntos para ocupados”. (Seth Godin)

Muchos de nosotros estamos atrapados en una mentalidad de escasez, una mentalidad fija o una mentalidad de sabelotodo. Estas contradicciones + mentalidades + visiones del mundo congeladas crean una sensación de impotencia

Esta obediencia inconsciente NO es una elección consciente sino una elección preconsciente. Miles de años de evolución nos han enseñado a concentrar nuestra atención en el lugar equivocado: el lugar que no nos hace más ingeniosos y NO nos hace DEFENSORES del cambio. Por el contrario, apunta nuestro enfoque a lugares que nos atrapan junto con la mayoría neutral silenciosa. Muchos de nosotros recurriremos a viejos hábitos, como cuando hacemos dieta o tenemos una resolución de Año Nuevo para perder 20 libras. Por ejemplo, cuando es tarde en la noche, estoy cansado y hay galletas en la despensa, me rindo. O cuando prometo a mi esposa e hijos que intentaré no gritar tanto ni enojarme tan rápidamente por pequeñas cosas. O cuando le digo a mi jefe que voy a intentar hacer más preguntas, ser más curioso en el trabajo y colaborar con mis colegas más a menudo porque me han dicho que parezco controlador o demasiado enérgico. No es que me esté resistiendo conscientemente a hacer lo que dije que quería hacer; es mi obediencia inconsciente al nivel actual, un punto ciego de obediencia al diablo que conozco.

Parte del problema es que nuestro instinto no es prepararnos o alistarnos para este tipo de guerra. Nuestro instinto dice “simplemente VE; ve a cambiar tu comportamiento; hazlo ahora”. Y tratamos de cambiar a nuevos comportamientos utilizando nuestros viejos modelos mentales, convocando más fuerza de voluntad para que podamos esforzarnos más. Seriamente, así es como muchos de nosotros intentamos corregir los sesgos evolutivos del cerebro. Luego nos sorprendemos cuando no funciona.

Este desafío preconsciente, parecido a un zombie, afecta especialmente a aquellos de nosotros que nos consideramos líderes de cambio inteligentes, exitosos y defensores de lo nuevo. Nos afecta más porque nuestra identidad (nuestro ego) posiblemente no podría hacernos creer que podríamos estar atrapados en la mayoría neutral silenciosa. Pensamos, “esto lo tengo bajo control”. Posiblemente no podríamos creer que también podríamos sufrir de la misma indefensión aprendida y sesgos inconscientes como otros. Pensamos que estamos aquí, pero la mayoría de nosotros estamos inconscientemente atrapados, sin saberlo, como todos los demás que están en el medio.

 

Jon Snow dice: “Solo hay un enemigo que merece nuestra atención”. ¿Puedes ver quien es nuestro enemigo ahora?

 

EL ENEMIGO SOMOS NOSOTROS 

Todos tenemos este código fuente zombie incorporado en nosotros: obediencia inconsciente a la norma. Así es como nuestro juego interno (mentalidad) impulsa nuestro juego externo (comportamiento). Impulsa los resultados que obtenemos a menos que decidamos ser conscientes y reescribirlos. Sin consciencia, solo tenemos nuestras formas predeterminadas de pensar y comportarnos. Sin consciencia, solo tenemos hábito. Estamos en piloto automático (dormidos) como zombies.

El enemigo es nuestra propia falta de conciencia y estado socialmente definido, un estado reactivo (status quo) predeterminado. La mayoría de las compañías invierten en el cambio individual y colectivo del nivel actual que está atrapado en una cultura burocrática, similar a un zombie, llena de drama, conocida por ser demasiado lenta, territorial (silos) e impulsada por la competencia tóxica, el perfeccionismo, la aversión al riesgo, el comando y el control, el liderazgo egoísta… hacia una cultura más constructiva con normas más saludables y humanistas orientadas al logro, alentadoras y llenas de compromiso.

Con consciencia, tenemos una opción. Podemos aprender a ver más y usar nuevos paradigmas/modelos mentales. Con consciencia, tenemos la capacidad de agregar múltiples perspectivas, ideas y distinciones externas a las nuestras. Podemos elegir lo que sea más ingenioso y efectivo. Más opciones y elecciones nos ayudan a tomar mejores decisiones, diseñar mejores estrategias y tomar mejores medidas, lo que conduce a mejores resultados. Cuando vemos más, podemos intervenir más efectivamente en las cosas que más nos importan.

TÚ Y YO PODEMOS ELEGIR SER LOS PROTAGONISTAS

Tú eres Jon Snow, Daenerys Targaryen, Sheryl Sandberg y Mark Zuckerberg. Tú eres el protagonista/revolucionario de tu vida, tu familia, tu equipo y tu comunidad. Soy el protagonista de mi vida. Cualquier cosa que ocurra en mi vida es mi responsabilidad. Cualquier cosa que ocurra en tu vida es tu responsabilidad. Ser el tipo de persona que se orienta desde una mentalidad de protagonista en general no es un ejercicio intelectual. Para rescribir realmente el código fuente, predicar con el ejemplo y ser un defensor del cambio frente a un líder zombie, se necesita práctica… mucha práctica.

No es algo trivial para hacer, pero es algo compasivo y amable. Se necesita práctica para ayudar a otros a darse cuenta de que su historia actual no es la historia completa. Podemos ayudarnos mutuamente a recuperarnos con más rapidez y ayudar a todos a encontrar su poder sin insultar, etiquetar o culpar a los demás.

La transformación es una capacidad aprendida. Todo el mundo tiene estos músculos; simplemente no se han desarrollado todavía. Para cultivarlos, tenemos que entrenarlos todos los días. Tenemos que realizar nuestras repeticiones, en cada conversación, en cada llamada telefónica, en cada reunión, en cada agenda, en cada desacuerdo, en cada fracaso y en cada celebración. Tiene que ser una parte integral de nuestra comunidad, no algo que escuchamos en un taller o que leemos en un libro. Tiene que integrarse a lo que somos.

 

GANAMOS LA GUERRA ENTRENANDO JUNTOS, EN COMUNIDAD 

Si queremos ejercitar estos músculos y ser más fuertes y más rápidos, necesitamos entrenar juntos. Así es como funciona el desarrollo de los adultos: comunidades de práctica de aprendizaje basadas en pares, construyendo constantemente músculos de mentalidad protagonista… juntos.

El protagonista sabe que siempre estamos practicando algo, cada segundo de cada día, nosotros practicamos algo. O practicaremos manteniendo en su lugar la vieja mentalidad de sabelotodo/víctima y las tradiciones de zombies, o practicaremos las nuevas. Todo lo que practiquemos se hará más fuerte.

Los avances no ocurren por sí solos. Tenemos que prepararnos para ellos. Y para hacerlo, tenemos que unirnos y aprender a mantenernos despiertos, aprender a SER más humanos, a permanecer bajo la tensión y la incomodidad el tiempo suficiente para aprender a ganar esta guerra juntos. Solos no venceremos a los robots. No lo lograremos en forma individual. Lo lograremos en equipo. Cuantos más de nosotros estemos preparados, más lejos llegaremos.

Si aún no estás motivado para ser más humano, al menos se un dragón. Simplemente no seas un zombie o una oveja.

INCORPORAR LA MENTALIDAD DEL PROTAGONISTA 

¿Te beneficiarías si supieras de antemano los errores que no debes cometer para evitar las trampas y los falsos comienzos que otros defensores en situaciones similares a la tuya, sin saberlo, cometerán durante uno, dos o tres años antes de darse cuenta de que algo no está funcionando? He escrito antes sobre programas de equipos de alto rendimiento, facilitadores de empresas conscientes y coaches internacionales de Axialent. Saben cómo diseñar y facilitar paso a paso los viajes de aprendizaje y los programas de cambio cultural que ayudan a los líderes a incorporar la mentalidad de protagonista, fomentar entornos organizativos de alto compromiso y lograr resultados exponencialmente mejores.

Al trabajar con los líderes de negocios de todo el mundo, hay un tema que persiste sin importar la geografía o la industria. Es el desafío de los silos. El grupo cerrado y la mentalidad de silos desafían la capacidad de una empresa de coordinar, innovar y ser más ágil — tres criterios necesarios para competir con la disrupción del mercado actual. Y así como pueden construirse muros para formar los silos, estos muros también pueden derribarse.

Antes de derribar los silos y las barreras vinculadas para lograr la colaboración entre los grupos, primero tenemos que entender porque se crean y/o existen las barreras y los silos. A continuación se enuncian cuatro creencias que escuchamos respecto de por qué existen y persisten los silos en las empresas actualmente:

  1. Conocimiento y Certeza — La gente dentro de los silos llega a creer que tiene un conocimiento específico que es bien conocido y entendido dentro del silo y no es entendido fuera del silo. El silo ofrece un lugar seguro para su conocimiento y certeza acerca de cómo deberían hacerse las cosas. Otras personas fuera del silo “no lo entienden” o no lo saben.
  2. Pertenencia y Propósito Compartido — Los silos son micro-entidades con su propia micro cultura dentro de una organización más grande. Estas micro-entidades en general tienen un propósito claro y compartido que hace que la pertenencia sea más fácil. Asociar nuestro propio lugar e identidad en una organización es mucho más fácil con silos que sin ellos.
  3. Miedo y Escasez — El miedo tiene un gran protagonismo en la existencia de los silos. La gente teme perder su aparente control sobre un área de la cual es responsable. Podemos creer que los recursos y el conocimiento son limitados e incluso escasos. Esto da lugar a una protección de los recursos y del conocimiento del silo por miedo a que “personas ajenas” los comprometan.
  4. Falta de Control — Muchos líderes creen que es mucho más fácil hacer las cosas al dirigir el pequeño mundo del silo en lugar de integrar su propia área a un mundo más grande. Hay menos gente con la cual coordinar, menos gente involucrada en la toma de decisiones y ciclos más rápidos; son todas cosas que creemos que podemos y debemos controlar dentro de nuestro silo.

Al conocer cuáles son las creencias clave detrás de la existencia de los silos, podemos aprender a reemplazarlas con nuevas formas de pensamiento. Nuevos modelos mentales nos ayudarán a integrar a las personas, las ideas y las acciones a través de equipos multidisciplinarios y a su vez harán que nuestras organizaciones sean más flexibles en cuanto a su capacidad de responder a los desafíos. A continuación se presentan cuatro maneras para derribar los silos y los muros que se interponen entre nosotros en el trabajo.

  1. Cambiar de la Certeza a la Curiosidad — Los silos, por definición, son áreas discretas en las que las personas reunidas bajo un fin común desarrollan un expertise que agrega valor a la gran organización. Ese expertise debería ser fundamental para la capacidad de la organización de prosperar; sin embargo, a veces, ese mismo expertise da lugar a una certeza rígida en la cual las personas dentro del silo creen ser los dueños del conocimiento sobre de un tema particular. Como tales, no están muy abiertos frente a otros grupos que aparentan tener poco o ningún expertise en su área.

Para romper la mentalidad del silo se requiere contar con ese mismo expertise pero en combinación con una creencia de que los puntos de vista de los demás pueden ser complementarios; por lo tanto, siempre debemos ser curiosos acerca de la existencia de otros puntos de vista y de otras posibilidades. Siendo conscientes de que todas las personas y grupos tienen puntos ciegos, una mentalidad de apertura y curiosidad nos permite colaborar y crear valor en grupos ajenos al nuestro.

  1. Expandir la Pertenencia y Compartir un Propósito más Grande — Así como tener un propósito en común puede mantener unido a un grupo más pequeño o silo, expandir hacia otras personas el propósito que tú y tu grupo comparten puede hacer que trabajar fuera del silo resulte más fácil. A menudo, creemos que compartir un propósito más grande puede significar que el mismo sea menos significativo para la persona. Pueden percibir que su aporte es menor dado que deben compartir un propósito más grande que aquél que tienen en su silo.

Por lo tanto, es importante explorar y determinar el impacto que cada función tiene respecto a respaldar el propósito más grande, uno que está fuera del grupo o del silo en el que trabajas. Por ejemplo, en una compañía de tecnología, la función de ingeniería interna que asiste a todos los empleados y necesidades de la compañía tiene el propósito específico de brindar soporte a los empleados y a las iniciativas a través del acceso y la facilitación del uso de la mejor tecnología. Al mismo tiempo, el propósito del departamento de recursos humanos es diferente ya que el mismo tiene como fin contratar, desarrollar y emplear los mejores talentos. Para que estos dos departamentos puedan trabajar juntos en forma efectiva cada uno de ellos tendrá que subordinar su propio propósito individual a un propósito más grande que ambos puedan compartir y relacionarse, tanto como grupal como individualmente.

  1. Del Miedo y la Escasez a la Confianza y la Abundancia — Nuestra experiencia demuestra que muchos grupos dentro de las organizaciones trabajan con una mentalidad de escasez. Esto, a su vez, crea una postura competitiva en materia de talentos, recursos y presupuesto. Una mentalidad de escasez evitará riesgos y temerá perder tiempo o dinero. En contraste, una mentalidad de abundancia cree que siempre hay más y así busca construir relaciones y colaborar a fin de lograr más de lo que se busca. Es una mentalidad de prosperidad frente al simple hecho de sobrevivir.

Sin embargo, creer en la abundancia exige tener confianza en nuestras propias capacidades. La confianza nos permite ver más oportunidades con menos restricciones. Los equipos poco equipados carecen de habilidades y capacidades. Esto, a su vez, refuerza su mentalidad de escasez. En contraste, los equipos de alto rendimiento constantemente traspasan las fronteras de aquello que otros consideran escaso. Ven oportunidades en vez de problemas. Ven más en vez de menos. Creen en su capacidad para alcanzar nuevos niveles.

  1. Desde la Falta de Control al Enfoque en la Capacidad de Responder — Todas las situaciones laborales están integradas por elementos que se encuentran bajo nuestro control y elementos que están fuera de nuestro control. Muchas veces los silos persisten porque creemos que los elementos fuera del silo están también fuera de nuestro control.

Por ejemplo, las relaciones humanas y la interacción fuera del silo pueden ser más desafiantes que las relaciones dentro del silo. Esto puede ser cierto debido a una variedad de razones, incluyendo el hecho de que las visiones del mundo, las creencias, las actitudes y la educación son diferentes de aquellas que se comparten dentro del silo. Y aun así, dentro de la complejidad de las personas y de las relaciones se encuentra la mayor fuerza para romper los silos. A través de la exploración de nuestra capacidad de responder frente al desafío de estas relaciones, podemos diseñar procesos u hojas de ruta para organizar la tarea que se comparte. Los procesos ayudan a clarificar las acciones que tomará la gente para lograr un objetivo. Cuanto más claro, más definido y más ágil sea el proceso, mejor. Esto luego permitirá que las personas colaboren estando enfocadas.

Conclusión

Los silos existen porque sustentan nuestras creencias acerca de nosotros mismos, de nuestro trabajo y de nuestra organización. Cuando creemos que sabemos algo y que otros no lo saben, creamos silos. Cuando limitamos nuestro propósito compartido, creamos silos. Cuando tenemos una mentalidad de contar con escasez de recursos, creamos silos para competir por nuestros recursos y protegerlos. Cuando buscamos sentir que tenemos el control, construimos muros que impiden el ingreso de todo lo que está fuera de nuestro control y, a su vez, creamos silos.

La respuesta para romper los silos comienza con el cambio de nuestras creencias sobre nosotros mismos, nuestro trabajo y nuestra organización. Podemos pasar del conocimiento con certeza a tener un conocimiento junto con curiosidad, en donde pensemos que las opiniones de otras personas fuera de nuestro silo pueden resultar complementarias y agregar valor. Podemos expandir nuestro propósito para compartirlo con otros  y así derribar los muros que nos separan. Podemos desarrollar nuestras capacidades de modo tal de tener la confianza necesaria para poder ver la abundancia y la oportunidad frente al miedo y la escasez. Finalmente, al enfocarnos en nuestra capacidad de responder, podemos expandir nuestro impacto sobre los demás y sobre la tarea que nos ocupa, lo que permite abrir los silos para que la colaboración pueda florecer entre los distintos departamentos.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría ser tóxico y como comenzar la desintoxicación

Recientemente estaba en una sesión de coaching con un cliente que estaba agotado y frustrado de una forma diferente a la que solía estarlo en nuestros encuentros anteriores. Empleaba sus mejores esfuerzos para mantenerse resiliente frente a los recientes y significativos desafíos presentes en su lugar de trabajo. En ese momento, reflexionó acerca de cómo colaboraba con los problemas a los que se enfrentaba. Luego hizo una pausa y me preguntó: “¿Cómo sabes si la cultura del lugar donde trabajas es tóxica?”

Al explorar su inquietud con más detalle,  le hice algunas preguntas para entender que era lo que veía, sentía y oía de parte de las otras personas de su equipo. En esta serie de artículos, compartiré mis reflexiones surgidas a raíz de esta conversación y profundizaré sobre nuestro enfoque respecto de la transformación cultural.

¿Qué es la cultura?

  • La cultura es un conjunto de creencias, valores y conductas aprendidas que se han convertido en la forma de vida de una organización;
  • Deriva de los mensajes que se reciben acerca de qué es lo que se valora realmente en este lugar;
  • La mayoría de estos mensajes son no verbales;
  • La gente toma estos mensajes y adapta su conducta para ajustarse a ellos.

La cultura de tu lugar de trabajo es un facilitador o un detractor del éxito, la realización y el bienestar. Los líderes establecen el tono, y muestran que es lo que se valora en una organización a través de comportamientos, símbolos y sistemas. Sencillamente, la gente observa a quienes tienen éxito y tienen un status en un grupo y se pregunta: «¿Qué debo hacer para encajar y tener éxito en este entorno?».

Como seres sociales y emocionales, tenemos una profunda necesidad de pertenecer y también de ser valorados por nuestros aportes únicos. Cuando esto no sucede de manera saludable, madura y constructiva, buscamos maneras de satisfacer nuestras necesidades en forma no saludable, inmadura y destructiva. Esto generalmente ocurre a un nivel inconsciente impulsado por inseguridades, miedos y patrones de reacción y defensa subyacentes: conductas tóxicas. Tóxico significa literalmente venenoso; los comportamientos tóxicos drenan la energía vital de las personas y crean desconfianza. Cuando nuestras motivaciones, lenguaje y acciones se vuelven perjudiciales para nosotros mismos y para los demás, es hora de una desintoxicación.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría necesitar una desintoxicación:

  1. La gente no se siente segura para asumir riesgos y está a la defensiva.

Cuando las personas no se sienten seguras, gastan su energía tratando de protegerse a sí mismas, lo que hace que no asuman riesgos, que sean menos creativas e innovadoras, y lo que es peor, generan desconfianza en sus relaciones. ¿Cuáles son las amenazas más comunes a la seguridad en tu lugar de trabajo que podrían hacer que tu u otras personas se pongan a la defensiva?

Conductas tales como el desprecio, el sarcasmo, el tono negativo de la voz o el lenguaje corporal, el acoso, la inconsistencia, la rigidez, la exclusión, el favoritismo, el control, la mentira, la culpa, la vergüenza y la manipulación son algunos ejemplos. En varias ocasiones, probablemente todos hemos sido víctimas o hemos tenido alguna de estas conductas amenazadoras, incluso sin intención.

Los patrones defensivos ocurren de forma inconsciente. Cuando estamos sobrepasados y estresados ​​o nos sentimos amenazados, las «funciones ejecutivas» más relevantes de nuestros cerebros se cierran. La toma de decisiones críticas vuelve a los centros cerebrales más primitivos y reactivos, lo que aumenta nuestra tendencia a luchar, mantenernos inmóviles o huir. Si el registro de las experiencias almacenadas en el hipocampo le dice a la amígdala que se trata de una situación de lucha, huida o congelación, entonces la amígdala secuestra el cerebro racional, lo que puede llevar a una persona a reaccionar de manera irracional y destructiva.

Lamentablemente, estos tipos de conducta ocurren con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo y contribuyen a crear relaciones y conversaciones tóxicas. El primer paso, es asumir la responsabilidad de nuestro aporte al problema ya sea a través de la acción, la inacción o la tolerancia. Estar abierto a evaluar tus propios patrones de pensamiento y conducta y compararlos con la forma en que los demás te perciben puede ayudarte a identificar estilos defensivos pasivos y agresivos que sabotean tu efectividad, así como estilos constructivos más eficaces. Estos también pueden evaluarse a nivel de equipo o empresa para identificar los cambios específicos que resultan necesarios para la transformación cultural.

  1. La gente no tiene planes claros, objetivos y trabaja en silos.

Si el nivel más alto de la organización está desalineado con respecto a la estrategia y las prioridades de negocios, esto cae en cascada hacia el resto de la organización. Dependiendo de los estilos defensivos, he visto a los líderes ejecutivos y gerentes comenzar a trabajar agresivamente para lograr los objetivos y compromisos planteados, posicionarse y ubicarse en su silo o «seguir la corriente” pasivamente con el fin de evitar conflictos. Incluso con las mejores intenciones, la gente por costumbre repite patrones defensivos ineficaces durante el cambio.

Frente a la incertidumbre y la falta de información, las personas hacen suposiciones sobre lo que está sucediendo y de por qué está sucediendo. Estas historias a menudo alimentan sentimientos de miedo, infelicidad y frustración, lo que lleva al desempoderamiento y la resignación. Las personas son menos productivas, se desconectan y tanto la ejecución como la colaboración sufren.

¿Cómo puedes responder mejor a este desafío? Trabajar con tus líderes para comprender las prioridades de negocio y establecer metas, planes y expectativas claras alineadas con la estrategia restablece el enfoque y el propósito de los miembros del equipo. La mayoría de la gente quiere dar lo mejor de sí y tomará la iniciativa y propondrá soluciones cuando haya objetivos claramente definidos, planes para lograrlos y estructuras para la responsabilidad mutua.

  1. Los gerentes no saben qué es lo que les importa a las personas de su equipo.

Piensa en el peor gerente con el que has trabajado durante tu carrera y sus características. Por lo general, cuando les pido a las personas que reflexionen sobre esto, dicen cosas como no me conocen, no les importo, no tienen tiempo para reunirse, no me escuchan, lo saben todo, y parecen más preocupados por sus propios logros y su éxito personal.

Los seres humanos quieren ser vistos y valorados por sus aportes. Vincular el trabajo de las personas con algo que sea significativo para ellos es la base más sólida que puedes construir para el compromiso. La conexión con los valores personales proporciona un sentido de propósito y una brújula para orientar a las personas en tiempos difíciles. Los valores son el punto de mayor influencia para las personas porque les recuerdan quiénes quieren ser y qué es importante para ellas cuando las cosas no salen como esperaban.

Crear una cultura en la cual escuchar qué resulta importante para las personas ayudará a tu organización a cuidar mejor de sus integrantes, validar y apreciar sus fortalezas y ofrecerles oportunidades para continuar expandiéndose, aprendiendo y creciendo. Cuando las personas sienten que te preocupas por ellas y quieres lo mejor para ellas, se sienten seguras y respetadas, y por lo general aportarán lo mejor de sí mismas al desafío.

Como comenzar una desintoxicación

El propósito de una desintoxicación es limpiar o restablecer el sistema. Aquí hay algunos consejos para que comiences.

Aumenta tu conciencia: una desintoxicación comienza por reconocer lo que no funciona y crear un deseo de transformación. Esta es una invitación a mirar con mayor profundidad dentro de ti y de tu organización para diagnosticar y revelar lo que sucede tanto con los datos cualitativos como cuantitativos. Esto te ayudará a comprender los desafíos y las oportunidades de la cultura actual, así como el cambio de mentalidad «desde – hacia» necesario para permitir un cambio de comportamiento sostenible y los factores clave para la transformación organizacional.

Alineación: asóciate con los grupos de interés clave para construir el caso para el cambio, identificando una conexión clara con la forma en que una cultura tóxica socava la ejecución de la estrategia de negocio. Diseña un plan de transformación cultural personalizado, integrando los modelos mentales, los comportamientos, los sistemas y los símbolos basados ​​en valores necesarios para una ejecución alineada con tus prioridades de negocios.

Acción y responsabilidad: Apoya a los líderes y equipos para integrar los modelos mentales y comportamientos deseados en el ritmo diario de la empresa a través de coaching, sondeos de opinión y mediciones para conocer el impacto.

La transformación de la cultura puede llevar años. Sin embargo, un cambio o elección positiva generalmente dará lugar a otros cambios y elecciones positivas. La forma en que elijas responder puede influir e impactar a las personas con las que trabajas de manera significativa a lo largo del tiempo.

EL CAMBIO ES UNA ENFERMEDAD CRÓNICA

TRES HABILIDADES BLANDAS (Soft skills) PRIORITARIAS QUE PERMITEN TRATAR EFECTIVAMENTE AL LÍDER (CON LA ENFERMEDAD) VS. 
TRATAR LA ENFERMEDAD (EN EL LÍDER)

Algunos somos más exitosos que otros frente a la epidemia del cambio en la que nos encontramos. Muchos líderes como nosotros nos enfocamos en el cambio y la transformación con la mentalidad incorrecta y con un conjunto de herramientas desactualizadas. Todos estamos bastante retrasados, en lo que respecta a seguir el tratamiento más efectivo. De todos modos, gracias a Thomas Friedman y a cada uno de ustedes por estar leyendo esto. “Gracias por llegar tarde” (frente a optar por no venir). Tarde significa que están aquí junto a todo el resto. Estoy contento de que estén aquí. Puede que tengamos un largo camino hasta llegar a tener en claro el por qué estamos aquí, pero estamos empezando a ver que tu tratamiento está estrechamente vinculado con el mío, por lo tanto pongámonos serios y trabajemos juntos.

Esta es una perspectiva sobre las buenas noticias, las malas noticias, la realidad, y un tratamiento más efectivo.

LAS BUENAS NOTICIAS

Ahora que estamos aprendiendo a tratar el cambio con más seriedad, a avanzar más que copiar estrategias, vemos su naturaleza completa y exigente. El cambio no es un “problema” que hay que solucionar, un desafío a vencer o una fase que superar. El cambio es una enfermedad crónica persistente e imparable (el estilo de vida del siglo XXI) con la que siempre tendremos que vivir y que deberemos aceptar.

Todo lo que necesitamos para ser imparables y llegar a nuestro siguiente nivel de rendimiento (cualquiera que decidamos que sea) ya está dentro nuestro. Tenemos capacidad más que suficiente para el cambio. Es así como tuvimos éxito en primer lugar. Ya tenemos nuestras 10.000 horas de práctica de liderazgo. No nos falta disciplina, voluntad, determinación ni ética de trabajo duro… y no, no necesitamos consumir el ADN de unicornio de los empresarios de Silicon Valley para mejorar nuestra toma de decisiones en respuesta al cambio.

Cada uno de nosotros nace con toda la capacidad necesaria para abordar el cambio en forma eficaz. Nuestros cerebros increíblemente fuertes y nuestro espíritu humano son la razón por la que somos la especie más dominante del planeta. Ustedes ya saben todo lo que les estoy compartiendo aquí; solo les estoy recordando que lo saben.

LAS MALAS NOTICIAS

No todos tenemos la percepción consciente de convertir la capacidad en aptitud. No todos hemos optado aún por hacer lo necesario para que la aptitud esté disponible.

Todos podemos ser sinceros acerca de nuestros objetivos de cambio, pero muy pocos de nosotros nos tomamos en serio el despertar al trabajo profundo que nos permite convertirnos en el tipo de líder que realmente puede facilitar un entorno suficientemente adaptable donde los resultados transformadores son posibles para nuestras familias, equipos, empresas y comunidades.

«El primer principio es que no debes engañarte a ti mismo, y eres la persona más fácil de engañar». – Richard Feynman

Las enfermedades crónicas no mejoran sin intervención: cuando ignoramos los síntomas y nos comportamos como si tal vez pudieran disminuir o como si lo peor ya hubiera pasado, o tal vez podamos esperar y dejar que nuestra antigua fórmula de éxito comience a resultar otra vez y se haga cargo de todo este contexto VUCA.

Al igual que con la mayoría de las enfermedades crónicas, hemos pasado las últimas décadas desarrollando hábitos poco saludables y puntos ciegos que afectan directamente nuestra capacidad para lidiar con nuestra enfermedad crónica de cambio (por ejemplo, negación, diagnósticos erróneos, maltrato, retrasos/estancamiento de las técnicas, reactividad, mentalidad de “víctima”, mentalidad de “sabelotodo”, los empleados de primera línea culpan a los ejecutivos senior, los ejecutivos senior culpan a los empleados de primera línea, capacitación por episodios/eventos puntuales, tratando al cambio cultural y la transformación como un proyecto de comunicaciones, intelectualizamos el contenido del cambio pero no ponemos en práctica la preparación para el cambio).

Todos sufrimos y causamos sufrimiento cuando elegimos evitar el grave trabajo de transformación. Esto es principalmente el resultado de nuestra falta de dominio para permanecer conscientes/despiertos. «Evitar» es una tradición predeterminada/en piloto automático alimentada por nuestra falta de conciencia. Es una respuesta ineficaz al cambio. Promueve la resistencia, el sufrimiento y el daño permanente a largo plazo. Evitar la ansiedad y el sufrimiento en realidad provoca MÁS ansiedad y sufrimiento.

Un estudio reciente realizado por el Dr. Srinivasan Pillay, un experto internacional en estrés por agotamiento y ansiedad de la Facultad de Medicina de Harvard, determinó que el 96 por ciento de los líderes senior registraron algún grado de agotamiento; un tercio describió su agotamiento como extremo. El Dr. Daniel Friedland, MD, y presidente fundador de la AIHM (Academia de Salud y Medicina Integrativa), describe en su libro «Leading Well From Within» un marco basado en neurociencias para el liderazgo consciente, en el que: «el agotamiento es una tríada siniestra de síntomas donde los individuos experimentan agotamiento emocional, se sienten desconectados en sus relaciones y experimentan un sentido reducido de logro personal en su trabajo. Lidiar con el agotamiento no solo es debilitante para el líder, sino que el estrés del líder puede propagarse a través de una organización y erosionar la cultura e impactar significativamente el compromiso de los empleados y el resultado final».

Logicamente, bajo estrés, a menudo sucumbimos inconscientemente a la evasión a corto plazo y al alivio de la tensión de la dopamina… sin saberlo, alimentamos el sesgo de nuestro cerebro con respecto al status quo/homeostasis. Nuestra reactividad por defecto hace que perdamos este momento verdadero por completo debido a nuestra aceptación de sustitutos de alivios temporales. Nuestra satisfacción con estos sustitutos nos engaña y nos impide poder elegir con mayor eficacia, priorizar conscientemente la serotonina y la felicidad más profunda a largo plazo. Cuando nos conformamos con menos (como en este caso), existe un costo para nosotros y para los demás.

Aún no hemos logrado tener la aptitud de fortaleza de nuestros cerebros completamente disponible, a pesar de saber que, en nuestra vida y la de nuestros hijos, solo habrá cambio crónico e irreversible.

Como la mayoría de las enfermedades crónicas, sus efectos son persistentes, frecuentes o recurrentes. Son de por vida, y como durarán hasta nuestra muerte, son terminales. La velocidad del cambio avanza mucho más allá de nuestra comprensión. Las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Eso es todo lo que sabemos con seguridad. Nunca regresaremos a los «viejos tiempos». Los sistemas adaptativos complejos como los nuestros (por ejemplo, compañía, comunidad, país, planeta) no hacen la transición hacia atrás. No es de extrañar que nuestros cerebros tiendan a evitar todo eso y vuelvan a dormir, vuelvan a un piloto automático tipo ZOMBIE.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

LA REALIDAD

El cambio no es bueno o malo; Simplemente es lo que es. El cambio siempre sucede; la resistencia y el sufrimiento siempre suceden; y el cambio correcto siempre gana (al final). ¿Qué pasaría si pudiéramos replantear nuestra orientación frente al cambio y aprender a vivir con esta enfermedad crónica (permanecer juntos en la tensión) de una manera más saludable y efectiva, una manera que reduzca el sufrimiento innecesario y nos brinde más felicidad y satisfacción?

En la transformación del negocio, cuando tratamos la enfermedad en el paciente en lugar de tratar al paciente con la enfermedad, somos víctimas de nuestra propia forma contra productiva de maltrato. Por error, nos enfocamos más en el aspecto técnico del cambio y devaluamos el aspecto humano del cambio. Nuestros prejuicios actuales nos hacen reaccionar al cambio con una dependencia desproporcionada en el «HACER» (dominios técnicos/habilidades duras, por ejemplo, tecnología, conductas) en lugar de asegurar el camino hacia el valor al centrarse también en el «SER» (dominios humanos/ habilidades blandas (soft skills), por ejemplo, mentalidad e identidad). Para tener éxito, necesitamos de ambos con toda su fuerza.

La visión de las habilidades duras (hard skills)/habilidades blandas (soft skills) ha cambiado radicalmente de acuerdo con la investigación de liderazgo, «Visión a nivel de calle» sobre la efectividad del liderazgo y su impacto en el desempeño de los negocios”, donde los líderes senior describen con sus propias palabras cómo se co-relaciona la efectividad del liderazgo (creativo frente a reactivo) con el desempeño y los resultados (el retorno sobre el liderazgo). Los líderes senior definieron la mayoría de las habilidades duras clave, como lo que necesita estar sobre la mesa y las habilidades blandas como lo que puede lograr un efecto multiplicador o un efecto de cancelación en la efectividad del líder. Históricamente, para algunos líderes, su dependencia sobrevalorada en las habilidades duras los llevó a un nivel jerárquico muy alto. Hoy y en el futuro, los líderes informan que sus déficits en materia de habilidades blandas (sus aspectos reactivos) están en realidad atentando contra sus fortalezas técnicas. La falta de fuerza en las habilidades blandas crea un efecto de neutralización del liderazgo, que incluso no logra un rendimiento mínimamente aceptable de la efectividad del liderazgo.

Como líderes de la organización, repetimos los mitos que nos convienen una y otra vez, y no tenemos problemas para encontrar un muchas personas que estén de acuerdo con nosotros:

Nos quejamos: «La gente se resiste al cambio… no podemos hacer nada al respecto». 
CAZADOR DE MITOS: La gente no se resiste al cambio; resistimos la perdida.

Concluimos: «Es así… el cambio es difícil». 
CAZADOR DE MITOS: La razón por la que el cambio es «difícil» para nosotros es porque lo estamos haciendo mal…

Justificamos: «No tenemos tiempo para hacer un trabajo profundo de cambio». 
CAZADOR DE MITOS: La escasez de la perspectiva del tiempo deriva de cómo confundimos «la conveniencia de ahorrar tiempo físico con la conveniencia de no expandirnos a la búsqueda de algo mejor» (de una de las publicaciones del blog de Seth Godin).

Profesamos: “Puedo con esto; estoy de acuerdo con el cambio; yo no soy el problema, son ellos; arregla a los que se resisten. 
CAZADOR DE MITOS: No somos los heroicos revolucionarios que pensamos que somos. Somos tan problemáticos como la resistencia/oposición, quizás más porque no podemos reconocer nuestra propia complicidad inconsciente, y consentimos y observamos nuestra propia no resistencia. Todos los «no resistentes» somos los que le dan al status quo su poder, no «ellos».

La mayoría de los diagnósticos erróneos, tratamientos equivocados y mitos en torno al cambio hacen que utilicemos una técnica de demora común de concentrarnos desproporcionadamente en las destrezas técnicas/duras y que simplemente modifiquemos el sistema y nos esforcemos más (principalmente a la vieja usanza pero con más fuerza); basta de quejarnos; seamos positivos; luchemos para conseguirlo.

Alguien nos dice que debemos actuar de manera diferente y «hacer» cosas diferentes si queremos un resultado diferente (y en algún punto, uno de nosotros usualmente cita la definición de locura de Einstein como el consejo esencial para el cambio. Amo a Einstein, pero odio esa cita. Por más profunda que parezca, parece que esto nos hace intelectualizar el punto más que poner en práctica la acción). Hemos estado probando esas cosas durante mucho tiempo y miren dónde nos han llevado.

La baja inversión en el lado humano NO nos ayuda a adaptarnos más rápidamente. No mejoramos con el tiempo; solo causamos más sufrimiento y daño permanente al sistema. Los datos muestran que no es un mito que estemos más allá del estrés: sufrimos de altos grados de agotamiento, tensión, drama y frustración que dominan los sistemas en los que trabajamos.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Contar con un diagnóstico adecuado/útil debería ser al menos un alivio. Después de años de sentir que algo andaba mal con nosotros porque estábamos luchando solo para mantenernos en nuestro «nivel actual», sin pensar siquiera en avanzar y alcanzar nuestro «siguiente nivel», al menos sabemos que no estábamos imaginando todo eso. No estábamos locos después de todo.

Bien. Ahora podemos tratar nuestra enfermedad más efectivamente

EL TRATAMIENTO

La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. A medida que los dominios técnicos aceleran el cambio de manera exponencial, allanan el camino para el trabajo de alto nivel y las habilidades blandas. Yuval Noah Harari dice que no podemos recomendar con certeza qué habilidades deberíamos enseñar a nuestros niños (hoy) para asegurarnos que sean colaboradores relevantes en los próximos 30 años, pero dice que nuestra mejor opción es:

“desarrollar su inteligencia emocional (EQ) y su resiliencia (AQ); su aptitud para seguir cambiando y aceptar el cambio todo el tiempo”

Vivir exitosamente con el cambio es más fácil cuando igualamos nuestra inversión en el hackeo de máquinas con una inversión igual o más holística/integral en «el hackeo de seres humanos» . No solo para proteger nuestros sistemas operativos individuales del capitalismo controlante, sino también para «hackear seres humanos» para desencadenar/alimentar un aprendizaje vertical sin precedentes, el desarrollo de personas, la inteligencia emocional, la inteligencia de adaptabilidad, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación impecable de la acción/ejecución efectiva (a escala, sin comprometer la confianza o el impulso) para adaptar continuamente nuestras culturas organizativas para que sean más constructivas.

Tanto los líderes empresariales como los desarrolladores de talento están de acuerdo: «La capacitación en materia de habilidades blandas (soft skills)» es la prioridad N° 1 para los desarrolladores de talento.

«En la era de la automatización, el mantenimiento de la fluidez técnica de las funciones será fundamental, pero el ritmo creciente del cambio está impulsando la demanda de pensadores, comunicadores y líderes que puedas adaptarse y sean criticos «. Reporte de aprendizaje en el lugar de trabajo de LinkedIn de 2018.

Nuestras generaciones actuales y futuras de liderazgo se centrarán en fortalecer las mentalidades más esenciales y las habilidades blandas de nuestra era, para impulsar el crecimiento empresarial y la transformación saludable sin sacrificar la confianza o el impulso (es decir, colaboración, adaptabilidad, creatividad, persuasión/influencia, gestión de la atención/priorización), según el Informe de Aprendizaje en el lugar de trabajo más reciente de LinkedIn , y según se informó de manera similar en investigaciones complementarias (por ejemplo en NLC Assessing the Future of Our Work, WEF The Future of Jobs Report, WEF Center for New Economy y Society Insight Report Towards a Reskilling Revolution en colaboración con Boston Consulting Group, Harvard Business Corporate Learning’s State of Leadership Development Study).

TRES HABILIDADES BLANDAS ESENCIALES (soft skills) —  COMO GANAR TRACCIÓN

Las siguientes son las tres habilidades/prioridades blandas sobre las que debemos trabajar (en forma perpetua) que nos ayudarán a nosotros y a las generaciones futuras de líderes a tratar efectivamente una enfermedad crónica/permanente como el cambio. El dominio de estas prácticas ayudará a abrir el camino hacia la curación y la generación de resultados magistrales.

Existen expertos de capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 1: CUIDARSE PRIMERO A UNO MISMO, PARA PODER CUIDAR MEJOR DE LOS DEMÁS… Y LUEGO JUNTOS LOGRAR HACER MÁS COSAS (las cosas correctas).

Somos más efectivos para liderar a través del cambio cuando aprendemos a ver el mundo y el trabajo con nuevos ojos. Cuando vemos el trabajo en 3-D, podemos enfocar y facilitar (y medir) los beneficios de negocio directos en tres dimensiones de éxito y en tres niveles de profundidad:

El yo (YO): Facilitar un mayor compromiso/realización
Explorar cómo expandir/cambiar nuestra identidad y perspectiva: abrir/despertar para ver más. Este es un tema más existencial relacionado con nuestra motivación humana de aprender y crecer todo el tiempo (por ejemplo, físicamente, emocionalmente, intelectualmente, espiritualmente) según lo permitan las enfermedades (internas y externas).

El equipo/relaciones (NOSOTROS): Facilitar una mayor confianza. 
Cuando nos mostramos fuertes como personas, totalmente comprometidos, completamente vivos, podemos aportar más al equipo y facilitar mayores niveles de confianza necesarios para trabajar a través del cambio y la incertidumbre.

El equipo puede expandirse a la cultura/sistema más amplio en el que operan estas personas. Dado que la cultura/sistema siempre gana, deberíamos explorar intencionalmente cómo asegurarnos de que la cultura/sistema habilite, incorpore y amplifice el potencial de crecimiento a nivel individual y de equipo en lugar de impedir el progreso individual/de equipo con contradicciones organizativas desmoralizantes.

La tarea/logro (ELLO): Facilitar el alto rendimiento 
Los resultados de alto rendimiento se obtienen con equipos de alto rendimiento. La búsqueda de la excelencia y los estándares de ejecución nunca se comprometen ni se suavizan cuando nos enfocamos en el desarrollo de habilidades blandas; sólo se fortalecen. Pero debemos enfocarnos en diferentes niveles de cambio y obtener fuentes de energía potencialmente contradictorias (no solo el palo y la zanahoria).

Debemos concentrarnos en ver cada situación, cada interacción y cada desafío/estrategia a través de esta distinción tridimensional. Y centrarnos en sobrepasar simultáneamente las tres dimensiones del éxito. El siguiente nivel de alto rendimiento y adaptabilidad (a escala) derivará sistemáticamente de este modelo multidimensional.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 2: CONSTRUIR MÚSCULOS MENTALES MÁS FUERTES.

La razón de una secuencia específica de enseñanza/capacitación (mentalidad primero) gira en torno a la comprensión de que cualquier nueva habilidad/comportamiento, incluso las herramientas/habilidades/mecanismos de sentido más común, no ganarán terreno sostenible si se ejercen/practican por encima del nivel actual de mentalidad/identidad. Comencemos con el aprendizaje vertical: comencemos en el nivel de mentalidad/identidad y agreguemos progresivamente más y más herramientas/habilidades horizontales.

Como ya sabemos, el problema con el crecimiento/cambio no es lo que el líder sabe, sino quién es el líder (nuestra identidad/mentalidad), en quién nos estamos convirtiendo (expandiéndonos/creciendo) y a qué nivel de capacidades de pensamiento (complejidad, sistémicas/estratégicas, formas de pensar, relacionarse y actuar interdependientes) tenemos acceso.

Centrarse en los factores que están bajo nuestro control: las víctimas del cambio no pueden innovar ni liderarse a sí mismas (menos a los demás) a través del cambio. Las víctimas ven que el mundo les hace «eso» a ellos; sólo pueden reaccionar. Tienden a perpetuar los mitos acerca del cambio. La mentalidad de «Víctima» es la kryptonita de un líder (y de una cultura). Deriva de un enfoque inconsciente en los factores o variables que están fuera de nuestro control. Superamos esa mentalidad de «Víctima» (reactividad) al desarrollar nuestra memoria muscular de respuesta de Protagonista (Personaje principal / Creador) mediante un enfoque en los factores o variables que están bajo nuestro control. No podemos controlar nuestra psicología hasta que no controlemos nuestra fisiología, por lo que se necesita algo de tiempo para abandonar la reacción de lucha-huida. Pero podemos aprender rápidamente a alimentarnos con la mentalidad del «Protagonista» y arreglarnos con los recursos que tenemos, no más respuestas de víctimas que nos dejen a nosotros y a nuestros equipos fuera del juego. Explorar e implicarse en la capacidad de responder frente a vs. culpar = la práctica del auto empoderamiento y la ayuda a otros a encontrar su poder bajo estrés es la forma más productiva de trabajar a través del cambio crónico.

Enfocarse en aprender, no en saber: lo que sabemos, nuestra experiencia, tiene una vida útil corta. Nuestra mentalidad de «Sabelotodo» es una mentalidad implacable llena de prejuicios cognitivos que condicionan inconscientemente nuestros patrones de pensamiento y comportamiento basados ​​en el conocimiento antiguo. Necesitamos expandir nuestras opciones además de lo que sabemos actualmente y hacer lugar a muchas opciones fuera de nuestra perspectiva actual. Cuando entendemos nuestra relación tradicional con el fracaso, el aprendizaje, los patrones de pensamiento y los comportamientos predeterminados, podemos elegir, en cambio, recurrir a una fuente de pensamiento más efectiva de «Aprendiz/Crecimiento» en lugar de ser «Sabelotodo/Rígido». Nuestros músculos de la curiosidad impulsan nuestros músculos de la creatividad/innovación. Pero primero, tenemos que aprender cómo los músculos de la humildad dependen totalmente de la curiosidad absoluta. La humildad ontológica es la puerta de entrada para enfocarnos en asegurarnos de que nuestras perspectivas se están expandiendo y estamos cambiando (por el proceso de aprendizaje). Aprender a permanecer en la tensión constante de la zona de «estiramiento», aprender cómo ayudar a otros a expandirse con nosotros y crecer para amar/anhelar el sentimiento de «tambaleo» que coincide con el trabajo emocional de aprender cosas nuevas es donde el crecimiento exponencial se encuentra con el cambio exponencial.

Enfoque en la integridad esencial: los resultados son condicionales, pero QUIENES somos y cómo nos tratamos unos a otros mientras trabajamos a través del cambio es incondicional. Nuestros valores, nuestro propósito y los principios rectores que defendemos son siempre incondicionales. Sirven como nuestros cimientos, nuestras fuentes de certeza frente a la incertidumbre. Es extremadamente reconfortante para los líderes saber que hay algo que podemos controlar. Podemos tomar el 100 por ciento de responsabilidad de  pasar del dicho al hecho. Nos sentimos infinitamente más fuertes al cumplir con estos valores en la búsqueda de los objetivos de negocio, sin importar cómo cambie el mundo que nos rodea. La mayoría de los líderes no hablan de este tipo de activos con sus compañeros. Cuando aprenden a catalogarlos, compartirlos y ponerlos en operación, es increíblemente poderoso en muchos niveles. La mayoría no tiene sus propias medidas/estándares de integridad explícitos conscientemente presentes cuando más los necesitan, y mucho menos los consideran como sus KPI’s más preciados. Cuando lo hacen, se produce un cambio sustancial en la forma en que responden bajo presión y los resultados que pueden crear. Simplemente hacer diferentes “cosas” de liderazgo no es suficiente para generar los resultados con los que estamos comprometidos. Tenemos que centrarnos en nuestra identidad y en convertirnos en líderes de transformación, el tipo de líderes que son la encarnación andante de una transformación.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 3: APRENDER MEDIANTE LA PRÁCTICA. HACER LAS REPETICIONES DURANTE EL TRABAJO.

Para lograr un progreso sostenible, debemos centrarnos en la consistencia por sobre la intensidad. Eso nos dará el número máximo de repeticiones por década. No queremos que esto parezca una resolución de año nuevo. Estamos trabajando para crear hábitos de vida más saludables, por lo que el enfoque que funciona mejor con los adultos es “aprender mediante la práctica”. Los adultos aprenden mejor y más rápido cuando aprenden juntos en el contexto de los negocios: aprender mediante la práctica, “según las necesidades”. Tratar todo como un prototipo de negocios, porque lo es. Apliquemos las repeticiones para los puntos N°1 y N° 2 mencionados más arriba a los problemas/desafíos reales en lugar de solo asistir a eventos de capacitación. Necesitaremos repeticiones extensivas en vivo, aplicando el entrenamiento de las mentalidades y habilidades a las iniciativas empresariales que sean relevantes a nivel personal para aprender cómo anular nuestras respuestas cerebrales estresantes, reactivas, automáticas/predeterminadas y convertirnos en el tipo de líderes que pueden liderar este proceso de transformación en forma más eficaz.

No esperemos hasta después del gran impulso, a que la locura del proyecto haya terminado o que las cosas se hayan “calmado” para hacer nuestras repeticiones. La expansión de estos músculos integrales ocurre en medio del trabajo y la locura. La «locura» es siempre una buena razón para practicar y el mejor campo para practicar las repeticiones de alta calidad. ¡Hay que mostrarse, involucrarse y ensuciarse! Este es un ejemplo rápido de cómo estas habilidades blandas se aplican directamente a la realización del trabajo. EJECUCIÓN EFECTIVA: la coordinación de la acción (a escala) solo es posible gracias a los equipos de alto rendimiento. Es por eso que todos los equipos de liderazgo se centran en este Cáliz Sagrado. Los equipos de alto rendimiento requieren alta confianza + alta responsabilidad = redes de compromisos interminables (solicitudes + promesas que honran esa solicitud) para hacer que X se haga en Y tiempo para cumplir los objetivos de ABC. Elevar nuestros estándares de cumplimiento, mantener y verificar los compromisos en beneficio de una ejecución efectiva, mejores resultados de negocio y relaciones comerciales más sólidas (más confianza) es una habilidad blanda que no se puede tercerizar a un software de gestión de proyectos. Tenemos que hacer que nuestras repeticiones mientras trabajamos juntos.

Existen expertos en capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

SERIEDAD VS. SINCERIDAD

Si nos ponemos serios en la forma en que vamos a tratar esto, abandonaremos todo, incluyendo la mayoría de nuestros actuales esfuerzos (importantes pero no esenciales) de aprendizaje y desarrollo, con el fin de centrar las inversiones disponibles en el trabajo profundo del liderazgo de transformación, la construcción de agilidad organizacional, capacidad de innovación y cambio cultural. Cualquier otra inversión prudente en capacitación es una distracción. Todo es un aporte a nuestras técnicas inconscientes de procastinación a largo plazo que invisiblemente dirigen y preservan el status quo en nuestras vidas, incluso cuando queremos cambiar sinceramente.

No solo seamos mejores líderes; seamos líderes de transformación Prioricemos las habilidades blandas. Prioricemos lo que necesita transformarse y por qué es importante para nosotros. Asignemos prioridades a los músculos que deben desarrollarse y en qué secuencia integrada, luego incorporemos nuestras repeticiones. Incorporemos una práctica deliberada, guiada por un experto, todos los días, y adoptemos los cambios de estilo de vida que deben realizarse. Seamos amables con nosotros mismos mientras hacemos un prototipo de nuestros propios rituales y ritmos sostenibles de los que podamos enamorarnos.

No solo nos esforcemos más; entrenemos. Modificar el sistema no es suficiente. No comprometerse lo suficiente o “chapusear” socava a los líderes que necesitamos ser. Entrenemos como si estuviéramos realmente comprometidos con el desarrollo de estos nuevos grupos musculares a largo plazo mediante la elección de estilos de vida irreversibles. Juguemos el juego largo. Es el único juego constructivo que funciona en un desafío crónico como el cambio. Tratemos (apoyemos) al líder con la enfermedad: no perdamos tiempo tratando los síntomas de la enfermedad en el líder. Todo lo demás equivale a jugar a lo pequeño y sentarnos al margen, esperar a que se acabe el: somos mejores que eso.

No entrenemos solos; entrenemos juntos. Practiquemos no abandonar… juntos. Incluso una mala sesión es mejor que omitirla, incluso probar con una «segunda oportunidad», son gratis y funcionan muy bien también. La vida es el dojo; la vida es el currículum. No hay nada que averiguar, nada más que encontrar. Dejemos todo lo que se interpone entre nosotros y nuestro «dojo». Hagamos más de aquello que nos hace más fuertes. Hagamos las «flexiones de brazos» juntos. Mantengamos la calma. Mantengámonos conscientes. Un aumento en la resistencia mental tendrá un efecto integrado y compuesto en nosotros física, emocional, intelectual y espiritualmente.

Ustedes están aquí. Yo estoy aquí. Seamos serios respecto de nuestro protocolo de tratamiento.

Seamos serios respecto del modo en que nos enseñamos unos a otros, mientras trabajamos. En beneficio de mejores resultados de negocio a corto y largo plazo respecto de las tres dimensiones del éxito, seamos serios respecto de nuestra capacitación en materia de habilidades blandas.

Porque de todos modos, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

El cambio es más fácil cuando… podemos ver que nuestro modelo mental de sabelotodo no sabe nada.

Nuestro modelo mental de sabelotodo es un modelo mental que NO ESTÁ SOBRIA. Nuestro modelo mental de sabelotodo atenta contra nuestras intenciones, nuestros valores y nuestro camino… ya que crea una ilusión de sobriedad y una falsificación tóxica de la verdad.

Nuestr modelo mental de sabelotodo es MENOS SOBRIA aún que cuando la mente está bajo la influencia del alcohol, drogas alucinógenas, drogas psicoactivas, drogas psicodélicas y otras sustancias que alteran el estado mental. Al menos con estos intoxicantes conocidos, existe cierto reconocimiento de nuestra FALTA DE SOBRIEDAD.

Nuestro modelo mental de sabelotodo oculta una sobrevaluación sobre el conocimiento (especialmente en un entorno VUCA) y sostiene una falacia acerca del valor del conocimiento (por ejemplo, tener conocimiento de nuestros sesgos cognitivos no es suficiente para superarlos. Véase La Falacia GI Joe).

En las empresas exitosas, valoramos el conocimiento, la experiencia, las mejores prácticas, las aptitudes, la contratación de personas que tienen respuestas, etc.; tal como dicen, el “conocimiento es poder”. ¿Por lo tanto estás diciendo que tener “conocimiento” es malo?

Por supuesto que no. Creemos que el conocimiento es fundamental para el éxito del negocio. El modelo mental del sabelotodo no tiene nada que ver con el conocimiento. El modelo mental del sabelotodo (y la correspondiente conducta de ‘saberlo todo’) es perjudicial para la efectividad y el desempeño sostenible; pero el saber, el ser experto y el conocimiento del negocio resultan esenciales y fundamentales en cualquier proyecto. Nuestras compañías necesitan ejecutivos, gerentes y empleados que realmente conozcan sus asuntos. Y al mismo tiempo, tener la capacidad de admitir que puede existir un estado temporal en donde ‘no sepas’ o no tengas la respuesta, también es crítico. ‘No saber’ es una precondición para el aprendizaje; es muy difícil aprender si no puedes estar en el lugar de ‘no saber’ aunque sea temporariamente.
Richi Gil, cofundador de Axialent

El modelo mental del sabelotodo generalmente se relaciona más con salvar la reputación. Frecuentemente entramos en el modelo mental del sabelotodo cuando nuestra identidad/autoestima está inconscientemente atada a saber. Esto hace que sea extremadamente desafiante admitir que no sabes algo. Esta atadura de ser experto + certeza invita a que aparezcan sesgos o puntos ciegos que disminuyen la efectividad, dependiendo del contexto situacional. El modelo mental del sabelotodo alimenta normas defensivas-pasivas, patrones agresivo-defensivos, aislamiento, perfeccionismo, evasión y competencia insana. Es inconsciente e ineficaz; es incapaz de elevar el pensamiento o de conectar con la energía de otros.

Fluctuamos de un lado a otro entre el modelo mental del sabelotodo y el modelo mental del aprendiz. ¿Qué pasaría sí, además de ser grandes conocedores también pudiéramos ser al mismo tiempo ejemplos de aprendices? ¿Qué pasaría si pudiéramos facilitar una cultura de alto rendimiento que encarne el modelo mental del aprendiz: ser expertos + curiosidad? ¿Qué pasaría si celebráramos nuevos estándares de humildad o de NO SABER del mismo modo que de SABER? ¿Qué pasaría si el aprendizaje y la curiosidad fueran vistos como actos que se esperan? ¿Esto no aceleraría la disposición de nuestros equipos para adaptarse al cambio? ¿Esto no mejoraría la efectividad y los resultados comerciales frente al aumento del cambio?

¿Cuánto valoran nuestras empresas el SABER sobre el no saber?

A continuación se incluye un fragmento del Dr. Robert Kegan y la Dra. Lisa Lahey, gurús de Harvard en materia del desarrollo de personas, extraído de una de sus entrevistas sobre su libro más reciente:

“Seamos francos: en la empresa común, casi todos hacen un segundo trabajo por el que nadie les paga, es decir, ocultan sus debilidades, lucen bien, cubren sus espaldas, gestionan una impresión favorable respecto de sí mismos por parte de los demás. Este es el mayor desperdicio de los recursos de una empresa. Ahora imagínate trabajar en un lugar que todos los días te envía este mensaje: ‘Te contratamos porque pensamos que eras bueno, no porque pensamos que eras perfecto’. Todos estamos aquí para mejorar, y la única forma en que podremos mejorar es cometiendo errores, revelando nuestras limitaciones y apoyárndonos mutuamente para superarlas”.

“¿Te preocupas más por saber cuan bueno eres o por cuán rápido aprendes?” pregunta Ray Dalio de Bridgewater, otra compañía que estudiamos.

Pero dado el continuo crecimiento del mundo VUCA del siglo XXI (volátil, incierto, complejo y ambiguo), llegamos a creer que contar con un gran lugar para trabajar no es suficiente. Las empresas necesitan operar como grandes lugares para crecer. Los altos niveles de confianza, camaradería y orgullo son necesarios pero no suficientes.

Las empresas necesitan que todo su personal, desde los C-suite hasta la primera línea, desarrolle e implemente continuamente altos niveles de capacidad para adecuarse a la velocidad del cambio a su alrededor. Cambiar tu modelo de negocios o propuesta de valor, ingresar a un nuevo mercado, hacer frente a un nuevo competidor, desarrollar un nuevo producto o servicio, restructurar la cadena de suministro o el proceso de entrega de servicios: todos estos constituyen desafíos altamente complejos.

Las empresas actualmente enfrentan muchos de ellos más de lo que lo hacían antes y a un ritmo cada vez mayor. Para hacer frente a estos desafíos se requiere algo más que una estrategia inteligente; se requiere gente inteligente: gente que pueda revelar sus puntos ciegos, que no sea demasiado confiada ni demasiado humilde, que pueda pararse en el campo y al mismo tiempo ir más allá.

Peter Senge dice que las organizaciones abiertas al aprendizaje son aquellas en las que:

  • La gente continuamente aprende a ver más allá y a expandir su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean.
  • Se cultivan nuevos y amplios patrones de pensamiento.
  • Se libera la aspiración colectiva.

Aprender a manejar nuestros modelos mentales/sesgos en forma más efectiva es el desafío personal y comercial N° 1 y del cual surgen todos nuestros otros desafíos. Todos nosotros en materia de liderazgo (en el hogar y el trabajo) estamos hoy universalmente, de algún modo “muy enfocados”, respondiendo eficazmente al ritmo del cambio frenético y a la necesidad de adaptación constante. Por lo tanto frente a las nuevas posibilidades, necesitamos cambiar disciplinadamente al modo aprendiz con más frecuencia. Las organizaciones abiertas al aprendizaje, los entornos de aprendizaje y las personas abiertas al aprendizaje evolucionarán rápidamente hacia las comunidades más adaptadas del futuro. Los demás seguirán su ejemplo, o de lo contrario sufrirán innecesariamente.

El cambio es más fácil cuando no te pierdes los momentos de la “zarza ardiente”.

 

 

No me importaría tener un momento de “zarza ardiente”, pero ¿quién soy yo? ¿Y quién habla de ese modo? Quiero decir, aparte de Moisés.

El otro día, un sabio amigo (Vid) invitó/retó a un grupo de nosotros a observar la forma en que prestamos atención, desafiándonos a enfocarnos realmente en la calidad de nuestra atención de modo tal de no perdernos la revelación/los mensajes sobre nuestra misión para el próximo año, nuestro llamado para los próximos 10 años o nuestro objetivo para el resto de nuestras vidas.

Es muy fácil perdernos… estamos todos tan ocupados.

Continúo explicándonos como era realmente la calidad de atención de Moisés que le permitió a él (Moisés) darse cuenta de la singularidad de la zarza ardiente, lo cual hizo que luego se interesara y se animara a acercarse. Con un poco más de cuidado, curiosidad y atención, se tornó “completamente presente” y en consecuencia estuvo listo para conocer el nuevo plan maestro que estaba reservado para él.

Me pregunto cuántas zarzas ardientes dejo pasar continuamente cuando la calidad de mi atención está comprometida o porque realmente ni siquiera las estoy buscando. Indudablemente no podemos encontrar lo que no estamos buscando. Si la calidad de mi atención no está presente en forma voluntaria, precisa y continua, muy probablemente continúe perdiéndomelas. ¿Me las pierdo a propósito? Puede ser que después de todo, realmente no esté abierto a un nuevo plan maestro. Puede ser que inconscientemente me conforme con el viejo y confiable “Plan A” (que mantiene el status quo en su lugar) que ofrece mi actual nivel de desempeño. Puede ser que mi estrategia sea realizar un pequeñísimo cambio y esperar que pase lo mejor. Puede que no esté listo para los momentos de Mar Rojo que siguen a los momentos de zarza ardiente.

“Estoy segura que 2019 será mejor que 2018”, me dijo una amiga al pasar.

“¿Qué es lo que harás distinto en 2019 para estar segura que será mejor?”.  Le respondí con una pregunta, sabiendo que directamente estaba dirigida a mí mismo. Luego de algún modo se lo eché en cara (mi propia cara) y dije, “Sé específica. Diseña tu plan para el 2019”. Creo que esta especie de ejercicio de reflexión/recapitulación anual de fin de año y de planificación para el próximo año/próximo nivel (ver las preguntas más abajo) es lo más cerca que voy a estar de una experiencia de zarza ardiente. No soy Moisés. Para que se me revele un plan claro y accionable, tengo que detenerme, quitarme los zapatos, prestar atención y acercarme.

Sólo un porcentaje muy pequeño de la población tiene objetivos/prioridades claros y ni hablar de escribirlos. Sin embargo, cuando efectivamente los escribimos, tenemos un mayor éxito exponencial de lograr nuestros objetivos/prioridades del siguiente nivel.

Esta publicación es una invitación que me hago a mí mismo y también a los demás a que nos detengamos, nos interesemos y nos atrevamos a acercarnos. Despertemos nuestro propio momento de pseudo-zarza ardiente. Utilicemos el listado de preguntas de planificación que invitan a la reflexión que se encuentra más abajo. Modifíquenlas, háganlas suyas o utilicen un listado de preguntas diferente para atrapar su pensamiento de tener una mayor probabilidad de éxito en 2019.

No queremos perdernos los momentos de zarzas ardientes. Queremos acercarnos con el fin de encontrar mayor efectividad, e incluso convertirnos en una zarza ardiente nosotros mismos.

 

Reflexión del año actual/nivel actual 2018 y planificación del año próximo/nivel próximo 2019

 

Reflexión del año actual/nivel actual 2018

POSITIVO:

  • ¿Qué es lo que más me gustó del 2018? ¿Cuándo estuve más feliz?
  • ¿Qué es lo que más agradezco del 2018?
  • ¿Cuáles fueron los tres momentos más significativos?

AUTÉNTICO/DETERMINADO:

  • ¿Dónde usé realmente mis fortalezas?
  • ¿Cómo viví a través de mis valores/propósito?

DECEPCIONES/APRENDIZAJES:

  • ¿Cuáles fueron mis más grandes decepciones? …¿frustraciones? …¿fallas?
  • ¿Cuáles fueron mis más grandes inconsistencias con mis valores/propósito/prioridades?
  • ¿Qué es lo que aún me hace sentir enojado? …¿triste? …¿ansioso? …¿asustado?
  • ¿Qué es la cosa más honesta que puedo decir sobre mis decepciones?
  • ¿Qué es la cosa más compasiva que me puedo decir a mí mismo sobre mis decepciones? (reformulación)

IMPULSO

  • ¿Qué impulso empecé a construir en el 2018 que quisiera llevar adelante?

 

Planificación del año próximo/nivel próximo 2019
(Una planilla más compleja está disponible. Me pueden contactar aquellas personas que estén interesadas)

  • ¿Qué es lo que me gusta hacer que quiera hacer más en 2019?
  • ¿Qué valores fundamentales son los más inspiradores para mí?
  • ¿Cuáles son las prioridades en las que quiero enfocarme en 2019?
  • ¿Qué sería lo más inspirador que podría lograr en 2019?
  • ¿Cuál sería el deseo de mi corazón o mi sueño más grande?

Por Fred Kofman

 

«El peor líder es aquél a quien las personas desprecian. Un buen líder es aquél a quien las personas veneran. Un gran líder es quien hace que las personas digan: “lo hicimos nosotros mismos”.

Lao Tse

 

Así como en la teoría de los sistemas el todo es más que la suma de sus partes, en el management, el equipo es más que la suma de sus miembros. La diferencia que distingue a un equipo de un grupo de personas que trabajan es la sinergia. Mediante el desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo y una interpretación unificada de ciertas prácticas recurrentes para la coordinación efectiva de las acciones, un grupo de personas puede generar una energía creativa que supera ampliamente la mera suma de energías individuales. De la misma forma en que un haz de luz puede organizarse mediante un cristal y transformarse en un rayo láser, un grupo de personas puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales y transformarse en un equipo extraordinario. El líder es el sujeto a cargo de la creación y del mantenimiento de dicho campo de fuerzas.

Tradicionalmente se identifica al líder como una persona que retiene la autoridad formal. Desde los antiguos mitos heroicos hasta la moderna bibliografía sobre management, el líder aparece como una persona capaz de dirigir a otros. Esta figura es válida, pero oculta otras posibilidades. Con este artículo queremos introducir una idea alternativa: el liderazgo compartido. Para ello, primero analizaremos la función del líder y luego propondremos el desempeño de esta función por una persona colectiva. Además, nuestra tesis es que en situaciones altamente inciertas, el ejercicio del liderazgo compartido tiene ventajas sobre el liderazgo individual. En palabras de Peter Senge, “Nuestra concepción tradicional de los líderes, personas especiales que fijan la dirección a seguir, toman las decisiones clave e infunden energía, tiene sus raíces en una visión del mundo no sistémica e individualista. Especialmente en Occidente, los líderes son héroes, grandes personajes que ocupan el centro de la escena. En la medida en que sigan prevaleciendo estos mitos, se acentuará la focalización de la atención en los hechos inmediatos y en los héroes carismáticos más que en las fuerzas sistemáticas y en el aprendizaje colectivo”. (La nueva tarea del líder, crear organizaciones abiertas al aprendizaje — Sloan Management Review, otoño  de 1993.)

 

El rol del líder

El líder desarrolla funciones precisas destinadas a mantener la cohesión y la alineación de la organización, orientarla hacia sus objetivos, asegurar la máxima utilización de sus recursos, honrar su sistema de valores, alimentar el entusiasmo individual de sus integrantes y regenerar continuamente la cultura que enmarca las interacciones. El líder mantiene la tensión creativa. Cada acción (ya sea individual o colectiva) parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El líder está permanentemente ocupado “cargando las baterías” de la organización a través de una estrategia dual: (a) la interpretación del mundo presente, (b) la imaginación de posibles mundos futuros.

El primer enfoque de un líder es hermenéutico (interpretativo): mira el mundo, lee sus signos y le da sentido a la realidad del grupo; por ejemplo, estudia el mercado y hace un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Como dice Max de Pree, ex presidente de Herman Miller: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”. Gran parte del efecto multiplicador que ejerce un líder estriba en su capacidad para ayudar a las personas a ver la realidad de una manera más generativa, profunda y energizante. El líder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas.

El segundo enfoque de un líder es poético (creativo): mira su corazón, lee sus anhelos e imagina una realidad posible que los concrete; por ejemplo, inventa una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación abraza una posibilidad infinita”. El poder del líder deriva de su capacidad para pintar futuros que enciendan la  pasión de los miembros de una organización. Este “fuego sagrado” que arde en el espíritu de los hombres es el combustible del motor organizacional.

Cada persona ejerce esta tarea de liderazgo para sí mismo. La responsabilidad por la vida propia y las acciones que la manifiestan no puede delegarse. Una organización que exige la subordinación de la autonomía personal se transforma en un culto que priva a las personas de su poder y desalienta y neutraliza a sus miembros. La manera de construir una comunidad colectivamente responsable de su tensión creativa es aquella que invita a una reflexión continua acerca de la realidad y las metas organizacionales.

El líder diseña y rediseña la cultura organizacional. Una cultura es un conjunto de ideas y prácticas que ayuda a una comunidad a ubicarse en el mundo y a navegarlo, un “modelo mental” colectivo que organiza la experiencia de quienes participan en él en forma coherente. Según Schein, «El liderazgo está relacionado con la formación de la cultura». La construcción de la cultura organizacional y el manejo de su evolución son la “función única y esencial” del líder.

Los modelos mentales son sistemas de supuestos, generalizaciones, imágenes e historias arquetípicas profundamente arraigados que influyen sobre la manera en que entendemos el mundo y sobre la forma en que tomamos acciones. Condicionan nuestras vidas personales, organizacionales y sociales y nos ayudan a darle sentido a la realidad y a ejercer nuestras funciones en forma eficiente. Determinan qué es racional, correcto, moral, conveniente y legítimo para nosotros. Nos ayudan a decidir cómo interactuar con los demás y con el mundo, de manera tal de maximizar la eficiencia y mantener la coherencia.

El líder es el arquitecto cultural. Mediante su ejemplo, sus palabras y sus acciones éste ejerce una profunda influencia en la forma de pensar y en la forma de ser de la organización. Con su comportamiento, el líder envía constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, qué es verdadero y qué es bello; las tres dimensiones que, de acuerdo con Platón, definen la esencia de una cosmovisión. Esta tarea de diseño es un elemento fundamental para crear la sinergia organizacional. La cultura “adecuada” se convierte en el eslabón que conecta la realidad presente con la visión futura, mediante mecanismos de comportamiento eficaces y éticos.

El diseño cultural es una tarea continua. Los sistemas de creencias y conductas tienden a atrofiarse y perder contacto con la realidad dinámica que los generó. La obsolescencia de ciertas ideas y prácticas es uno de los mayores riesgos que atentan contra la supervivencia y la vitalidad de la organización. A nivel social, Michel Foucault analizó este fenómeno y concluyó que «La historia del pensamiento y de la cultura muestra un patrón continuo de grandes ideas liberadoras, ideas que inevitablemente se convierten en chalecos de fuerza sofocantes que portan el germen de su propia destrucción al enfrentar nuevas concepciones emancipadoras que con el correr del tiempo se convierten en esclavizantes». El líder es aquel que se ocupa permanentemente de actualizar la cultura para mantenerla fresca y vibrante.

Cada individuo tiene un mundo personal de liderazgo en esta área. Como padre, madre, hermano, amigo, terapeuta o gerente, la persona es capaz de manifestar y proyectar su influencia cultural sobre su entorno inmediato. En la vida organizacional, la coherencia de la cultura requiere de un “director de tránsito” que ayude a negociar y alinear las fuerzas culturales que emanan de cada persona.

El líder define estructuras, estrategias y políticas. Para implementar los ideales y los valores culturales, la organización necesita literalmente “incorporarlos” o “corporizarlos”. La estructura es el cuerpo de la organización, el lado visible de la cultura. El líder es quien se encarga de guiar la generación y el mantenimiento de las estructuras, las estrategias y las políticas. En especial, el líder es el encargado de mantener el compromiso estratégico frente a las presiones del entorno. Cuando la tentación de la gratificación instantánea amenaza con desviar la organización de sus objetivos y valores fundamentales, el líder funciona como “ancla” y recordatorio de aquello que, aunque esencial, puede hacerse invisible ante los ojos de la urgencia.

Al igual que el diseño de la cultura, esta definición de estructuras, estrategias y políticas es un trabajo continuo y dinámico. Para mantener su coherencia, la organización debe ajustar la evolución de su modelo mental con la evolución de sus formas y sus cursos de acción. El líder coordina la conversación de diseño en la que la organización se reinventa permanentemente.

Nuevamente remarcamos aquí la necesidad del liderazgo individual en la vida. Particularmente, la creación de estructuras personales, tales como la familia, el trabajo, los amigos, la congregación religiosa u otros grupos de pertenencia, es una acción fundamental. Para vivir en plenitud, la persona necesita examinar su conciencia e implementar normas de comportamiento que le permitan estar en paz consigo mismo y éticamente orgulloso, más allá de las presiones del momento. En una organización, las distintas personas se aglutinan alrededor de ideas rectoras. Mientras que en el pasado estas ideas provenían exclusivamente del líder, en el futuro serán el fruto de un diálogo comunitario. (El término diálogo proviene del griego “dia-logos”, que significa «sentido compartido»).

 

Liderazgo compartido: el líder como una persona colectiva

El gran riesgo de los líderes carismáticos es la tentación que generan en los demás de delegar en ellos la responsabilidad del liderazgo. En situaciones de gran incertidumbre y volatilidad (como aquellas que propone el siglo actual), nadie tiene suficiente capacidad cognitiva y emocional como para asimilar totalmente la complejidad de la realidad. Si la comunidad (y cada uno de sus miembros) no se apropia del rol del liderazgo, lo más probable es que viva atascada en su infancia, dependiendo de lo que los “padres” (líderes) le dicten hacer. El problema es que el paternalismo, ya sea heroico o  tiránico, genera orden mediante la erradicación de las diferencias.

Dicha homogeneidad trae paz, pero reduce las posibilidades de manejar la creciente complejidad. Cada vez resulta más claro para las organizaciones el valor que tiene la preservación de la diversidad.

La diversidad, sin embargo, es un arma de doble filo. Cuando hay un espacio común en el cual los distintos puntos de vista pueden alinearse en la búsqueda de un bienestar trascendente, la organización aprende y crece con efectividad. Cuando el espacio común está ausente, la discusión crea fricción y desgaste en vez de luz y energía. Le hemos atribuido al líder la responsabilidad de crear este espacio común, pero ningún líder puede sustituir el compromiso individual de cada miembro de la organización. En el mundo del futuro, aquellas empresas que cuenten con integrantes individual y mancomunadamente responsables por el liderazgo tendrán una clara ventaja competitiva sobre aquellas donde la pasividad del personal delegue ese liderazgo en el “jefe”.