Autor: Santosh Kumar

¿Alguna vez has tenido dificultades para establecer una relación de confianza con un jefe perfeccionista? Algunas personas consideran que el perfeccionismo es una cualidad positiva, que nos impulsa a elevar la vara en la búsqueda de la excelencia. Sin embargo, si has intentado gestionar las expectativas de un perfeccionista en tu vida, sabes que esto no siempre conduce a la efectividad. Por el contrario, el perfeccionismo puede matar la excelencia, perjudicar las relaciones, comprometer resultados a largo plazo y generar frustración y decepción.

El Perfeccionista

Para alguien con rasgos perfeccionistas, nada es suficiente si no es perfecto. La búsqueda de la perfección establece estándares irreales tanto para ellos como para quienes los rodean. Un perfeccionista se centrará más en las tareas y los resultados que en el equipo o en el individuo. A menudo pierde de vista el panorama general, obsesionándose con los detalles.

Este tipo de líder se involucra en cada aspecto del trabajo, asumiendo más responsabilidades de las que puede manejar. Su equipo y él trabajan arduamente durante largas horas para lograr los objetivos, pero aún así, nada parece ser lo suficientemente bueno.

Establecer relaciones cercanas es complicado para un perfeccionista, ya que tienden a aislar a quienes los rodean. No confían en que otros puedan realizar las tareas de manera impecable, lo que lleva a un micromanagement que ahoga a los miembros del equipo. Como resultado, las personas se desconectan, sintiéndose oprimidas y desmotivadas.

A nivel individual, los perfeccionistas intentan demostrar su valía, construyendo su autoestima sobre la percepción de ser competentes e impecables, tratando de complacer a los demás y cumplir con lo que consideran se espera de ellos: la perfección. Frecuentemente se sienten irritados, frustrados y decepcionados consigo mismos y con su equipo cuando no logran cumplir con estos estándares inalcanzables.

¿Por qué se piensa que el perfeccionismo impulsa resultados sostenibles?

Existen similitudes entre una cultura que fomenta el logro y otra que promueve el perfeccionismo: el impulso, la determinación y la energía para cumplir con las tareas, así como el compromiso con la calidad de los resultados. Sin embargo, una organización que cultiva una cultura de logro establece continuamente estándares de excelencia (en lugar de estándares irreales de perfección). Busca nuevas formas de mejorar, desarrollando una mentalidad de crecimiento que sustente la cultura. Fomentar la seguridad psicológica y la colaboración es clave para que los equipos e individuos puedan sobresalir. En estas organizaciones, el fracaso se considera parte del proceso. Los miembros lo ven como una oportunidad para aprender, adaptarse y seguir mejorando. Para un perfeccionista, aceptar el fracaso es un desafío, ya que se relaciona directamente con uno de sus miedos: no ser lo suficientemente bueno.

¿Cuáles son las diferencias entre un líder perfeccionista y un líder efectivo?

El perfeccionismo aniquila la excelencia. ¿Cómo podemos pasar de ser perfeccionistas a ser líderes efectivos?

  1. Comprométete con menos objetivos (no más de 3 a la vez): No pierdas de vista el propósito. Reflexiona sobre cómo cada objetivo contribuye a tu propósito y prioriza según su impacto. Al establecer metas, enfócalas en términos de crecimiento (por ejemplo, mejorar de X a Y) y asegúrate de que sean realistas y alcanzables dentro de un marco de tiempo razonable.
  2. Enfócate y practica el desapego: Al delegar tareas a tu equipo, comienza con proyectos de menor riesgo. Acuerda con tu equipo un proceso para revisar juntos el progreso de manera que todos se sientan cómodos.
  3. Conoce mejor a tu equipo: Aristóteles dijo: “El todo es mayor que la suma de sus partes”. Explora cómo cada persona puede contribuir a generar impacto. Prueba y aprende. Rétate a pensar fuera de la caja e invita a otros a experimentar. Las personas entran en un estado de flujo cuando trabajan en algo que les apasiona.
  4. Solicita retroalimentación de tus colegas y subordinados directos: Dedica tiempo a hacer revisiones después de cada tarea o proyecto importante. Reconoce lo que ha funcionado bien y reflexiona sobre lo que podrías haber hecho de manera diferente para contribuir efectivamente. Pide retroalimentación específica sobre tus objetivos de mejora y comparte tu camino de desarrollo, animando a los demás a ofrecer comentarios cuando noten que te alejas de tus metas.
  5. Sé amable contigo mismo: Practica la autocompasión. Los perfeccionistas se fijan estándares poco realistas, lo que genera frustración y alimenta al “crítico interno” que grita: “no eres lo suficientemente bueno”. Practica la gratitud y conecta con lo que funciona. Llevar un diario es una poderosa forma de reflexionar y reducir el estrés. Prueba este sencillo ejercicio:
    • Por la mañana, pregúntate: ¿Qué haría de hoy un día maravilloso? ¿Por qué me siento agradecido?
    • Por la noche: ¿Qué cosas buenas ocurrieron hoy?

Conclusión

Nuestro entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) exige que los líderes desarrollen agilidad para aprender y se adapten a los constantes cambios. Para lograrlo, debemos ser capaces de enfrentar el fracaso y los contratiempos, aprender y fortalecer nuestra resiliencia. Los rasgos perfeccionistas obstaculizan el cambio y la efectividad, pero pueden superarse al desarrollar las mentalidades adecuadas (crecimiento y aprendizaje) y siendo compasivos con nosotros mismos y con los demás.

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Michelle no come brócoli. Dice que “es feo”. Marcelo se niega a consultar un tema con Gustavo. Dice que “es un idiota”. La diferencia entre Michelle, mi hija de cinco años, y Marcelo, mi cliente de 45, no parece tan grande. Pero en el caso de Marcelo, gerente de marketing para América latina de una conocida multinacional, las consecuencias son mucho más graves. Gustavo es el ejecutivo a cargo de la línea de productos más importante en la región de esa misma compañía. Si Marcelo actúa unilateralmente, hará un desastre. No sólo creará problemas operativos; también pondrá en riesgo las relaciones entre su función y la división de Gustavo.

Tanto Michelle como Marcelo sufren del mismo mal: arrogancia ontológica; es decir, la creencia de que nuestra experiencia define la realidad. “Lo que a mí me parece — piensa el arrogante ontológico— es así.” En consecuencia, “si a alguien no le parece lo mismo que a mí, está equivocado”. Marcelo llama a Gustavo “idiota” porque no piensa igual que él. Como todos los infectados por el “virus” de la arrogancia ontológica, Marcelo se considera dueño de la realidad. Cree que sus opiniones son “la” verdad, en vez de “su” verdad.

Jean Piaget, el famoso psicólogo del desarrollo cognitivo, realizaba un fascinante experimento con niños. Le daba a un chico un cubo pintado mitad de rojo y mitad de verde para que se familiarizara con él. Luego se sentaba frente a él y, sosteniendo el cubo en sus manos, le preguntaba: “¿Qué color ves?”. “Verde”, respondía el niño correctamente. La siguiente pregunta era: “¿Qué color crees que veo yo?”. Los chicos de cuatro o cinco años respondían sin dudar: “Verde”. Pero Piaget descubrió que, entre los seis y los ocho años, desarrollaban la capacidad cognitiva de adoptar una perspectiva distinta.

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Por lo que he visto, más que personas que tienen 45 años, muchos ejecutivos tienen 40 años de experiencia en tener cinco años. “El cliente es un abusador”, “Los de informática son inaguantables”, son algunas de las frases que reflejan la arrogancia ontológica en las organizaciones. Estas frases y, en especial, la ideología que encierran, impiden el diálogo productivo. La arrogancia genera conflictos e incomunicación que lastiman laefectividad de la tarea y las relaciones de trabajo.

Ya que es imposible operar sin opiniones, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo opinar sin convertirse en un arrogante? La clave es adoptar una postura de humildad; aceptar que mi perspectiva de las cosas no es la única posible. Que mis opiniones reflejan mi reacción frente a los hechos y no los hechos en sí mismos. Esta reacción está condicionada por mi información, mis intereses y necesidades. Si otras personas tienen información, necesidades o intereses distintos, aun frente a los mismos hechos, sus opiniones serán distintas.

El lenguaje de la humildad ontológica se basa en la apropiación de mis opiniones y en la consideración de las opiniones de los demás. Para establecer un diálogo de aceptación y respeto mutuo no sólo debo aprender a expresar mi opinión, sino también el razonamiento que la funda y sus consecuencias. Igualmente, es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro y las recomendaciones que se derivan de ella. Estas son competencias fundamentales que la mayoría de los profesionales nunca adquiere.

… es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro…

La madurez del ser humano se refleja en su capacidad de integrar distintas perspectivas. Para ello hay que superar el apego a la perspectiva propia y aceptar las perspectivas ajenas. El diálogo es más rico y productivo cuando se consideran todas las opiniones; es decir, cuando ninguna sepresenta como la única verdad.

El problema es que cuanto más permiso tiene la gente para hablar francamente, más diversidad de opiniones surge, y más aparecen los conflictos. Es fundamental, por ello, aprender a lidiar con estos conflictos, productiva y respetuosamente. Justamente, el tema del próximo artículo.

Tuve la suerte de vislumbrar la pandemia con algunas semanas de antelación y poder actuar en base a los indicios, la intuición y la experiencia para afrontar un reto que ni siquiera imaginábamos cómo sería finalmente.

Los indicios fueron la cancelación de un proyecto en Alemania y la bronca alrededor del Mobile World Congress de Barcelona. La intuición, que nos enfrentábamos a algo desconocido y demoledor. La experiencia fue la de mi colega Thierry de Beyssac advirtiéndome que ante las crisis de verdad, el “worst case” tenía que ser “realmente” un escenario de pesadilla.

Hoy, dos años después, sé que sobrevivir habría sido imposible sin la confianza de los socios y el apoyo y capacidad de sacrificio de todos cuantos formábamos Axialent en marzo de 2020. Prácticamente toda nuestra operación era presencial en nuestros clientes e implicaba desplazamientos por Europa y América que fueron cortados de cuajo para evitar la expansión del Covid-19.

Ese era el escenario.

Lo primero que percibí fue miedo, miedo en nuestra gente, miedo en nuestros clientes, miedo en nuestras familias. Y entendí que lo primero que teníamos que hacer era superar el miedo.

Me marqué tres prioridades para transformar el miedo en esperanza.

La primera, garantizar la supervivencia de la compañía. Lo hicimos renegociando la estructura financiera, ampliando la base de capital y aplicando una durísima gestión de costes que incluyó recortes salariales de hasta el 50% en los sueldos más altos y eliminando todo gasto no imprescindible.

La segunda, hablar con la gente, honrar nuestros valores y proponer un pacto para socializar el sacrificio de manera que nadie quedara atrás en unas circunstancias en las que la incertidumbre y la vulnerabilidad eran totales. El tsunami nos había alcanzado en medio de la travesía y todos los que estábamos en el barco de Axialent merecíamos llegar a puerto juntos, sanos y salvos. Así lo acordamos, así lo hicimos. Es de lo que más orgulloso me siento como CEO.

La tercera, con el barco a flote y la tripulación capeando la tormenta, era hablar con nuestros clientes y ofrecerles ayuda y soporte. Ellos estaban tan asustados y perplejos como nosotros. Fue lo mejor que pudimos hacer, nos ayudamos mutuamente, diseñamos juntos nuevos servicios que les ayudaron a ellos en un escenario tan complejo y a nosotros a ser capaces de reinventarnos más allá de lo que hubiéramos soñado sin la presión del coronavirus.

La implementación de estas tres prioridades nos trajo un regalo inesperado que fue acelerar la innovación. Casi sin darnos cuenta empezamos a hacer en remoto lo que hacíamos en presencial. La necesidad nos ayudó a hacer posible lo que antes veíamos imposible y para lo cual habíamos traído un equipo a la compañía cuya presencia en aquel momento resultó providencial. Gracias a ello nos vimos dando respuestas nuevas a los problemas nuevos que la pandemia puso sobre la mesa. Al mismo tiempo nada de esto fue fácil. Y aunque hoy veo estos dos años como una experiencia vital y de aprendizaje invaluable, la verdad es que todos sufrimos mucho y aún seguimos sufriendo consecuencias del Covid-19.

En algún momento usamos las herramientas que utilizamos con nuestros clientes para ver cómo estábamos trabajando en medio del caos y el resultado me abrumó. Me tocó oír cosas que no me gustaron y me ayudó a ver cosas que no veía, todo ello nos sirvió para corregir el rumbo y me enseñó cómo la humildad para admitir errores es el mejor generador de la confianza que se necesita para actuar y liderar en la incertidumbre.

Cuando me preguntan cuáles fueron mis claves como CEO para que Axialent sobreviviera, contesto que escuchar mucho y tomar decisiones rápidas al servicio de la gente. Decisiones para dar poder, eliminar trabas y proteger con un paraguas blindado a quienes estaban en primera línea ayudando a nuestros clientes, conteniendo el presupuesto o reinventando nuestros servicios.

Y debajo del paraguas gestionar el relato. Sin faltar esencialmente a la verdad y recordando que “un equipo es un estado de ánimo” como dice mi amigo Jorge Valdano, consideré que algunas malas noticias o explicar en detalle el tamaño de ciertos obstáculos solo serviría para incrementar la angustia y el desánimo de quienes estaban dando el plus en medio del mayor desafío que la mayoría de nosotros habíamos enfrentado en nuestras vidas. Creo sinceramente que esta transparencia selectiva y a veces con un sesgo optimista nos ayudó a mantener el rumbo y llegar a puerto.

La pandemia nos mostró brutalmente la diferencia entre lo que podemos controlar y lo que no. Saber hacer esa distinción y enfocar la energía en aquello que está bajo nuestro nuestro control lo llamamos en Axialent “responsabilidad incondicional” que, sumado a cuidar de la gente, son las claves para salir de una crisis como la que vivimos con más consciencia y sabiduría. Importante saberlo ahora que también sabemos que no fue la última movida que nos tocará vivir.

Oseas Ramírez Assad, ex -Cisco, es nombrado nuevo CEO de Axialent

Nuestro anterior CEO, José Suarez Arias-Cachero, pasará a ser miembro del consejo de administración (Board) y continuará como partner estratégico.

Anunciamos el nombramiento de Oseas Ramírez Assad como nuevo CEO de la compañía. Durante los últimos 3 años estuvo desempeñando un puesto estratégico como líder del desarrollo de nuevas soluciones. Ha llevado a compañías multinacionales la metodología Optimal Me basada en el aprendizaje y la experimentación de la energía mental y física para el lograr un crecimiento personal sostenible y exitoso.

Oseas Ramirez Assad, natural de México y residente de Nueva York, con una extensa formación en universidades de gran prestigio como el Thunderbird School of Global Management con el programa Fulbright, es un consumado emprendedor en serie e intraemprendedor con una trayectoria de 20 años liderando la innovación tanto en nuevas empresas y como dentro de grandes empresas ya establecidas.

En el corazón de Silicon Valley, en Cisco Systems lideró tres iniciativas: el desarrollo del 2 % de los mejores talentos de la empresa en todo el mundo (centrándose en los gerentes sénior), la creación de un programa para llevar las mejores prácticas de innovación de startups a la corporación y, finalmente, la creación de la estrategia de innovación para la red mundial de centros de innovación de Cisco.

Apasionado por la intersección entre la tecnología, el desarrollo humano y el espíritu empresarial, Oseas forma parte de la junta directiva de las empresas que cofundó, asesora a grandes corporaciones a nivel internacional sobre temas de innovación y es speaker internacional.

Hoy emprende un nuevo rumbo, con el fin de profundizar en canales inexplorados y procesos de desarrollo que permitan llevar el propósito de la compañía a nuevos contextos y mercados y lograr impactar positivamente a muchas más personas.

Actualmente, tras haber liderado exitosamente el período de pandemia y logrado una transformación digital interna en Axialent, el asturiano José Suarez Arias-Cachero, deja su puesto de CEO para ser miembro del consejo de administración, desde donde con su experiencia tratará de reforzar la conexión de Axialent con otras compañías globales que puedan ayudar a cumplir sus objetivos estratégicos.

Convertirse en Agile no es una decisión fácil. Requiere que su equipo salga de su zona de confort. Debe preguntarse si REALMENTE quiere trabajar en ello. Hacer las cosas de manera diferente. ¿Sacar a su gente y a la organización de su zona estable y de confort mientras enfrenta tantos otros desafíos? Si la respuesta es sí, lo más importante que deberá hacer para seguir adelante es adoptar el modelo mental Agile.

 

Existen dos conceptos de Agile: la Organización/Equipo y lo personal/individual. En cada uno hay dos dimensiones: HACER Agile (uso de herramientas/marcos de trabajo) y SER Agile (modelos mentales & comportamientos). Ambos están estrechamente integrados, pero primero es importante adoptar un modelo mental y una forma de pensar Agile.

 

¿Qué es un modelo mental Agile?

  • The Agile MindsetEl Modelo Mental Agile se trata de CREAR PROACTIVAMENTE cambios en entornos inciertos y disruptivos. A diferencia de la resiliencia, es RESPONDER REACTIVAMENTE a los cambios de manera constructiva.
  • Tiene que ver con analizar cómo entender lo que está sucediendo, identificar a qué incertidumbres se está enfrentando o se enfrentará, y descubrir cómo crear nuevas oportunidades a medida que avanza.
  • En lugar de simplemente responder al cambio, los empleados Agile se anticipan al futuro y, proactivamente, generan el cambio.
  • La agilidad organizacional es la capacidad de detectar y aprovechar oportunidades en entornos que cambian rápidamente.
  • Investigaciones indican que los empleados que generan cambios son un 43% más eficientes que aquellos empleados que simplemente responden a ellos. Además, tienen más satisfacción laboral y un mayor sentido de poder e influencia personal.

Entonces, ¿cómo se adopta un modelo mental Agile? Estos son algunos ejemplos concretos de cómo convertirse en un pensador Agile todos los días:

  • Tome conciencia de sus patrones de pensamiento
  • Elija cambiar sus patrones de pensamiento… ¡sí, es posible!
  • Periódicamente, tómese tiempo para simplemente dejar de hacer y piense.
  • Adopte la postura Víctima vs Protagonista y Sabelotodo vs Aprendiz.
  • Esencialismo: suprima pensamientos/trabajo innecesario y enfóquese en las cosas esenciales (no desperdicie lo que aprendió de la crisis actual acerca del enfoque).
  • Mantenga la calma en situaciones de estrés y bajo presión … ¿Es más fácil decirlo que hacerlo? Cuanto más lo practique, más fácil le resultará.
  • Aléjese de cualquier tendencia a utilizar un estilo de liderazgo de Mando & Control y adopte la estrategia de Liderazgo de Coaching. Delegue decisiones y control al punto de acción más cercano. Fomente la inteligencia colectiva y el empoderamiento mediante la responsabilidad y el propósito. Haga pedidos impecables, lo cual exige compromisos impecables.
  • Practique habilidades y técnicas de comunicación auténtica. Manifieste su verdad y permita que su gente haga lo mismo, creando un entorno psicológicamente seguro.
  • Aceptar los cambios no es agradable, pero es seguro.
  • Piense en su cliente y en el resultado.

 

Ser Agile

Existen varias razones por las que una empresa puede querer invertir en Agile. Puede querer transformarse en una organización de aprendizaje más eficiente que se adapta al cambio de manera rápida y eficaz y que genera nuevas oportunidades en un Mundo VUCA. Puede derivar de una necesidad de respaldar la “Centricidad en el Cliente” como parte de la estrategia o cultura núcleo de negocio. O, tal vez, quiere que su equipo se sienta más fuerte y más cómodo frente al cambio y la incertidumbre con mínimo estrés y máxima eficiencia para su energía/salud física y mental.

Cualquiera sea la razón, adoptar un modelo mental Agile es una parte fundamental de emprender el viaje Agile. SEA la agilidad que quiere ver en su organización. Agile no es un destino; es un modelo mental y una forma de trabajar juntos.

Esperamos que los líderes actúen rápidamente y con decisión, mostrando agilidad cuando se enfrentan a desafíos y nuevas oportunidades. A la vez, se espera que colaboren eficazmente con otras áreas, que soliciten ideas a otras personas en forma activa antes de tomar decisiones, y que fomenten una cultura de equipo en la que cada una de las personas se sienta valorada, incluida y conectada. ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre agilidad e inclusión?

“En la vida hay algo más importante que simplemente aumentar su velocidad”. ― Mahatma Gandhi

Puede parecer una tarea imposible. ¿Podemos invertir el tiempo para conocer las ideas y opiniones únicas de cada persona y cumplir con plazos ajustados? ¿Podemos de verdad fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados mientras se actúa a la velocidad del rayo? Es posible que este aparente dilema se haya profundizado durante la pandemia mundial. Las organizaciones se dieron cuenta de que se podían mover con mayor rapidez y habilidad, y hacer las cosas más rápido de lo que creían posible. Sin embargo, parte de esta agilidad y velocidad recién descubiertas fueron el resultado de una gestión de crisis, que de manera involuntaria creó una dinámica insider/outsider. Al pasar de la gestión de crisis a un enfoque más sostenible, deberíamos dedicar tiempo a debatir de qué manera se puede alcanzar el equilibrio entre agilidad e inclusión.

Balance Between Agility and Inclusion

El primer paso es reconocer que existe una tensión natural entre velocidad e inclusión. En algunos casos, un enfoque más colaborativo e inclusivo puede demorar más de lo que la situación tolera. Sin embargo, la velocidad y la agilidad no se deben lograr a expensas de la inclusión. Un líder consciente puede tener en cuenta las ventajas y desventajas, y deliberadamente elegir el mejor enfoque para que las cosas se hagan.

Si desea gestionar el equilibrio entre velocidad e inclusión en su equipo, éstas son algunas ideas:

 

Comience por definir su intención

En la empresa consciente, creemos que nuestras acciones responden a nuestros modelos mentales, y nuestros modelos mentales están determinados por nuestros valores e intenciones. Para ser un líder inclusivo se necesita trabajar tanto en el plano del “ser” como del “hacer”. Comience por reflexionar sobre lo que entiende por inclusión. ¿Cómo quiere ser percibido como líder y de qué manera sus acciones reflejan esa intención? Además, tenga en cuenta cómo otros valores, por ejemplo, cumplir compromisos y alcanzar metas, pueden estar alineados o en conflicto. Revise la historia que se está contando a sí mismo sobre la situación. ¿Está creando una falsa dicotomía entre hacer las cosas con rapidez y ser inclusivo? ¿Le pide a los demás, sin querer, que opten por la agilidad y no por la inclusión en vez de buscar un equilibrio?

 

Aproveche la sabiduría del equipo

A menudo, no son los comportamientos inclusivos los que hacen que las decisiones y acciones sean más lentas, sino la forma en que tomamos decisiones y colaboramos. La lentitud organizacional suele ser el resultado de falta de claridad en torno a los objetivos y roles en las normas relativas a la cultura pasiva-defensiva y de participación en las que se espera que las personas estén de acuerdo, obtengan aprobación, y agraden a los demás. Si tal es el caso, la mejor manera de impulsar el cambio es exponer el problema, crear conciencia sobre la situación, y pedirle a su equipo y pares que aporten ideas para equilibrar la velocidad y la inclusión. Los empleados comprenden la necesidad de actuar con agilidad y tomar decisiones rápidamente. También valoran un lugar de trabajo donde sientan que forman parte de él y en el que sus opiniones e ideas importan. Pídales feedback sobre la eficacia con que el equipo está gestionando el equilibrio, así como también ideas sobre qué hacer para fomentar una colaboración más inclusiva y ágil.

 

Incorpore nuevos hábitos

Identifique hábitos pequeños, pero con impacto, que impulsen tanto la inclusión como la agilidad, e incorpórelos a su manera de trabajar. Por ejemplo:

  • Lleve a cabo check-ins y check-outs en las reuniones. Esto hace que las reuniones sean más productivas porque alinea las expectativas de los participantes, aclara el contexto, y crea conexiones significativas, incluso en entornos virtuales.
  • Seleccione deliberadamente quiénes intervienen en las decisiones y quiénes tienen la oportunidad de participar. Es posible que involuntariamente se incline por ‘unos pocos’, siempre los mismos, porque confía en ellos o le agradan más, en lugar de aprovechar el talento y la experiencia de cada miembro del equipo.
  • Haga que desafiarse a sí mismo y al equipo se convierta en un hábito cuando se trata de tomar decisiones. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a hacer una comprobación rápida y fomentar el debate constructivo:
    ¿Qué puntos de vista aún no hemos considerado?
    ¿Quién necesita participar para obtener el mejor resultado posible en la menor cantidad de tiempo?
    ¿Cómo podemos simplificar o reducir el tiempo?
    ¿Qué obtenemos y qué perdemos?
  • Al lanzar una nueva iniciativa, asegúrese de que haya una reunión de planificación del proyecto y controles regulares en donde el equipo pueda debatir lo siguiente:
    ¿Cuál es la mejor manera de actuar rápidamente mientras todos están informados?
    ¿Cómo podemos crear un espacio seguro para que los miembros del equipo compartan sus ideas y sentimientos, incluso si disienten?
    ¿Cómo analizaremos lo aprendido y lo compartiremos con otros que no pertenecen al equipo?

 

Para ser más ágiles, muchas organizaciones han adoptado el mantra “muévete rápido y rompe cosas” del mundo de las start-ups. Asimismo, la clave para encontrar formas de trabajo más inclusivas y ágiles es abordando el proceso con intención y con un modelo mental de aprendiz. Experimente, aprenda de ello, hágalo mejor la próxima vez, y promueva un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.

 

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Entrevista a Thierry de Beyssac

Cada vez más, en el mundo actual de los negocios, observamos que el estilo tradicional de liderazgo “mando y control” no da resultado. En esta entrevista, Thierry de Beyssac, consultor de Axialent, nos habla sobre la necesidad de adoptar nuevas estrategias y habilidades para ser líderes exitosos en este entorno de tantos cambios vertiginosos y sobre los beneficios de una Estrategia de Liderazgo de Coaching.

En primer lugar, ¿podría definir qué es la Estrategia de Liderazgo de Coaching?

La Estrategia de Liderazgo de Coaching es un tipo de cultura y estrategia. Se focaliza en la descentralización de la toma de decisiones, la reducción del control, y en el aumento de la responsabilidad, empoderando y comprometiendo a las personas, lo cual permite tener una organización ágil y adoptar cuatro de los seis “Estilos de Liderazgo de Harvard”[1].

Por las dudas que nuestros lectores no tengan en claro cuáles son los seis “Estilos de Liderazgo de Harvard”, ¿podría describirlos?

Los Estilos de Liderazgo de Harvard, creados por David Goleman y publicados en el Harvard Business Review, describen los estilos de liderazgo positivos y negativos:

  1. Coercitivo: el estilo “Haz lo que digo” busca el cumplimiento inmediato.
  2. Ejemplar: el estilo “¡Haz lo que hago, ahora!” establece estándares de desempeño extremadamente altos.
  3. Formativo: el estilo “Inténtalo” hace que las personas asuman responsabilidades y las ayuda a encontrar su propia manera de alcanzar el éxito.
  4. Democrático: el estilo “¿Qué piensas?” crea confianza y compromiso a través de la participación.
  5. Afiliativo: el estilo “Las personas son la prioridad” crea armonía & significado, y construye vínculos emocionales con los empleados.
  6. Autoritario: el estilo “Ven y hazlo conmigo” alinea y empodera en torno a una visión inspiradora.

¿Cuáles de los Estilos de Liderazgo de Harvard utiliza un líder “mando y control”?

The Benefits of an Advanced Coaching Leadership Strategy: team working together to reach the top of the mountain

Dicho líder utiliza la coerción cuando establece tareas y exige que los empleados hagan lo que se les indica hacer, “ahora”. Estos líderes establecen estándares de desempeño sumamente altos. Esta toma de decisiones y aporte de soluciones controlados y centralizados genera una microgestión autoritaria. Promueven una cultura perfeccionista y competitiva en la que los empleados le temen al fracaso y culpan a los demás.

¿Y cuáles son las características de un líder que sigue la Estrategia de Liderazgo de Coaching?

Un líder que sigue la Estrategia de Liderazgo de Coaching (ACLS, por su sigla en inglés) descentraliza las decisiones y el control, da prioridad a la responsabilidad, al logro y a la agilidad. En lugar de ser autoritario, un líder ACLS tendrá autoridad con una visión colectiva y un sentido del objetivo claros. Permitirá el crecimiento personal, la autorrealización y la realización del potencial tanto propio como de los empleados. Esto crea una cultura donde el feedback florece.

¿En qué tipo de entorno de negocio funciona mejor este estilo?

La ACLS es imprescindible en organizaciones grandes, complejas, multigeneracionales y globales. Crea una fuerza de trabajo diversa e interconectada y modelos colaborativos que dan lugar a la apertura a una transformación cultural de toda la empresa.

¿Cómo se traduce la ACLS en la cultura de una organización?

Las culturas tradicionales de liderazgo jerárquico tienden a tener estructuras centralizadas con una comunicación “de arriba hacia abajo” y microgestión (“mi verdad es LA verdad”). En cambio, la ACLS respalda la cultura de un modelo de gobernanza descentralizado y “colegiado”, con líderes visionarios que empoderan a otros. Estos líderes saben que capacitar a empleados para desarrollar sus habilidades es una manera de comprometerlos a asumir responsabilidades, a dar lo mejor de sí mismos, y a lograr objetivos exigentes, lo cual resultará en un trabajo en equipo exitoso.

El Liderazgo de Coaching suena bastante difícil. ¿Qué tipos de modelos mentales y competencias se necesitan para la ACLS?

El autoconocimiento y la creatividad son clave; un líder ACLS debe ser capaz de estimular la inteligencia colectiva, la creatividad colectiva y la responsabilidad colectiva. También necesitará un modelo mental de responsabilidad incondicional: la postura Protagonista vs. Víctima. Asimismo, deberá ser capaz de admitir que, como líder, no se puede saber todo, ver todo, ni tener razón, ni ser creativo todo el tiempo. Es fundamental asumir esta postura de Aprendiz para fomentar una cultura de feedback bidireccional permanente y poder delegar.

El estudio de Harvard indica que los mejores líderes dominan los siguientes cuatro, o más, Estilos de Liderazgo de Harvard: Formativo, Democrático, Afiliativo y Autoritario. Estos líderes dirigen empresas con culturas descentralizadas y empoderadas. Logran un alto nivel de compromiso por parte de las personas y construyen una sólida cultura de consciencia de sí mismo (mindfulness): autoconocimiento, autodesarrollo, responsabilidad incondicional, humildad ontológica, sentido del objetivo y autorrealización.

¿Existen situaciones en donde los otros dos Estilos de Liderazgo de Harvard funcionen en una organización?

El estudio de Harvard reveló que los líderes Coercitivos y Ejemplares pueden ser eficaces en situaciones de crisis o grandes cambios al combinarse con los otros cuatro estilos de liderazgo. Sin embargo, estas dos estrategias tienen el impacto más negativo en los seis componentes de la cultura organizacional (Flexibilidad, Responsabilidad, Estándares, Recompensas, Claridad y Compromiso).

Si bien los estilos Coercitivo y Ejemplar pueden crear resultados a corto plazo, los líderes saben que los fracasos a corto plazo pueden generar aprendizaje y beneficios a largo plazo (por ej., el tipo de innovación Pensamiento de Diseño (Design Thinking).

Nos contó mucho sobre las ventajas de la ALCS. ¿Hay algunas desventajas?

Manejar una empresa con la ACLS requiere contar con líderes versátiles y bien capacitados que quieran utilizar estos estilos de liderazgo mientras enfrentan la gran presión de una economía “tiene que hacerse ahora”. Tal como acabo de decir, habrá situaciones en las que es necesario entender que el fracaso a corto plazo puede generar aprendizaje y beneficios a largo plazo. En general, se considera que formar gente lleva demasiado tiempo y recursos; por lo cual, la ACLS requiere un líder fuerte que esté dispuesto a dejar tiempo libre para este proceso de formación. Este tipo de líder debe hacer una inversión de recursos y tiempo a corto plazo con el objetivo de lograr beneficios a largo plazo.

En conclusión, lo que está recomendando es un cambio de cultura. ¿Qué le sugeriría a un líder interesado en este tipo de liderazgo y cultura?

Diría, no hable sobre esto y no lo “haga”… mídalo, poséalo y sea eso.

La cultura se compone de los mensajes que las personas reciben acerca de cómo se espera que piensen, actúen e interactúen a fin de integrarse a una organización determinada. Es así de simple, básico.

Los modelos mentales y las conductas de liderazgo “Mando & Control” dicen mucho acerca de cómo se espera que uno piense, actúe e interactúe. La Estrategia de Liderazgo de Coaching también hace esto…aunque de una manera muy diferente.

[1] https://hbr.org/2000/03/leadership-that-gets-results

En un artículo reciente, mis colegas Fran Cherny y Thierry De Beyssac se expresaron sobre el Síndrome del Superviviente con algunas reflexiones; cómo los desafíos actuales tienen el potencial para crear un  trauma organizacional que afecta todas las dimensiones del negocio y cuál es la mejor manera de abordarlo. En su artículo, ofrecen algunas medidas para ayudar y brindar apoyo a sus empleados mientras atraviesan ese momento juntos. La primera medida: “poner las cosas sobre la mesa”.  ¿Qué significa «poner las cosas sobre la mesa?” ¿Qué puedo hacer de manera diferente para ayudarme a mí mismo y a los que me rodean durante este momento difícil?

What does it mean to “put things on the table?”

Las emociones que se desencadenan en nosotros por un mundo en constante “Modo VUCA Recargado” pueden ponernos en un lugar que oscila entre la represión nociva y la explosión brutal. La ira, por ejemplo, penetra sin tapujos o late bajo la superficie. Mientras hablamos con colegas, amigos o familiares, casi puede teletransportarse a través de dispositivos remotos. Quisiera agregar que en la medida que la emoción «nos posea», no hay salida. Haremos lo que haga la emoción, solo para lamentarlo después. Diremos cosas que lastiman a otros, haremos promesas que son imposibles de cumplir … lo que sea.

Me gusta ofrecer a mis clientes el siguiente concepto: “la única salida es enfrentando las cosas”. Para poner las cosas sobre la mesa, se debe entrar en un espacio de mayor sabiduría y compasión.

 

¿Cómo lo hace?:

  1. Tomando unos respiros profundos de conciencia: Se aparta de la historia. Ahora es “usted el que posee a la emoción” y no “la emoción que lo posee a usted”. Toma perspectiva de su pensamiento. El “Yo” (la persona) que tiene el pensamiento NO es el pensamiento. Siente enojo en lugar de estar enojado.
  2. Aceptando la emoción incondicionalmente: Darse cuenta de que la emoción tiene todo el sentido, dada la historia que se está contando a sí mismo.
  3. Analizando la historia detrás de la emoción: Cada emoción tiene una historia arquetípica. Por ejemplo, la ira o la frustración tiene la historia: «algo malo está pasando y no debería estar pasando».
  4. Expresando sus pensamientos e ideas desde un lugar de tentativa y humildad: Mientras conversa con sus colegas o líderes sobre lo que está pasando, adopta la perspectiva de las buenas intenciones de todos. Incluso cuando no entiende lo que sucede, usted asume que las personas a cargo de tomar las decisiones se preocupan por todos.
  5. Indagando sobre los pensamientos e ideas de los demás desde una postura de querer aprender o de curiosidad: La combinación del punto 4 y 5 crea la danza conversacional donde cualquier tema puede ser tratado o puesto sobre la mesa.

 

Poner las cosas sobre la mesa

Trabajar sobre los puntos del 1 al 3 es de suma importancia si desea tener una conversación constructiva. Adoptarlos establecerá las condiciones para el tipo de conversación que desea tener. La promesa es que podrán entenderse mejor. De esta manera, tomarán mejores decisiones, con mayor fundamento, en aras del bienestar del negocio, del equipo y de usted mismo. Ser capaz de abordar temas difíciles de manera abierta, afectuosa y compasiva es una excelente manera de mejorar la conexión entre sus empleados en estos tiempos tan complicados.

 

El desafío y la oportunidad

Este no es un artículo con la intención de juzgar lo que es “bueno” o “malo”, correcto o incorrecto. Escribo estas palabras para desafiarnos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean, incluso nuestros equipos y organización, acerca de cómo estamos respondiendo a la situación actual. Creo que este es el momento de pasar de los consejos prácticos sobre cómo sobrellevar el teletrabajo, a un nivel más profundo de reflexión individual y conciencia colectiva. Porque, o todos salimos de esto juntos y más unidos, o muchas personas y negocios lo sufrirán más de la cuenta, creando un impacto enorme del que probablemente nos tomará años recuperarnos como sociedad.

Muchos de los líderes con los que trabajo piensan que el momento indicado para trabajar sobre la cultura organizacional, y “cómo estar más alineados con nuestros valores declarados”, es “cuando tenemos tiempo para ello”. Permítanme decirles algo, alto y claro: ¡no hay mejor momento para mover la cultura hacia donde deseamos, que una situación de crisis desafiante!

La gente nos está observando ahora más que nunca. La cultura no es sólo lo que decimos en los eventos corporativos y en los correos electrónicos oficiales, sino lo que hacemos, sobre todo, en circunstancias difíciles. La cultura se construye a través de los mensajes que enviamos todos los días (intencionados o no), con cada acción que tomamos, para mostrarle a la gente lo que realmente es valorado aquí.

Este es el momento

Sí, este es el momento de la verdad. No cuando las cosas van como se esperaba. La forma en que cada uno responda mostrará sus valores y cultura en acción. Este es el momento de tomar acciones y estar alineados con la mejor versión de cada uno, nuestro equipo y la organización a la que pertenecemos. Este es el momento de levantar la mano y elevar la conciencia, generando las acciones positivas necesarias en cualquier ecosistema al que pertenezcamos.

En los últimos días, he visto muchas formas en que las personas, las organizaciones y los gobiernos están respondiendo a la situación del Covid-19 y su impacto. He visto grandes ejemplos que inspiran; dónde las organizaciones y los gobiernos están tratando de crear soluciones para aquellas personas y entidades de las que son directamente responsables. Desde la creación de fondos públicos que se proporcionan para apoyar a las personas más afectadas, hasta empresas que crean nuevas políticas para hacer frente a desafíos nunca antes vistos para sus empleados y clientes. Y también, ha habido y, sigue habiendo cada día, demostraciones individuales de cómo podemos apoyarnos unos a otros como ciudadanos. ¡Esto es genial!

Pero también corremos un gran riesgo. He observado muchas otras situaciones en las que quizás de forma inconsciente, respondemos desde la “autoprotección” y el miedo. Dónde sólo se están centrando las respuestas sobre  el impacto en uno mismo o la propia organización. Incluso, si creemos que lo estamos haciendo muy bien, corremos el riesgo de perdernos en nuestra  auto indulgencia, y así quedar inconscientes de cuanto más podemos hacer. A veces nos desconectamos de lo que hemos dicho y compartido en el pasado; empezamos a funcionar cada vez más en piloto automático. Veo y escucho a personas en organizaciones haciendo cosas porque “me dijeron”, sin desafiar si esas solicitudes y acciones están alineadas o no con lo que queremos ser y nuestros valores declarados.

En la última década, las organizaciones han estado compartiendo públicamente cómo son más conscientes de su impacto en el medio ambiente (¡que no es sólo ser más “verde”!). Han estado hablando de la necesidad de verdaderas “asociaciones” y el cuidado de todos sus grupos de interés (cuidando de toda su cadena de valor y la sociedad en general, no sólo de los accionistas). Las empresas han estado compartiendo en los medios de comunicación y con sus empleados, valores como “empatía”, “responsabilidad” e “innovación”. Las noticias han estado llenas de declaraciones de Consejeros Delegados y líderes en general, con una o más de estas palabras. ¿Aprovecharán esta crisis para mostrar cómo lo hacen realmente? ¿Serán capaces de mirar el panorama más amplio más allá de sí mismos?

Y para todos hacernos parte, nos invito a pensar a cada uno de nosotros, como individuos. De diferentes formas seguramente hemos estado compartiendo con amigos y colegas cuáles son nuestros valores. Cosas como empatía, respeto, libertad de elección, amor, entre otros. Si piensas en tus valores, algo similar, virtuoso y positivo, seguramente emergerá.

Entonces, la pregunta fundamental es, ¿Cómo estamos respondiendo a los desafíos? ¿De acuerdo con nuestros valores al máximo posible? Y permítanme compartir una vez más, que la intención de este artículo es desafiarnos a hacer una pausa y reflexionar sobre dónde no estamos viviendo alineados con nuestros valores, y cómo esto podría estar contribuyendo a posibles problemas futuros (o soluciones). Esta es una invitación a todos nosotros a aprender nuevas formas en las que podemos traer a la vida nuestra “mejor versión”, como individuos, a través del equipo al que pertenecemos o lideramos, y a través de la organización en la que trabajamos. ¿Será cada uno de nosotros capaz de mirar la situación mas allá de nuestros propios miedos y necesidades?

Creando coherencia

Espero que, si todavía están leyendo, ya tengan algunas buenas ideas sobre cómo desafiarse a ustedes mismos. Quiero compartir algunas de las cosas que me vienen a la mente como acciones críticas a tomar, que pueden ayudarnos a todos a traer lo mejor de cada uno y aprovechar esta oportunidad para fortalecernos como comunidad.

1. Aceptar

Primero lo primero:  aceptar lo que está pasando, observarnos a nosotros mismos, tomar conciencia de cualquier emoción que esta situación pueda desencadenar en nosotros. ¿Miedo? ¿Victimización?  ¿Oportunidad? Sólo aceptando lo que está sucediendo, y cómo nos sentimos al respecto, podremos encontrar un camino a seguir. Y si todos lo hacemos desde un lugar de gratitud por lo que tenemos, si podemos centrarnos en cómo podemos responder para hacer de todo esto la mejor situación posible y lo que podemos aprender, puedo asegurarles que será mucho más fácil.

2. Recordemos nuestra cultura deseada y declaraciones de valores

Tómense un tiempo con ustedes mismos para escribir cuáles son sus valores. Cómo te gustaría ser visto y reconocido por otros. Esto nos recuerda quiénes somos como nuestro “mejor yo”. Y ese es el que más necesitamos traer todos en estos momentos.

Si diriges un equipo (o como miembro de él), es el momento de hacer el mismo ejercicio con tu gente. Tómense unos minutos y piensen y registren cuáles son sus valores como equipo y como organización, y qué quieren comprometerse a sostener y representar. Este es el momento de mostrar el camino y cambiar la cultura de forma positiva. Y luego, pasar a la acción. Crea un momento para alinear qué acciones concretas tomarán y aquellas cosas que es mejor dejar de hacer.

3. Levantemos la mano

En los últimos años, muchas personas y organizaciones han puesto el “coraje” en el centro de sus necesidades de comportamiento para ser más innovadores, para probar y aprender nuevas formas de hacer las cosas. ¡Este es el mejor momento para practicar! ¿Y si todos practicáramos tener el valor de desafiar el status quo?

¿Cómo podemos crear el tiempo, el espacio y la seguridad psicológica para que la gente hable y comparta las cosas que tal vez no estamos viendo que podemos hacer mejor?

¿Qué pasaría si todos aprovechamos esta situación para practicar en cada cena familiar, en cada reunión de equipo, en cada pequeño chat en línea; lo que podemos hacer de manera diferente?

Esta es una gran oportunidad para hacer que “coraje” e “innovación” formen parte de nuestra cultura, y no esperar a “los buenos tiempos” para hacerlo. Podría ser demasiado tarde.

4. ¡Solidaridad!

Incluso si no está escrito cómo uno de los valores declarados a nivel personal u organizacional, creo que por aquí pasa gran parte de la solución: ¡Solidaridad!

Angela Merkel compartió esta palabra la semana pasada y me hizo pensar. La mayoría de los gobiernos trataron de evitar el cierre de actividades debido al enorme impacto en la economía en general, y principalmente en las pequeñas y medianas empresas, donde la mayoría de la gente trabaja (¡sí, hay un mundo más allá de la organización en que trabajamos!). Pero ahora, con las acciones que han tomado por razones de salud pública, no hay forma de evitar el enorme impacto que esto tendrá. La gran pregunta ahora es si las pequeñas y medianas empresas (¡y muchas grandes también!) pueden mantenerse a flote, con el impacto de este resultado afectando a millones de trabajadores y a todas las cadenas de valor asociadas.

Si tienes entradas para un concierto (como yo, que tengo dos en los próximos dos meses) y le pides a los organizadores que te reembolsen el dinero, en lugar de esperar y permitirles reprogramar una fecha posterior, es posible que estés contribuyendo a una crisis financiera que nos impactará a todos. Sí, cada acción genera un efecto dominó en una economía global. Nosotros también. Y este es el momento para que pensemos más allá de nosotros mismos. Encontraremos un camino a seguir, juntos, y aquellos que no honren nuestra confianza seguramente se verán afectados en el futuro. Porque recordemos, que el intercambio más importante que hacemos cada día, no es el dinero, sino la confianza.

En mis años de trabajo en el mundo de las “Organizaciones sin fines de lucro”, aprendí que la solidaridad no es regalar lo que ya no necesitamos, sino compartir aquello que tenemos. Sea lo que sea. La solidaridad en tiempos difíciles como este es el principal activo que tenemos para crear confianza y apoyo recíproco.

¿No tenemos la responsabilidad moral y ética en tiempos difíciles de usar todas nuestras capacidades y cualquier ápice de poder que tengamos, para apoyar a los que son parte de nuestra comunidad y están en una situación más vulnerable? ¿Qué haríamos en casa por nuestra familia en una situación de desastre natural? Seguramente nos ocuparíamos de los niños y los ancianos primero, aquellos que más lo necesitan. Y ahora, estamos en una de esas situaciones.

Entonces, ¿Pedirás que te devuelvan el dinero del teatro? ¿Cómo apoyarás a tus empleados? ¿Y la gente que podría haber tenido trabajo temporal durante la “alta temporada” que ahora no sucederá? ¿Le pedirás a ese pequeño hotel en el que te ibas a quedar de vacaciones o dónde ibas a celebrar un evento un reembolso completo, o hay alguna forma en la que puedas mantener la reserva para una fecha posterior? Hay hoteles que tienen una perspectiva de sólo 5% de ocupación durante semanas o incluso meses, artistas que no actuarán en un teatro por un tiempo, y estos son sólo algunos ejemplos de algo que es realidad en muchas industrias diferentes y está ya afectando a toda su cadena de valor. Entonces, ¿qué podemos hacer para ser parte de la solución?

No tengo las respuestas y no sé lo que es posible para cada uno de nosotros, cada negocio u organización. Lo que sí sé es, que, o nos cuidamos el uno al otro o estamos contribuyendo a que la economía se derrumbe aún más, y que la recuperación sea aún más difícil.

Y un gran resultado de empezar a pensar y actuar de esta manera será que, al menos, estaremos más conectados. Sí, todavía estamos a sólo una llamada de distancia uno del otro, y a veces simplemente un gesto hace la diferencia. Una llamada preguntando “¿Cómo estás lidiando con todo esto?”, “¿Puedo ayudarte de alguna forma?” y hacer estas preguntas con sincera curiosidad e interés, escuchar al otro de verdad, y tomar algunas acciones que, aunque sean pequeñas, pueden ser muy significativas, es una manera de compartir que realmente me importas. Tú. Tus seres queridos. Tu negocio. Nuestra relación y nuestro futuro.

Esta es una gran oportunidad, en tiempos en los que podríamos encontrar excusas para estar más aislados unos de otros, para conectar con lo que nos hace humanos y la mejor versión de nosotros mismos.

¿Estás listo para responder al desafío? Este es el momento de la verdad.

Este artículo fue publicado originalmente en LinkedIn en inglés.

 

 

 

El desafío y la oportunidad

Este no es un artículo con la intención de juzgar lo que es “bueno” o “malo”, correcto o incorrecto. Escribo estas palabras para desafiarnos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean, incluso nuestros equipos y organización, acerca de cómo estamos respondiendo a la situación actual. Creo que este es el momento de pasar de los consejos prácticos sobre cómo sobrellevar el teletrabajo, a un nivel más profundo de reflexión individual y conciencia colectiva. Porque, o todos salimos de esto juntos y más unidos, o muchas personas y negocios lo sufrirán más de la cuenta, creando un impacto enorme del que probablemente nos tomará años recuperarnos como sociedad.

Muchos de los líderes con los que trabajo piensan que el momento indicado para trabajar sobre la cultura organizacional, y “cómo estar más alineados con nuestros valores declarados”, es “cuando tenemos tiempo para ello”. Permítanme decirles algo, alto y claro: ¡no hay mejor momento para mover la cultura hacia donde deseamos, que una situación de crisis desafiante!

La gente nos está observando ahora más que nunca. La cultura no es sólo lo que decimos en los eventos corporativos y en los correos electrónicos oficiales, sino lo que hacemos, sobre todo, en circunstancias difíciles. La cultura se construye a través de los mensajes que enviamos todos los días (intencionados o no), con cada acción que tomamos, para mostrarle a la gente lo que realmente es valorado aquí.

Este es el momento

Sí, este es el momento de la verdad. No cuando las cosas van como se esperaba. La forma en que cada uno responda mostrará sus valores y cultura en acción. Este es el momento de tomar acciones y estar alineados con la mejor versión de cada uno, nuestro equipo y la organización a la que pertenecemos. Este es el momento de levantar la mano y elevar la conciencia, generando las acciones positivas necesarias en cualquier ecosistema al que pertenezcamos.

En los últimos días, he visto muchas formas en que las personas, las organizaciones y los gobiernos están respondiendo a la situación del Covid-19 y su impacto. He visto grandes ejemplos que inspiran; dónde las organizaciones y los gobiernos están tratando de crear soluciones para aquellas personas y entidades de las que son directamente responsables. Desde la creación de fondos públicos que se proporcionan para apoyar a las personas más afectadas, hasta empresas que crean nuevas políticas para hacer frente a desafíos nunca antes vistos para sus empleados y clientes. Y también, ha habido y, sigue habiendo cada día, demostraciones individuales de cómo podemos apoyarnos unos a otros como ciudadanos. ¡Esto es genial!

Pero también corremos un gran riesgo. He observado muchas otras situaciones en las que quizás de forma inconsciente, respondemos desde la “autoprotección” y el miedo. Dónde sólo se están centrando las respuestas sobre  el impacto en uno mismo o la propia organización. Incluso, si creemos que lo estamos haciendo muy bien, corremos el riesgo de perdernos en nuestra  auto indulgencia, y así quedar inconscientes de cuanto más podemos hacer. A veces nos desconectamos de lo que hemos dicho y compartido en el pasado; empezamos a funcionar cada vez más en piloto automático. Veo y escucho a personas en organizaciones haciendo cosas porque “me dijeron”, sin desafiar si esas solicitudes y acciones están alineadas o no con lo que queremos ser y nuestros valores declarados.

En la última década, las organizaciones han estado compartiendo públicamente cómo son más conscientes de su impacto en el medio ambiente (¡que no es sólo ser más “verde”!). Han estado hablando de la necesidad de verdaderas “asociaciones” y el cuidado de todos sus grupos de interés (cuidando de toda su cadena de valor y la sociedad en general, no sólo de los accionistas). Las empresas han estado compartiendo en los medios de comunicación y con sus empleados, valores como “empatía”, “responsabilidad” e “innovación”. Las noticias han estado llenas de declaraciones de Consejeros Delegados y líderes en general, con una o más de estas palabras. ¿Aprovecharán esta crisis para mostrar cómo lo hacen realmente? ¿Serán capaces de mirar el panorama más amplio más allá de sí mismos?

Y para todos hacernos parte, nos invito a pensar a cada uno de nosotros, como individuos. De diferentes formas seguramente hemos estado compartiendo con amigos y colegas cuáles son nuestros valores. Cosas como empatía, respeto, libertad de elección, amor, entre otros. Si piensas en tus valores, algo similar, virtuoso y positivo, seguramente emergerá.

Entonces, la pregunta fundamental es, ¿Cómo estamos respondiendo a los desafíos? ¿De acuerdo con nuestros valores al máximo posible? Y permítanme compartir una vez más, que la intención de este artículo es desafiarnos a hacer una pausa y reflexionar sobre dónde no estamos viviendo alineados con nuestros valores, y cómo esto podría estar contribuyendo a posibles problemas futuros (o soluciones). Esta es una invitación a todos nosotros a aprender nuevas formas en las que podemos traer a la vida nuestra “mejor versión”, como individuos, a través del equipo al que pertenecemos o lideramos, y a través de la organización en la que trabajamos. ¿Será cada uno de nosotros capaz de mirar la situación mas allá de nuestros propios miedos y necesidades?

Creando coherencia

Espero que, si todavía están leyendo, ya tengan algunas buenas ideas sobre cómo desafiarse a ustedes mismos. Quiero compartir algunas de las cosas que me vienen a la mente como acciones críticas a tomar, que pueden ayudarnos a todos a traer lo mejor de cada uno y aprovechar esta oportunidad para fortalecernos como comunidad.

1. Aceptar

Primero lo primero:  aceptar lo que está pasando, observarnos a nosotros mismos, tomar conciencia de cualquier emoción que esta situación pueda desencadenar en nosotros. ¿Miedo? ¿Victimización?  ¿Oportunidad? Sólo aceptando lo que está sucediendo, y cómo nos sentimos al respecto, podremos encontrar un camino a seguir. Y si todos lo hacemos desde un lugar de gratitud por lo que tenemos, si podemos centrarnos en cómo podemos responder para hacer de todo esto la mejor situación posible y lo que podemos aprender, puedo asegurarles que será mucho más fácil.

2. Recordemos nuestra cultura deseada y declaraciones de valores

Tómense un tiempo con ustedes mismos para escribir cuáles son sus valores. Cómo te gustaría ser visto y reconocido por otros. Esto nos recuerda quiénes somos como nuestro “mejor yo”. Y ese es el que más necesitamos traer todos en estos momentos.

Si diriges un equipo (o como miembro de él), es el momento de hacer el mismo ejercicio con tu gente. Tómense unos minutos y piensen y registren cuáles son sus valores como equipo y como organización, y qué quieren comprometerse a sostener y representar. Este es el momento de mostrar el camino y cambiar la cultura de forma positiva. Y luego, pasar a la acción. Crea un momento para alinear qué acciones concretas tomarán y aquellas cosas que es mejor dejar de hacer.

3. Levantemos la mano

En los últimos años, muchas personas y organizaciones han puesto el “coraje” en el centro de sus necesidades de comportamiento para ser más innovadores, para probar y aprender nuevas formas de hacer las cosas. ¡Este es el mejor momento para practicar! ¿Y si todos practicáramos tener el valor de desafiar el status quo?

¿Cómo podemos crear el tiempo, el espacio y la seguridad psicológica para que la gente hable y comparta las cosas que tal vez no estamos viendo que podemos hacer mejor?

¿Qué pasaría si todos aprovechamos esta situación para practicar en cada cena familiar, en cada reunión de equipo, en cada pequeño chat en línea; lo que podemos hacer de manera diferente?

Esta es una gran oportunidad para hacer que “coraje” e “innovación” formen parte de nuestra cultura, y no esperar a “los buenos tiempos” para hacerlo. Podría ser demasiado tarde.

4. ¡Solidaridad!

Incluso si no está escrito cómo uno de los valores declarados a nivel personal u organizacional, creo que por aquí pasa gran parte de la solución: ¡Solidaridad!

Angela Merkel compartió esta palabra la semana pasada y me hizo pensar. La mayoría de los gobiernos trataron de evitar el cierre de actividades debido al enorme impacto en la economía en general, y principalmente en las pequeñas y medianas empresas, donde la mayoría de la gente trabaja (¡sí, hay un mundo más allá de la organización en que trabajamos!). Pero ahora, con las acciones que han tomado por razones de salud pública, no hay forma de evitar el enorme impacto que esto tendrá. La gran pregunta ahora es si las pequeñas y medianas empresas (¡y muchas grandes también!) pueden mantenerse a flote, con el impacto de este resultado afectando a millones de trabajadores y a todas las cadenas de valor asociadas.

Si tienes entradas para un concierto (como yo, que tengo dos en los próximos dos meses) y le pides a los organizadores que te reembolsen el dinero, en lugar de esperar y permitirles reprogramar una fecha posterior, es posible que estés contribuyendo a una crisis financiera que nos impactará a todos. Sí, cada acción genera un efecto dominó en una economía global. Nosotros también. Y este es el momento para que pensemos más allá de nosotros mismos. Encontraremos un camino a seguir, juntos, y aquellos que no honren nuestra confianza seguramente se verán afectados en el futuro. Porque recordemos, que el intercambio más importante que hacemos cada día, no es el dinero, sino la confianza.

En mis años de trabajo en el mundo de las “Organizaciones sin fines de lucro”, aprendí que la solidaridad no es regalar lo que ya no necesitamos, sino compartir aquello que tenemos. Sea lo que sea. La solidaridad en tiempos difíciles como este es el principal activo que tenemos para crear confianza y apoyo recíproco.

¿No tenemos la responsabilidad moral y ética en tiempos difíciles de usar todas nuestras capacidades y cualquier ápice de poder que tengamos, para apoyar a los que son parte de nuestra comunidad y están en una situación más vulnerable? ¿Qué haríamos en casa por nuestra familia en una situación de desastre natural? Seguramente nos ocuparíamos de los niños y los ancianos primero, aquellos que más lo necesitan. Y ahora, estamos en una de esas situaciones.

Entonces, ¿Pedirás que te devuelvan el dinero del teatro? ¿Cómo apoyarás a tus empleados? ¿Y la gente que podría haber tenido trabajo temporal durante la “alta temporada” que ahora no sucederá? ¿Le pedirás a ese pequeño hotel en el que te ibas a quedar de vacaciones o dónde ibas a celebrar un evento un reembolso completo, o hay alguna forma en la que puedas mantener la reserva para una fecha posterior? Hay hoteles que tienen una perspectiva de sólo 5% de ocupación durante semanas o incluso meses, artistas que no actuarán en un teatro por un tiempo, y estos son sólo algunos ejemplos de algo que es realidad en muchas industrias diferentes y está ya afectando a toda su cadena de valor. Entonces, ¿qué podemos hacer para ser parte de la solución?

No tengo las respuestas y no sé lo que es posible para cada uno de nosotros, cada negocio u organización. Lo que sí sé es, que, o nos cuidamos el uno al otro o estamos contribuyendo a que la economía se derrumbe aún más, y que la recuperación sea aún más difícil.

Y un gran resultado de empezar a pensar y actuar de esta manera será que, al menos, estaremos más conectados. Sí, todavía estamos a sólo una llamada de distancia uno del otro, y a veces simplemente un gesto hace la diferencia. Una llamada preguntando “¿Cómo estás lidiando con todo esto?”, “¿Puedo ayudarte de alguna forma?” y hacer estas preguntas con sincera curiosidad e interés, escuchar al otro de verdad, y tomar algunas acciones que, aunque sean pequeñas, pueden ser muy significativas, es una manera de compartir que realmente me importas. Tú. Tus seres queridos. Tu negocio. Nuestra relación y nuestro futuro.

Esta es una gran oportunidad, en tiempos en los que podríamos encontrar excusas para estar más aislados unos de otros, para conectar con lo que nos hace humanos y la mejor versión de nosotros mismos.

¿Estás listo para responder al desafío? Este es el momento de la verdad.

Este artículo fue publicado originalmente en LinkedIn en inglés.