Empecemos por hablar de cultura y que significa.
Cada día, respiramos a fin de sobrevivir. El aire entra y sale de nuestros pulmones. Sabemos que el aire está ahí, pero nunca pensamos en eso. El aire nos permite hacer todo lo que hacemos; y al mismo tiempo, ni siquiera nos damos cuenta. Ocurre lo mismo con la cultura. La cultura permite que una empresa funcione. Pero al igual que el aire que respiramos, la misma se torna invisible, y nos olvidamos como la misma afecta todo lo que hacemos.
Definimos a la cultura como los mensajes, mayormente no verbales, que la gente de una empresa recibe sobre lo que es valorado. Luego la gente se adapta a fin de “integrarse” (es decir, pertenecer).
¿Cómo se crea la cultura? Como ejemplo, me gustaría mencionarles el libro “Una educación italiana” escrito por Tim Parks. El libro describe la vida de una familia británica expatriada en Italia. Los padres comienzan a darse cuenta que sus hijos son cada vez más “italianos”. Inicialmente, están intrigados por saber de dónde provenía esto. Luego intentaron entenderlo: los compañeros de la escuela, los vecinos, los medios y la religión, entre otras cosas. A fin de integrarse, los hijos empezaron a incorporar inconscientemente algunas conductas de las personas influyentes que los rodean, según lo que funcione para ellos. ¿Pueden pensar como todo esto está en juego en una empresa?
Retrotráiganse al primer día en el que llegaron a la compañía donde trabajan hoy en día. ¿Qué notaron? ¿La forma en que la gente hablaba, en que se relacionaban entre ellos, en que se tomaban decisiones? ¿Qué hay sobre las comunicaciones en general? ¿Y respecto del aspecto de la oficina? ¿Y lo que hace el jefe para ser exitoso? ¿Y quién es ascendido?
Entender cómo se crea la cultura y cómo influye sobre los empleados puede convertirse en una ventaja al trabajar sobre el cambio cultural en su empresa.
En los últimos años, la cultura se convirtió en un tema caliente. Escuchamos a la gente hablar sobre ella a menudo. La mayoría de las empresas están involucradas en algún tipo de iniciativa cultural. Esto se debe a que cada vez somos más conscientes acerca de cuán importante es contar con nuevas estrategias para trabajar, adaptarse al nuevo mundo en constante cambio, ser conscientes de las conductas que impulsamos, en virtud del contexto y del entorno que hemos creado hasta el momento y que las estrategias que funcionaron en el pasado sean existosas. Existe mucha más consciencia acerca de cómo las condiciones, el entorno, los incentivos, los valores y los mensajes que recibe la gente, crean un significado para que la gente haga lo que hace. El sentimiento de estar alineado con un propósito común y una forma de trabajar puede convertirse en una ventaja competitiva. Si el mundo cambia y nuestras estrategias organizacionales cambian, entonces nuestra cultura necesita cambiar con el fin de abastecer este nuevo mundo de posibilidades. Necesitamos recrear las condiciones para que la gente pueda florecer y fluir, dando sentido a un nuevo mundo.
Al mismo tiempo, cuanto más hablamos con la gente en las empresas, en RR.HH., lideres senior o con los CEOs, todos ellos sienten que es difícil lograr que todo este cambio ocurra a la velocidad que ellos esperan. Muchas veces pareciera ser más una carga que una gran oportunidad. ¿Cómo podemos hacer que el cambio cultural sea más simple? ¿Cómo podemos lograr que se produzca?
En esta serie de artículos, trataremos cinco creencias (historias que nos contamos como si fueran absolutamente ciertas) que incluso podrían convertirse en mitos. En lo que respecta al cambio cultural, los mitos lo hacen más difícil e incluso pueden tener un impacto sobre la forma en que enfocamos el cambio cultural y las herramientas que utilizamos para ello. ¿Están listos para acabar con los mitos?
No tan rápido. Exceder el límite de velocidad al intentar cambiar la cultura puede generar un caos.
Antes de sumergirnos en los mitos, hay algunas cosas que debemos considerar.
Nadie es un experto en cultura en un solo día. La mayoría de nosotros hemos tomado una clase de biología cuando íbamos a la escuela y podemos nombrar una cantidad decente de partes del cuerpo, órganos, etc. Sin embargo, esto no nos hace capaces de realizar una cirugía. La cirugía exige un nivel de habilidad diferente. Esto mismo se aplica a la cultura. Tenemos algún tipo de conocimiento, pero de ninguna manera estamos cerca de ser expertos. En nuestra experiencia, esto es algo que está siendo sobrestimado. Una empresa designará a una persona, generalmente un integrante del departamento de RR.HH., como la persona a cargo del cambio de cultura. Tener el título no los hace expertos, pero podrán convertirse en expertos en el futuro, aprendiendo un poco más cada día. ¿Se imaginan cuánto más pueden aprender en un año si consideran que todo es una oportunidad de aprender más acerca de la cultura?
Pueden empezar por reconocer que no necesitan saber todo en un día. Esto es difícil porque las grandes empresas se espera de la gente que sepa. En realidad, este es el primer paso para el cambio que desean impulsar. El peligro se produce cuando fingen que saben pero realmente no saben. Por lo tanto les sugerimos que dejen de fingir.
Comiencen por buscar adquirir experiencia. Piensen cual es la información que necesitan recibir a fin de ser capaces de cumplir con esta gran tarea.
No decidan enfocarse en todo a la vez. No pueden comer helado de un solo gran bocado (se les congelará la cabeza), ni tampoco pueden hacerlo con la cultura. Podría ser abrumador si se encuentran en el medio, como por ejemplo parados en una multitud. Imaginen como sería mirar por la ventanilla de un avión, cuando están a 30.000 pies de altura, y observan las distintas vistas de las ciudades y suburbios. Empiecen por ver la foto en general antes de acercar la misma. ¿Dónde quieren poner el foco de su atención? Me gusta usar la metáfora de la linterna. Si la cultura es un cuarto grande y oscuro, pueden prender la llave de luz e iluminar todo el cuarto, pero esto se vuelve rápidamente abrumador. Si toman su linterna, pueden enfocarse en un tema o tarea específica sin distracciones. Pero para eso, primero tienen que ver el cuarto grande; y luego llegarán las oportunidades. Porque aquello en lo que nos enfocamos, se expande.
Un nuevo proceso no cambia una cultura. Los procesos ayudan y son una parte integral del cambio de cultura. Pero para crear un cambio real y sostenible, existe otra capa.
Todos sabemos que pasó con el Titanic. Chocó con un témpano de hielo. No lo vieron venir, en parte debido al clima. Pero también fallaron en reconocer que el témpano de hielo es mucho más que su parte visible sobre el agua. Usamos esta analogía cuando hablamos del cambio de cultura. Lo que ven en la superficie es el producto o el resultado (es decir, los resultados de negocio). Esto es lo que denominamos el “tener”.
Justo debajo de la línea del agua, encontrarán los procesos, sistemas y símbolos que se necesitan para crear el cambio. Por ejemplo, para que una compañía pueda hacer frente al rápido crecimiento, la agilidad es una competencia clave, pero la agilidad no prospera en un entorno burocrático. ¿Qué proceso interno causa esto, y que puede modificarse en el proceso para que las cosas sean menos engorrosas? Esto es lo que denominamos el nivel del “hacer”. Acá es dónde ocurre el cambio adaptativo.
Ahora estamos buceando en la profundidad del océano, en donde se encuentra la base del témpano. Al igual que en el sistema operativo de sus computadoras, pueden cambiar los programas o el software; pero a fin de crear un cambio real, se necesita cambiar el hardware. Las formas en las que la gente piensa y actúa son el hardware; y a menos que cambien el hardware, no serán capaces de crear una nueva forma de “hacer” para lograr resultados diferentes en el futuro.
¿Qué mentalidades deben tener estas personas a fin de permitir que ocurra el cambio? Volviendo a la compañía que enfrenta el rápido crecimiento y en donde la agilidad es clave para no perder clientes frente a los competidores, digamos que lo que crea esto es la agilidad para tomar decisiones. En un sistema de mando y control, en donde cada decisión debe llegar al jefe y ser verificada internamente, esto sería muy difícil de lograr. Necesitan crear una mentalidad de confianza y empoderamiento, creyendo que las decisiones rápidas retribuyen más que algunos de los errores que podrían ocurrir, y creyendo que aprenderán de ello. Partiendo de esta mentalidad, pueden crear las condiciones para esto y las conversaciones necesarias para que esto suceda. Este es el nivel del “ser”. Acá es donde hablamos del cambio transformacional.
Tengo tres preguntas simples para hacerles hoy:
- ¿Cuáles son las fuentes principales de creación de cultura en su empresa, y cuáles son algunos de los principales accionadores para empezar a crear el cambio que necesitan?
- ¿En la medida en que participan del cambio cultural, dónde empezaron y por qué?
- ¿Qué cambios tiene que realizar la empresa en el nivel del “hacer”, luego que cambios tiene que realizar en el nivel del “ser” para lograr que se produzca el cambio de cultura?
El siguiente artículo de esta serie se titula: ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación.
